人力資源系統(tǒng)建設(shè)與統(tǒng)籌管理
●課程背景：
一.為什么有許多人質(zhì)疑
人力資源管理的價(jià)值與作用？
1、換湯不換藥——依舊是人事管理；
2、想到哪做到哪——沒有系統(tǒng)規(guī)劃；
3、只有人力資源部門忙——其他部門不參與；
4、為做人力資源管理而做人力資源管理——脫離企業(yè)經(jīng)營；
5、沒有幫助企業(yè)解決問題，創(chuàng)造價(jià)值——沒有體現(xiàn)應(yīng)有的作用；
6、效率較低——跟不上企業(yè)E化管理的節(jié)奏。
二.為什么許多人力資源管理培訓(xùn)難以見成效？
1、分割培訓(xùn)——單個(gè)模塊無法正常運(yùn)作；
2、太學(xué)術(shù)化——好看好聽不好用；
3、可操作性不好——培訓(xùn)者經(jīng)驗(yàn)不足，水平不夠；
4、過于講究培訓(xùn)形式——忽略了內(nèi)容；
5、一知半解——缺乏案例。
●課程的特點(diǎn)
1、既抓住重點(diǎn)，又體現(xiàn)系統(tǒng)；
2、強(qiáng)化基礎(chǔ)，強(qiáng)化實(shí)操；
3、打破傳統(tǒng)培訓(xùn)的做法，讓被培訓(xùn)者回去能操作；
4、杜絕分割培訓(xùn)，幫助學(xué)員統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理；
5、使學(xué)員不再盲目學(xué)習(xí)，盲目使用，而是根據(jù)企業(yè)的條件，建立適合本企業(yè)的人力資源管理體系，做本企業(yè)較有價(jià)值的工作；
6、有理論，有實(shí)操，有研究，有案例，有方法，有工具，有經(jīng)驗(yàn)，有教訓(xùn)；
7、現(xiàn)場解答問題，提供解決思路；
●課程內(nèi)容
重點(diǎn)模塊:
1、HR規(guī)劃2、職位分析3、職位評估4、薪酬設(shè)計(jì)5、
KPI設(shè)計(jì)
6、績效考核7、
任職資格管理8、長期激勵(lì)9、
面試技巧10、HR的E化管理
每個(gè)模塊授課方式
1、價(jià)值與作用；
2、設(shè)計(jì)與制作的方法；
3、設(shè)計(jì)與制作的工具及應(yīng)用；
4、設(shè)計(jì)與制作的步驟及詳細(xì)介紹；
5、設(shè)計(jì)與制作可能碰到的困難與問題及解決思路；
6、成功的案例（如
華為、萬豐集團(tuán)、大洋集團(tuán)、北方工業(yè)等數(shù)以百計(jì)的案例分享）
7、案例對比分析；
8、現(xiàn)場設(shè)計(jì)實(shí)操；
9、設(shè)計(jì)實(shí)施詳解；
10、實(shí)施的方法；
11、實(shí)施中常見的困惑與問題及解決方案；
12、實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；
13、實(shí)施中注意的問題；
14、實(shí)施所需的條件與環(huán)境；
15、實(shí)施的幾大難點(diǎn)；
16、與其他模塊的關(guān)系與接口；
17、多種方式與模式及其案例的優(yōu)劣分析；
18、不同部門與職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與主要工作任務(wù)；
19、可能的風(fēng)險(xiǎn)；
20、成功與失敗的關(guān)鍵因素。
可能涉及的案例(所以例子皆來源講師親身經(jīng)歷)
1、國藥集團(tuán)2、中國銀行3、華為4、萬豐集團(tuán)5、粵電集團(tuán)
6、山海玻璃（中美合資）7、北方工業(yè)8、富山王氏（日資）9、大洋電機(jī)
10、深圳郵政11、運(yùn)發(fā)集團(tuán)12、貴研集團(tuán)……
模塊課程舉例
模塊5
構(gòu)建以KPI為核心的績效考核體系
第一單元：
績效管理的八大困惑
◇為什么現(xiàn)在企業(yè)界會(huì)發(fā)出一種反績效管理的聲音？
◇為什么許多企業(yè)的績效考核不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？
◇為什么績效考核常常“走形式”？
◇為什么越考核麻煩越多？
◇績效考核的功能或目的到底是什么？
◇績效考核做到什么程度才叫有成效？
◇不搞績效考核行不行？
◇績效考核難以堅(jiān)持下去，怎么辦？
第二單元：什么是KPI及如何設(shè)計(jì)KPI體系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由來；2、如何正確認(rèn)識和理解KPI？
3、KPI為什么能在企業(yè)得到廣泛的應(yīng)用?
