中長(zhǎng)期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
課程目的
探討十三五戰(zhàn)略滾動(dòng)規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制的操作技巧，探討如何提升集團(tuán)公司的戰(zhàn)略
執(zhí)行力。
課程內(nèi)容
課程大綱
第一天中長(zhǎng)期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（時(shí)間安排：6小時(shí)）
1第一部分中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么
1.中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
2.有效公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的一致性
3.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核一致性的有效工具——
平衡計(jì)分卡
案例：長(zhǎng)安汽車BSC+CS1633戰(zhàn)略管理體系、華潤(rùn)集團(tuán)BSC+6S管理體系
ü平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；
ü平衡計(jì)分卡全球與中國(guó)最佳實(shí)踐介紹。
5.中長(zhǎng)期戰(zhàn)略滾動(dòng)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的五個(gè)步驟
第一步年度戰(zhàn)略環(huán)境分析與中期經(jīng)營(yíng)回顧會(huì)議；
第二步中長(zhǎng)期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂（3+3滾動(dòng)、5+1滾動(dòng)）；
第三步年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制；
第四步下達(dá)《業(yè)績(jī)考核表》；
第五步修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程。
案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、美國(guó)州政府、中航工業(yè)、EFD（中國(guó)）
2第二部分中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
1.戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長(zhǎng)篇大論。
2.中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的簡(jiǎn)單、集成與有效。
3.如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來(lái)簡(jiǎn)化“中長(zhǎng)期戰(zhàn)略修訂與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”的操作程序？
ü認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
ü戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對(duì)接
4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接
4.如何以戰(zhàn)略地圖與預(yù)算關(guān)系？
1）戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略預(yù)算
2）戰(zhàn)略地圖與運(yùn)營(yíng)預(yù)算
3）戰(zhàn)略地圖與財(cái)務(wù)預(yù)算
案例：巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國(guó)）、山西潞安集團(tuán)、瀘天化股份、美國(guó)陸軍總部等戰(zhàn)略地圖
3第三部分中長(zhǎng)期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)考核
1.戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失。
2.如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
3.鏈接戰(zhàn)略，提取
KPI與GS。
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法。
4．設(shè)計(jì)組織與員工《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟：
（以部門、崗位為例）
ü部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解
ü部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
ü匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查
ü填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫(kù)）
ü設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》
案例：國(guó)家電網(wǎng)、美宜佳、山重建機(jī)、長(zhǎng)安汽車、EFD中國(guó)、瀘天化股份等
4第四部分修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核運(yùn)行流程
1.戰(zhàn)略無(wú)法分解與落地關(guān)鍵因素3——缺乏規(guī)范的監(jiān)控流程。
2.戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的一般運(yùn)行流程。
3.需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保運(yùn)行流程實(shí)施？
4.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控：
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)（綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）戰(zhàn)略回顧會(huì)議；3）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議；4）業(yè)績(jī)述職報(bào)告
5.預(yù)防戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核監(jiān)督中的數(shù)據(jù)造假。
6.戰(zhàn)略績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤。
案例：某汽車公司戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程
5現(xiàn)場(chǎng)答疑
第二天集團(tuán)管控案例•方法•工具（時(shí)間安排：6小時(shí)）
1第一部分中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風(fēng)暴：大型企業(yè)集團(tuán)為什么需要集團(tuán)管控？
1.集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：
治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論
2.集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密。
3.中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案-“4+X總模型”：
3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
3．3管控流程與組織變革
3．4集團(tuán)
人力資源管理與企業(yè)文化
4.集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法：
第一步集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷
第二步集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
第三步集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
第四步集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第五步集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
案例——神華、中糧、華潤(rùn)、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營(yíng)集團(tuán)管控案例
5.集團(tuán)管控診斷模型介紹。
6.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)操作簡(jiǎn)介。
2第二部分集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
1．什么是集團(tuán)管控模式三分法？
2．金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)。
3．不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)。
4．集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征。
5．集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法。
案例——洛克西德-馬丁、美國(guó)雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
3第三部分母合分析+治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分
1.母合效應(yīng)分析：
1.1總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造分析；1.2總部功能定位
2.母子公司治理模式。
混合所有制國(guó)際與國(guó)內(nèi)案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團(tuán)、淡馬錫；中國(guó)建材、中聯(lián)重科、中航工業(yè)、中船重工
3.母子公司管控權(quán)責(zé)劃分：
不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分。
4第四部分管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
1．管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系。
2．組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系。
3．管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法：
3．1第一步管控流程與組織調(diào)研3．2管控流程規(guī)劃3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置
3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換
4．管理流程與管控子功能關(guān)系：
戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)
5．集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）。
6．管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系。
案例：波音公司、空客A380等國(guó)際集團(tuán)
流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例
5第五部分集團(tuán)人力資源與文化管控
1.集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)：
1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃
1．2核心人才人力資源管控
（人才庫(kù)建立、核心人才
任職資格評(píng)價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃）
1．3外派人員管理
(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)）
1．4集團(tuán)人力資源管理輸出
1．5子公司人力資源監(jiān)督控制
（人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)）
1．6投資并購(gòu)中的人力資源管理
1．7集團(tuán)本部人力資源管理
2.集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)：
案例：某國(guó)有與某民營(yíng)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例