研發(fā)成本管理與優(yōu)化
課程背景
1、
成本管理是財務部門的工作，與研發(fā)部門無關
2、產(chǎn)品成本越低越好（成本管理 = 低成本？）
3、研發(fā)裁員是研發(fā)成本管理的“捷徑”
4、研發(fā)設備利用率越高越好
5、研發(fā)人員只需關注物料成本，不必關注研發(fā)設計成本與維護成本
6、研發(fā)人員工作需100%飽滿
......
上述關于研發(fā)成本管理的誤區(qū)廣泛存在，面對市場慘烈競爭，不少企業(yè)采用“粗放的”、“錯誤”的研發(fā)成本管理方法，如：盲目研發(fā)裁員雖然可取得立桿見影的“研發(fā)成本優(yōu)化”，但卻傷害了企業(yè)的長遠利益。還有部分企業(yè)，研發(fā)人員，尤其是管理人員缺乏必要的成本意識，不具備研發(fā)成本管理的系統(tǒng)技能，結果是：決定80%產(chǎn)品成本的研發(fā)活動一再錯失優(yōu)化成本的“良機”，導致產(chǎn)品推出市場之日前已注定失敗。
課程系統(tǒng)講授業(yè)已廣泛應用且行之有效的研發(fā)成本管理體系，通過學習，學員可系統(tǒng)掌握研發(fā)成本管理必備知識、技能，幫助企業(yè)在研發(fā)階段即開始鍛造自身產(chǎn)品成本優(yōu)勢。
課程收益
1、企業(yè)如何采取系統(tǒng)的成本管理與優(yōu)化策略？
2、成本管理的組織和職責是什么？
3、產(chǎn)品成本包括哪些內(nèi)容？
4、產(chǎn)品物料成本應注意哪些情況？
5、研發(fā)人力資源預算要注意哪些事項？
6、研發(fā)設備利用率是否適合作為考核
KPI指標？
7、研發(fā)不同階段應關注的成本管理重點是什么？
8、如何定義高性價比的產(chǎn)品？
9、如何選擇適銷對路的產(chǎn)品，如何對產(chǎn)品進行投資分析？
10、如何在研發(fā)階段打造產(chǎn)品的成本競爭力？
11、如何看懂并分析產(chǎn)品的利潤表和現(xiàn)金流量表？
12、如何對產(chǎn)品進行定價？掌握產(chǎn)品的六大定價策略
13、如何運用Tear-down、VA/VE？
14、如何發(fā)揮CBB、產(chǎn)品平臺的作用？
培訓對象
產(chǎn)品線副/總經(jīng)理、研發(fā)副/總經(jīng)理、
產(chǎn)品經(jīng)理、
研發(fā)項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師/架構工程師、資深研發(fā)工程師、采購經(jīng)理/研發(fā)采購工程師（服務于研發(fā)）。
課程大綱
第一章 研發(fā)成本管理的重要性
1、研發(fā)成本管理及優(yōu)化的的常見誤區(qū)
1.1成本管理是財務部門的工作，與研發(fā)部門無關
1.2產(chǎn)品功能越多越好
1.3產(chǎn)品性能越高越好
1.4產(chǎn)品成本越低越好（成本管理 = 低成本？）
1.5研發(fā)設備利用率越高越好
1.6研發(fā)人員只需關注物料成本，不必關注研發(fā)設計成本與維護成本
1.7研發(fā)人員工作需100%飽滿
2、研發(fā)成本管理在
研發(fā)管理體系
IPD中的地位
2.1研發(fā)成本占產(chǎn)品成本的80%，是產(chǎn)品商業(yè)成功的關鍵
2.2多數(shù)企業(yè)對研發(fā)成本管理存在認識誤區(qū)
2.3成本管理、
績效管理、質量管理、
項目管理是IPD管理體系的支撐
2.4企業(yè)所有部門，尤其是研發(fā)需具備成本意識，研發(fā)管理人員需具備成本管理能力
第二章 研發(fā)成本管理的范疇
1、產(chǎn)品綜合經(jīng)濟成本
1.1共享成本
1.2批量器件
采購成本帶來成本降低
1.3研發(fā)綜合成本
1.3.1物料成本
1.3.2研發(fā)設計成本（預研成本、開發(fā)成本）
1.3.3維護成本
1.3.4生產(chǎn)成本
研發(fā)成本管理需全盤考慮，單獨削減單項成本，可導致其他部分成本的提高，如盲目削減物料成本可能提升維護成本。
案例： AK-47 VS. M-16
2、財務成本分析內(nèi)容
2.1
產(chǎn)品開發(fā)投入
2.1.1產(chǎn)品開發(fā)時間
2.2.2總投入
2.1.3已投入費用
2.2銷售預測
2.2.1銷售價格市場競爭力
2.2.2單位產(chǎn)品的平均售價
2.2.3未來3-5年總銷量/銷售收入
2.3產(chǎn)品開發(fā)綜合成本
2.3.1單位產(chǎn)品物料預測成本
2.3.2研發(fā)設計成本
2.3.3服務維護成本
2.3.4共享分擔成本
2.3.5采購降低成本
2.4各類業(yè)務費用
2.4.1生產(chǎn)制造成本
2.4.2銷售費用
2.4.3管理費用
2.4.4服務費用
2.4.5財務費用
2.5收益分析
2.5.1利潤總額
2.5.2平均毛利率
2.5.3平均凈利率
2.5.4開發(fā)投入產(chǎn)出比
2.5.5開發(fā)人員人均利潤
3、財務風險分析內(nèi)容
3.1盈虧平衡點
3.2投資回收期
3.3敏感性分析
3.4其他風險
4、研發(fā)各角色關注的財務成本活動
4.1產(chǎn)品線總經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理
4.1.1產(chǎn)品的收入成本分析
