采購績效的高低效行為對照
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為了更好地提升采購績效，提高采購
績效管理能力，
采購人員還應注意一些高、低效行為，通過比照，選擇正確的行為方式。
一、低效行為
● 不能準確分析財務報表
采購管理人員不關(guān)心財務報表，不能與財務部溝通，不清楚采購績效對企業(yè)經(jīng)營管理的影響，也不知道如何運用財務報表分解采購績效指標，導致指定的財務績效指標脫離實際，或者難以達到，或者沒有挑戰(zhàn)性。
●
平衡計分卡KPI指標設(shè)置不清
采購管理人員不知道如何運用平衡計分卡設(shè)置采購績效指標，只是盲目地照搬其他企業(yè)的方法，沒有進行實際調(diào)查，設(shè)置的指標不合理；也分不清4個指標的主次，將供應商考核指標放在次要位置。
● KPI指標制定不合理
采購管理人員沒有協(xié)助人力資源部制定KPI指標，或者制定的KPI指標籠統(tǒng)，量化指標較少，KPI指標沒有挑戰(zhàn)性或在規(guī)定期限內(nèi)根本無法達成。沒有合理設(shè)置各個指標的權(quán)重，導致核算結(jié)果嚴重失真。
● 沒有制定年度規(guī)劃與季度目標
采購部沒有制定年度規(guī)劃與季度目標，管理人員不重視，下層采購人員不關(guān)心，導致制定的年度規(guī)劃與企業(yè)年度目標不相符，季度目標缺乏實操性，起不到指導作用。
● 供應商績效管理不力
采購部沒有對供應商進行有效管理，供應商評估工作不到位，考核指標設(shè)置不合理；單方面要求供應商進行內(nèi)部改善，本身卻對供應商不進行輔導與監(jiān)督。
● 未進行采購業(yè)績報告
采購部沒有建立順暢的報告路線，沒有完善的例會報告體制，認為績效考核只是過形式，缺乏業(yè)績報告意識，年度總結(jié)過于簡單，對采購績效情況認識不清。
● 缺乏有效的采購績效管理
采購人員不注重績效考核結(jié)果，忽視績效計劃、績效面談、反饋及改進等內(nèi)容，沒有開發(fā)相關(guān)的管理報表，認為績效管理是人力資源部的事，與己無關(guān)，導致采購績效管理一片混亂，采購效率低下。
二、高效行為
● 熟練運用財務報表和戴明循環(huán)制定采購績效指標
采購管理人員積極與財務部、人力資源部協(xié)調(diào)配合，清楚采購對企業(yè)財務的影響，并根據(jù)財務報表分解采購績效指標。同時，有效運用戴明循環(huán)制定采購績效指標，實現(xiàn)了績效指標的全過程考核。
● 合理設(shè)置平衡計分卡指標
采購管理人員能訓練運用平衡計分卡制定采購績效，并確定將財務、內(nèi)部經(jīng)營和供應商三方面指標作為重點指標進行管理，且有效量化，提高采購績效指標的有效性。
● 采購KPI指標明確具體，核算準確
采購管理人員按照SMART原則，制定各項KPI指標，并將各項指標進行量化，細化工作態(tài)度和能力考核指標，保證了KPI指標的合理性，同時，運用層次分析法、專家咨詢法等方法確定指標權(quán)重，使采購績效指標主次分明。
● 有效提高供應商績效
采購部建立供應商評估系統(tǒng)，定期評估供應商，對供應商績效進行跟蹤與監(jiān)督并及時輔導。同時，積極整合供應商，與其建立長期合作關(guān)系，并引入競爭機制，激勵供應商改善績效。
● 積極整合采購職能
采購部能夠根據(jù)企業(yè)情況，整合采購職能，建立采購中心統(tǒng)一采購，進行
供應商管理、庫存管理、采購價格及
預算管理、績效管理和
合同管理等，提高了采購部的管理效率。
● 正確進行采購業(yè)績報告
采購部建立了明確業(yè)績的報告路線和季度例會體制，清楚地掌握采購業(yè)績情況及采購人員績效情況，及時提供支持，調(diào)整不合理的KPI指標，幫助采購人員改善績效。
● 有效開發(fā)和應用采購績效管理報表
采購部主的協(xié)助人力資源部進行全面績效管理，包括制定績效計劃、進行績效面談、反饋、考核實施及績效改進等工作，從而準確掌握采購績效，有效指導采購人員的工作，提高采購績效。