質量管理中的文化因素
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質量方法論經歷了泰勒制、福特制、統(tǒng)計質量控制、日本式全面質量管理、美國式全面質量管理、國際通行質量標準和卓越績效模式等演化過程。縱觀質量管理發(fā)展歷程，我們會發(fā)現(xiàn)一些特別的現(xiàn)象：為什么戴明墻內開花墻外香?為什么TQC在美國發(fā)芽，卻在日本開花結果?為什么在美國推行QCC失敗、而六西格瑪卻廣受歡迎？為什么零缺陷運動不被日本石川馨接受？這些問題的答案都與一個因素相關：文化因素。
1. 為什么戴明墻內開花墻外香?
戴明博士是美國質量大師，師從統(tǒng)計質量控制之父休哈特獲得兩項真?zhèn)鳎航y(tǒng)計質量控制和休哈特循。戴明因此很早就成為世界公認的統(tǒng)計和抽樣專家。二戰(zhàn)時期，他在美國各地開課，向工程師們介紹休哈特的基本統(tǒng)計理論，參加培訓的有三萬一千多人。盡管戴明在美國不斷呼吁關注質量，卻很少能引起人們的重視。戴明只好無奈地認為，這是因為他的知識只掌握在工程師那里，而沒有掌握在決策者手里。
戰(zhàn)后的日本，給戴明和質量大師朱蘭博士提供了在日本大顯身手的機會。1950年，戴明受日本科學技術連盟(JUSE)邀請，到日本講授統(tǒng)計質量控制，從此開始了戴明在日本的輝煌之旅。戴明在東京對日本最有實力的21位企業(yè)家傳授他的管理思想時強調：“大多數(shù)的質量問題是管理者的責任，不是工人的責任。”同時他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本。”只用了一個晚上，這些日本的管理者就明白了戴明所講的意義，而在美國達到同樣的效果則用了40年。
據估計，當時日本企業(yè)最高領導人中，每五人就有四個曾聽過他的講座。據說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片：一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。1991年，當豐田社長豐田喜一朗(Shoichiro Toyota)代表公司領取戴明獎時，幾乎是聲淚俱下：“沒有一天不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多。”
戴明之所以能幫助日本人，是有深刻的文化因素。戴明在日本講授管理之前，就對日本文化（尤其是對日本的戲?。┥罡信d趣。正是基于對日本文化的了解，他才能夠有針對性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長處相結合。比如，戴明向日本企業(yè)推薦的“質量管理小組”就是特別適合日本文化傳統(tǒng)的方法。管理大師德魯克曾提煉出一個重要的原則：管理必須和一個國家的文化相結合。
另外，戴明理論能夠很容易地與日本傳統(tǒng)的雇傭方式和組織形式結合起來。團隊合作、共同決策、員工參與以及雇主和員工間緊密的上下級關系等，在二十世紀初就已經在日本建立起來，注重客戶滿意而不是短期利益的思路，使得當時很少依賴于證券市場的日本公司更容易接受，并將其作為長期性的首要目標。戴明的思想其實早已受到他在日本的經歷的影響。他的“質量管理14要點”早在二十世紀70年代就已經形成，是一種啟示性的哲學化方法，對很多西方人來說，這正是能給他們的思想帶來革命性變化的理論。
2. 為什么TQC在美國發(fā)芽，卻在日本開花結果?
二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后，日本物資缺乏，百廢待興。當時的日本產品以質量低劣而聞名。在國際市場上，“Made in Japan”的標記，等同于劣質產品的代名詞。日本人當時有一種使命感，急于擺脫制造低檔劣質產品的國際市場形象。
1951年，美國戴明和朱蘭的到來，給他們點燃了希望。他們如饑似渴地吸收來自西方的先進技術和管理方法，以解決日本碰到的各種質量問題。相反，當時美國人的產品供不應求，因此，美國人高枕無憂，沒有任何產品質量的壓力。雖然TQC最早在1951年由美國質量大師費根堡姆提出，卻沒有引起美國人的足夠重視。
TQC思想經戴明和朱蘭介紹到日本后，日本人如獲至寶。日本質量大師石川馨根據戴明的思想和日本文化特點，倡導全員參與，創(chuàng)造性地發(fā)展了日本式的質量管理文化，即全公司質量管理（CWQC）。
與費根堡姆相反，石川馨認為CWQC要靠所有員工的共同努力，單憑個人是無法向顧客保證質量的。費根堡姆認為，TQC應該由一個特殊部門承擔質量控制的責任，這實際上是倡導專業(yè)化而非鼓勵全公司的參與，與石川后來所倡導的全員參與存在著相當大的差異。
石川馨認為TQC并不單單是一系列的工具和專業(yè)化的技巧，而應該是通過教育和培訓以提高員工的質量意識，使其為質量改進和減少浪費而不斷努力，并且應該懂得賞識任何人對質量改進所做出的任何貢獻，這是對員工的尊重。日本式的CWQC追求的是一種過程，在這個過程中，特定的目標以及實現(xiàn)這一目標的方法是不可分割的。
3. 為什么美國推行QCC失敗、而六西格瑪卻廣受歡迎?