4.1.2產(chǎn)品的盈虧平衡點
4.1.3產(chǎn)品的投入產(chǎn)出分析
4.1.4產(chǎn)品的現(xiàn)金流分析
4.1.5新產(chǎn)品開發(fā)預算
4.1.6定期經(jīng)營分析
4.2產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理
4.2.1項目預算與核算
4.2.2項目的投入產(chǎn)出比、現(xiàn)金流占比、毛利率、盈虧平衡點
4.2.3定期項目預核算分析
4.3產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)工程師SE
4.3.1價格和產(chǎn)品的毛利率
4.3.2根據(jù)價格和毛利率優(yōu)選設計方案
4.3.3設計過程中考慮方案的經(jīng)濟性，綜合經(jīng)濟成本（物料成本、研發(fā)設計成本、維護成本）
4.3.4 CBB帶來的采購成本下降
第三章 研發(fā)人員成本管理能力模型
1、基礎知識
1.1 NPV-Net Present Value凈現(xiàn)值
1.2 IRR- 內(nèi)部回報率
2、能力模型
2.1收入分析能力（毛利率、凈利潤、盈虧平衡點、投入產(chǎn)出比等財務指標）
實戰(zhàn)演練
2.2現(xiàn)金流分析能力
2.3虛擬預算表制作能力
實戰(zhàn)演練
2.4
預算管理能力
實戰(zhàn)演練
2.5市場分析能力（定價策略）
第四章 產(chǎn)品的目標成本管理
案例分析：印度NANO汽車 VS. 寶馬汽車
1、成本管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略的一致
1.1成本管理≠低成本
2、目標價格與目標成本
3、產(chǎn)品戰(zhàn)略（企劃）決定目標成本
4、客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS
5、以客戶價值為核心選擇細分市場
5.1依據(jù)價值地圖Value Map選擇細分市場
案例分析：印度冰箱案例
5.2依據(jù)大數(shù)據(jù)選擇細分市場
案例分析：7天連鎖
6、成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(
價值工程)
7、提升客戶價值的幾種方式
8、VA/VE的程序方法
9、
QFD與VA/VE相結合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性
第五章 降低目標成本的常用措施
1、Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）
1.1Tear-Down的作用
1.2如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本
1.3使用Tear-Down注意事項
1.4 Tear-Down與VA/VE結合，分析產(chǎn)品的競爭力與改進點
2、通過DFX降低產(chǎn)品的制造與維護費用
2.1 DFX對產(chǎn)品綜合成本的影響
2.2 DFX在產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要活動
2.3后端人員如何在研發(fā)過程中對DFX起到重要作用
案例分析：一場質量引發(fā)的血案
3、CBB（共用構件模塊）與產(chǎn)品平臺用以大幅度降低成本
3.1 CBB與平臺的概念
3.2 CBB與平臺對產(chǎn)品成本的影響
案例分析：某大型集團如何通過CBB建設優(yōu)化成本
4、物料選型與
供應商管理對產(chǎn)品成本的影響
4.1物料選型對采購總成本的影響
4.2新增物料對綜合成本的影響
5、外購和自制決策
5.1研發(fā)過程中的供應商管理職責
5.2研發(fā)過程中有哪些供應商管理活動，何時進行
5.3建立與供應商的戰(zhàn)略關系
案例分析：APPLE的供應商管理模式
第六章 研發(fā)項目中質量、進度與成本的平衡
1、研發(fā)項目SQCT（范圍、質量、成本、進度）的約束關系
1.1進度與成本的平衡
1.2進度的機會成本模型
案例分析：項目費用與進度的權衡
2、質量與成本的平衡
2.1
質量成本的概念，保證成本與失敗成本
2.2產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對成本的影響
2.3質量成本曲線，最佳質量成本
案例分析：質量成本教訓
第七章 如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實成本管理
1、研發(fā)成本管理組織
2、研發(fā)流程中的成本管理活動——面向成本設計的要點
3、
產(chǎn)品規(guī)劃及預研階段的成本管理要點
3.1考慮競爭關系與產(chǎn)品定位
3.2考慮平臺選用對成本的長期趨勢
3.3考慮關鍵零部件及供應商
4、開發(fā)各階段的與成本相關的產(chǎn)品開發(fā)與管理活動要點
4.1產(chǎn)品概念設計與選擇階段目標成本對比與選擇
4.2概念及概要設計階段競品分析、CBB計劃對目標成本的綜合影響
案例分析：目標成本的分解
4.3詳細設計時對目標成本的落實
4.4如何跟蹤重點零部件的目標成本達成情況
4.5各階段成本優(yōu)化的可行措施分析