BSC+OKR實戰(zhàn)難點解析
課程目的
對BSC、OKR、集團管控的全新認識與思考；與最頂尖的管理咨詢專家進行思想碰撞和交流；與其它集團公司的管理者共同開展分組實操演練
課程內(nèi)容
課程大綱
1第一部分互聯(lián)網(wǎng)+時代中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案
1.1“互聯(lián)網(wǎng)+”的前世今生與未來大趨勢
1.2“互聯(lián)網(wǎng)+”時代公司戰(zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行的挑戰(zhàn)與對策
1.3認識BSC、
KPI、MBO、EVA、OKR等戰(zhàn)略
績效管理工具
1.4“互聯(lián)網(wǎng)+”時代戰(zhàn)略績效管理的五大特征
1.5“互聯(lián)網(wǎng)+”時代戰(zhàn)略績效管理發(fā)展趨勢預(yù)測
ü扔掉KPI，跟著微軟與Google學習OKR？
üBSC、KPI、MBO、EVA、OKR理論交鋒與優(yōu)缺點比較
ü水火不容還是整合操作？
1.6“互聯(lián)網(wǎng)+”時代戰(zhàn)略績效管理實踐的成功要素
案例：深圳ABP股份、微軟公司、Google、Facebook、阿里集團、福特汽車、通用汽車等
2第二部分公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)
2.1多層次企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖
2.2“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的全球
平衡計分卡協(xié)會最新研究成果
2.3“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的公司使命、價值觀與愿景
2.4設(shè)定戰(zhàn)略目標與指標，繪制戰(zhàn)略地圖
案例一中國某股份有限公司戰(zhàn)略地圖
2.5鏈接《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略行動計劃表》
案例：ABC多元控股集團、EDD（中國）裝備、美宜佳、長安汽車、山重建機、潞安集團、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖
圓桌會議：公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬
3第三部分部門與員工OKR分解
3.1公司戰(zhàn)略地圖與部門Objectives的關(guān)系
3.2部門Objectives（目標）設(shè)計思路——戰(zhàn)略分解與協(xié)同分析
3.3部門Objectives設(shè)計步驟與方法
案例一：某公司Objectives價值樹分解實例
案例二：ABP科技公司Objectives協(xié)同分析
3.4部門KeyResults（關(guān)鍵成果）設(shè)計步驟與方法
工具：價值樹、魚骨圖
案例三：ADD公司某部門KR設(shè)計
3.5員工Objectives與KR的設(shè)計步驟與方法
3.6OKR模式下是否不需要進行績效考核？
圓桌會議：績效主義毀了索尼？
案例：某汽車公司E－NOVA－C評價案例；某裝備制造企業(yè)前臺OKR案例，某工程機械制造企業(yè)OKR數(shù)據(jù)收集案例
圓桌會議1：價值樹模型推導(dǎo)OKR；2：Objectives分解為KR的實戰(zhàn)模擬；3：OKR檢查實戰(zhàn)模擬；4：《部門OKR表》實戰(zhàn)演示
4第四部分BSC+OKR運行管理與監(jiān)督
4.1BSC+OKR整體運行管理流程介紹
4.2BSC+OKR的組織保障機制
4.3BSC+OKR的追蹤、指導(dǎo)與反饋
1）平衡計分卡報告系統(tǒng)
（OKR追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）
2）OKR績效分析會議
（會議目的、準備流程、召開流程）
3）OKR述職報告
4.4BSC+OKR的數(shù)據(jù)收集與操作技巧
4.5BSC+OKR面談
4.6BSC+OKR是否與薪酬激勵手段掛鉤？
圓桌會議：學員所在企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理運行監(jiān)督體系診斷討論
5第五部分“互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績效管理”運行切換與實施
5.1“互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績效管理”運行切換實施的兩大階段
5.2BSC+OKR運行切換實施難點解析
圓桌會議：貴企業(yè)戰(zhàn)略績效管理運行中問題的解決方案
5.3“互聯(lián)網(wǎng)+”時代戰(zhàn)略績效管理運行應(yīng)當注意的問題
5.4“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的BSC軟件
6第六部分現(xiàn)場答疑