日本的質量圈（QCC）是一種自下而上的質量改進方法。在日本推行TQC的最初階段，石川馨就意識到，關于QCC原則的教育和培訓，不能僅僅局限于管理層和工程技術人員，而應推廣到公司的所有員工。因此在QCC活動中必須有基層監(jiān)督人員和員工的參與，因為沒有誰會像他們那樣與各種經營活動息息相關，他們掌握著高層管理人員賴以決策的所有事實和信息。只有成功地調動所有員工參與QC活動，高層管理者才能實現(xiàn)有效的管理。
有證據表明，美國在60年代就開始應用日本QCC的概念，但在美國廣為人知是在1973年。當時洛克希德公司導彈和太空事業(yè)部的一組經理人對日本的QCC進行了實地考察，并引入公司。之后，其它很多公司，如西屋、GE、福特等都相繼開展了QCC或類似團隊解決問題的活動。但是在美國實施了五、六年后，QCC被貼上了“趕時髦”的標簽。對QCC的失望，大多是由于美國管理層不知如何正確地實施和管理它們。但作為一個起始點，為后來美國項目團隊模式（六西格瑪）的發(fā)展鋪平了道路。
“自發(fā)性”是QCC的核心，與西方以項目團隊為核心的改進迥然不同。西方的
TQM和后來的六西格瑪，以及施樂推行的“質量領先”(LTQ)都是自上而下的，因為這更符合美國的文化。在QCC中，人們自愿決定自己是否參與而不受任何上層管理人員的強迫。而西方的方法都是直接與財務指標掛鉤，由公司財務指標分解到各個功能部門，形成改進項目。QCC與六西格瑪質量改進過程之間有以下差異：
1)QCC只關心局部問題，而六西格瑪解決的是關系整個組織的控制問題。
2)QCC采用自下而上的方式，而六西格瑪采用自上而下的、基于項目的管理方式。
3)QCC允許參與人員自由地選擇從哪里改進質量，而六西格瑪必須從上級安排的特定項目著手。
4)QCC可以伴隨過程的繼續(xù)而持續(xù)存在，而六西格瑪項目一旦結束就會解散。
5)QCC不需要正式地向高層管理者做報告，而六西格瑪必須定期地向上級匯報。
在美國企業(yè)的質量人員中，流傳著一個關于日本QCC的非正式笑話：有一間日本公司，搞了多年的QCC，車間人員實在想不到還要搞什么了。有一個工人發(fā)現(xiàn)廁所的手紙用的很快，每次去廁所都發(fā)現(xiàn)用完了。于是決定關于做一個關于手紙的QCC項目。他研究發(fā)現(xiàn)，廁所的手紙之所以用的很快，是因為被人拿走了。更換以后，很快又被其他人拿走了。于是他提出他的建議：將一小卷的活動手紙改為大卷的，外面用鐵殼固定，用鎖鎖住。一個QCC項目就完成了。
其實，從這個笑話中，可以看出很多美國人對QCC的不認同，他們對這種模式很難接受，所以注定QCC在美國會失敗。美國人更愿意相信理論化的統(tǒng)計工具，認為這樣才可靠、才更有說服力。美國質量界甚至對
5S這樣的工具都提出異議，認為缺乏嚴謹?shù)臄?shù)學分析。
相反，在日本，正是這些小小的QCC項目，構成了日本龐大的改善運動。涓涓細流，匯成江河。條條大路通羅馬。印度甘地曾說：方法是否有效取決于最終結果(The end result justifies the means)。看來不要拘泥于這個方法、那個方法，適用的，才是最好的。
4. 為什么零缺陷運動不被日本石川馨接受?
