任職資格與梯隊建設
課程背景
1.企業(yè)面對競爭激烈的人才市場，如何留住核心技術人才?
2.企業(yè)的業(yè)務迅速增長，技術人才跟不上企業(yè)發(fā)展的需求，如何通過資格標準實現有效牽引，加速人才成長？
3.面對激烈的市場競爭，如何讓技術人員像老板一樣思考，抓住每一次產品創(chuàng)新的機會？
4.團隊合作、知識積累、持續(xù)創(chuàng)新等企業(yè)戰(zhàn)略如何轉化為技術人員的實際行動？
課程收獲
1.分析企業(yè)推行
任職資格失敗的原因，分享
華為任職資格管理的最新動向。
2.通過培訓，了解如何建立各類技術人員的任職資格標準的方法和認證方法
3.通過培訓，了解如何建立技術人員雙重晉升機制和長期激勵機制的核心內容
4.通過培訓，了解任職資格體系建立的步驟與成功經驗。
課程大綱
一、智慧的勞動力：做正確的事并正確地做事
創(chuàng)新——企業(yè)持續(xù)制勝的法寶
企業(yè)三種類型的創(chuàng)新模式
企業(yè)創(chuàng)新對員工的要求
“讓聽得見炮聲的人最有權”（任正非）
案例分析：IBM成功轉型的背后
任職資格——企業(yè)創(chuàng)新基因
把任務變成機會，把機會變成任務
任職資格管理，明確員工創(chuàng)新的價值
任職資格管理，提高員工敬業(yè)度
案例分析：稻盛和夫的經營秘訣
二、職位族與職業(yè)發(fā)展通道設計
1、職位族設計
從“職位”到“職位族”，輕松駕馭組織的變化
職位族管理的三大目標
職位族設計的方法與步驟
案例分析：華為公司職位族
2、職業(yè)發(fā)展通道設計
從被動到主動,指引員工的發(fā)展方向
職業(yè)發(fā)展通道設計——雙重晉升機制
專家團模式實現管理與技術決策相分離
企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展通道設計
員工職業(yè)發(fā)展指導原則
成長期、穩(wěn)定期、實現期員工職業(yè)發(fā)展管理特點
案例分析：IBM公司職業(yè)發(fā)展通道
三、任職資格標準
1、任職資格標準框架
任正非眼中的任職資格
任職資格標準的三個層次
任職資格標準的三個特征
任職資格標準的國際比較
2、專業(yè)行為能力
專業(yè)能力模型設計步驟
專業(yè)能力模型的設計原則
專業(yè)能力模型的設計方法一：過程分析法
專業(yè)能力模型的設計方法二：戰(zhàn)略演繹法
專業(yè)能力模型的設計方法三：專家研討法
專業(yè)能力標準的五級定義
專業(yè)能力標準的設計緯度
專業(yè)能力標準的設計原則：MECE
提高標準精確度的兩種工具
案例分析：售后服務專業(yè)能力模型與標準設計
3、基礎能力
知識、技能的結構設計
知識、技能的五級定義
素質模型設計
素質定義——冰山模型
18種通用的素質
素質模型的建立方法
案例分析：研發(fā)員工的素質模型
四、任職資格測評方法與體系
1、測評方法
專業(yè)能力測評三要素——觀察、產品、證詞
專業(yè)能力測評的工具一：MSF
專業(yè)能力測評的工具二：STAR
專業(yè)能力測評方法一：階段述職
專業(yè)能力測評方法二：過程積分
知識技能測評方法——專家鑒定
案例分析：華為
秘書專業(yè)能力測評工具
2、測評組織
測評組織的人員組成
測評組織的層次結構
測評組織的有效管理
測評活動的階段與形式
3、比例控制
比例控制手段的有效性分析
誰來制定比例最有效？
比例的制定依據是什么？
比例控制手段的靈活運用
4、體系推行
企業(yè)推行任職資格失敗的原因分析
成功實施任職資格體系的五項基本原則
推行方案的策劃與制定
推行過程中經常出現的幾個問題與解決方法
五、任職資格在選、育、用、留工作中的應用
人力資源管理的新模式
基于任職資格的全面報酬體系設計
基于任職資格的課程體系開發(fā)
核心人才加速成長機制——人才資源池
基于任職資格的人才配置管理
案例分析：
研發(fā)項目經理資源池