二、KPI的價(jià)值：
◇使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)◇使企業(yè)的文化落地
◇使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為
◇使員工的工作規(guī)范化◇使員工的自我管理成為現(xiàn)實(shí)
◇使各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了良好的保障◇使分配更加合理，更具有激勵(lì)性
三、KPI的多種模式及其分析（舉例）
◇某國際咨詢公司以“
平衡計(jì)分卡”為“原型”的KPI模式
◇某知名大型企業(yè)國際營銷函電部的KPI模式
◇國內(nèi)北京某咨詢公司的KPI模式
◇某大學(xué)咨詢機(jī)構(gòu)KPI模式
◇金方策模式
四、如何進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)？
◇誰來設(shè)計(jì)KPI？◇KPI的設(shè)計(jì)一般程序與方法；
◇KPI體系建設(shè)的程序與步驟；◇KPI的設(shè)計(jì)工具
職責(zé)領(lǐng)域分析法工作流程分析法魚骨頭法圖表規(guī)范法平衡計(jì)份卡法
◇案例分析---萬豐奧特集團(tuán)的KPI體系建設(shè)介紹
五、KPI的配分方法
1、經(jīng)驗(yàn)判斷法2、打分法
六、如何對KPI指標(biāo)進(jìn)行量化？
1、如何理解量化考核？2、碰到難以量化的指標(biāo)怎么辦？
七、KPI是否都通用？
八、關(guān)于KPI指標(biāo)中的關(guān)鍵事件理解
十、如何將KPI指標(biāo)層層分解？
十一、職能與研究人員可以設(shè)計(jì)KPI嗎？？
十二、如何來衡量一個(gè)KPI指標(biāo)是否合理？
第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路
1、理解失誤；2、面面俱到；3、數(shù)據(jù)失真；4、馬虎應(yīng)付；
5、避重就輕；6、缺乏基礎(chǔ)；7、指標(biāo)未考慮應(yīng)用；
8、碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對績效考核全盤否定；
9、KPI設(shè)計(jì)階段不參與，實(shí)施階段不理解，設(shè)計(jì)階段不重視，實(shí)施階段有問題；
第四單元：績效考核管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案
1、HR部門不可大包大攬，替代工作：
2、把績效管理當(dāng)作額外工作
3、天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”
4、缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)
5、為考核而考核
6、有人認(rèn)為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由
管理者決定評價(jià)結(jié)果
7、以為KPI是固化不變的
8、考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來應(yīng)用？
9、如何確定考核等級？
10、如何減少“強(qiáng)行限制比例”帶來的副作用？
模塊4
動(dòng)態(tài)薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)
一、薪酬戰(zhàn)略
1.分配與戰(zhàn)略的關(guān)系2.為什么許多企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)未涉及
薪酬管理
3.薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵4.一些企業(yè)沒有考慮薪酬策略是怎樣設(shè)計(jì)薪酬的
5.薪酬戰(zhàn)略的作用6.如何設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略7.薪酬戰(zhàn)略案例與分析
二、高激勵(lì)性薪酬
1.薪酬的高激勵(lì)性是如何實(shí)現(xiàn)的
2.激勵(lì)要素職位業(yè)績能力風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)潛力
………
3.激勵(lì)要素分解及實(shí)施方法
a)薪酬與職位
如何進(jìn)行職位分析——職位分析方法職位分析工作在薪酬分配中的作用
如進(jìn)行職位評估——職位評估方法職位評估實(shí)踐介紹
b)薪酬與業(yè)績
如何進(jìn)行績效考核——績效考核常見的方法
如何將薪酬與業(yè)績掛鉤——掛鉤方法常見的困惑；問題與解決方法
c)薪酬與能力
薪酬為什么要考慮能力因素能力可評價(jià)嗎
如何認(rèn)定能力的高低——能力考察方法如何將薪酬與能力掛鉤——掛鉤方法
常見的困惑，問題與解決方法
d)薪酬與工作風(fēng)險(xiǎn)
薪酬為什么要考慮工作風(fēng)險(xiǎn)如何考慮工作風(fēng)險(xiǎn)
e)薪酬與職責(zé)
如何進(jìn)行職責(zé)管理——職責(zé)管理方法如何將薪酬職責(zé)掛鉤——掛鉤方法
f)薪酬與潛力
薪酬為什么要考慮潛力
潛力可評價(jià)嗎；如何評價(jià)——潛力評價(jià)方法
如何將潛力與薪酬掛鉤——掛鉤方法
三、PCPC薪酬模式
1.薪酬為什么應(yīng)是動(dòng)態(tài)的2.如何“動(dòng)”起來——動(dòng)態(tài)方法3.PCPC是如何實(shí)現(xiàn)的
四、寬帶薪酬
1.什么是寬帶薪酬2.寬帶薪酬是如何體現(xiàn)的3.寬帶薪酬的價(jià)值與作用
五、如何設(shè)計(jì)PCPC薪點(diǎn)表
1.薪點(diǎn)表在設(shè)計(jì)的方法2.薪點(diǎn)表的運(yùn)用
3.薪點(diǎn)表的維護(hù)4.如何使用市場調(diào)研成果
六、為什么說薪酬是管理理念與價(jià)值導(dǎo)向的體現(xiàn)？
1.激勵(lì)向誰做傾斜2.激勵(lì)如何打破官本位
3.激勵(lì)如何打通職位以掘通道4.激勵(lì)如何體現(xiàn)管理重點(diǎn)的牽引
5.激勵(lì)如何改變員工行為
七、薪酬方案是如何完成的——方法程序與步驟
1.明確問題方向與目的——薪酬?duì)顩r調(diào)研方法與手段
2.內(nèi)部定位——三維定位
3.外部定位——薪酬調(diào)研
4.結(jié)構(gòu)分析與改進(jìn)——確定薪酬的前提
5.分配方式——現(xiàn)代薪酬變革的方向
6.核算方式與方法——“資方”的意向與價(jià)值取向
7.調(diào)整政策與方法——類別與方法
8.薪酬的切換策略——多種模式介紹
八、獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)方法
九、長期激勵(lì)
虛擬股權(quán)分配方法與介紹成功案例分享
十、福利的設(shè)計(jì)方法
十一、計(jì)件工資設(shè)計(jì)方法
十二、高管人員薪酬設(shè)計(jì)方法
十三、其他
1.新員工工資如何定位2.工資增長率經(jīng)驗(yàn)法
3.新老員工薪酬倒掛處理法
4.薪酬年度預(yù)算
5.分、子公司薪酬分配控制