零缺陷是美國質量大師克勞士比在《質量免費》一書中提出的?？藙谑勘仁敲绹?0年代質量革命的重要推手，他的零缺陷概念與六西格瑪?shù)馁|量目標不謀而合，被譽為零缺陷之父。零缺陷改進核心要素是：決心、教育和實施。即高層承諾質量改進，通過教育來實施質量改進。與戴明和朱蘭不同的是，他關注行為方面，強調管理過程和組織過程，而非統(tǒng)計技術，以改變企業(yè)的文化和態(tài)度。
克勞士比的零缺陷的觀念得到了美國企業(yè)的廣泛認可，也符合美國的質量文化，但卻遭到日本石川馨的反對。石川馨認為零缺陷是一種非科學的質量管理方法，更像是一種鼓舞士氣的計劃。他反對零缺陷運動，主要原因有以下幾方面：
1)零缺陷運動告訴員工要努力做得更好，而不是教會員工怎樣更科學地去工作。
2)零缺陷原則被認為是一種非科學的質量管理方法，因為它不是通過教育或培訓去告訴人們怎樣使用工具和技術以實現(xiàn)質量改進。
3)零缺陷方法要求人們嚴格按照既定的標準和規(guī)章制度行事，而與之相反，全面質量管理方法鼓勵人們大膽質疑現(xiàn)有標準并不斷改進它們，從而使質量最優(yōu)化，大大提高績效。石川馨認為QCC是改進質量的最佳方法，因為QCC著眼于企業(yè)的長遠目標，是以自發(fā)性為基礎的。質量是可持續(xù)的，因為人們在態(tài)度上和行為上都會有意識地去追求更好的質量。
4)人類的創(chuàng)造能力與改革精神具有不可估量的威力，但在實際生活中，人的尊嚴常常被忽視，伴隨西方組織成長起來的泰勒制和科學管理方法也由于忽視了這點，而被視為不利于開發(fā)人力潛能的方法。
5)零缺陷運動從不鼓勵人們的參與，相反，只要求人們服從高層管理人員策劃的一切。
6)由于零缺陷運動專注于個人和單個任務而不是整個過程以及與其直接相關的環(huán)境，因此當錯誤產生時，責任往往被推到員工身上。
朱蘭和戴明似乎對零缺陷概念也不是很認可，他們則更愿意指出讓一線工人生產完美的產品是無用的和可笑的，因為造成不完美的絕大多數(shù)原因是來自設計不合理的生產系統(tǒng)，這超出了工人的控制范圍。
5. 文化阻力是企業(yè)質量變革的核心
朱蘭被譽為質量領域的首席建筑師，他有一個重要的觀點，即變革阻力、或者說文化阻力才是所有質量問題的根源。朱蘭的這一觀點來自于人類學家米德(Margaret Mead)的《文化形式和技術變革》一書。米德發(fā)現(xiàn)文化形式是變革阻力的根源。朱蘭將這一觀點寫入《管理突破》一書中，說明文化阻力是企業(yè)質量變革的核心問題。因此，任何質量管理模式都必須與其文化相一致，才能事半功倍、馬到成功。
“文化”一詞來自于《易經》：“觀乎人文，以化成天下”。歐美文化是結構本位的、理性的、邏輯思維的文化，具有形而上的思想遞進力與結構觀。正是這種文化觀，導致了近代的西方工業(yè)革命，而統(tǒng)計質量控制產生于美國也就不足為奇了。美國文化提倡自由、平等，強調民主、進取精神，關注個人的能力發(fā)揮，崇尚競爭和個人英雄主義。因此，美國文化對質量管理的影響如下：
1)技術創(chuàng)新：如休哈特的統(tǒng)計質量控制、史密斯的六西格瑪?shù)取?/div>
2)系統(tǒng)思考：從泰勒制、統(tǒng)計質量控制、TQC，到六西格瑪、卓越績效模式等都是一整套質量管理系統(tǒng)。
3)制度完善：美國的質量監(jiān)督機制完善，執(zhí)法嚴格，充分體現(xiàn)以人為本和對人權的尊重。
4)強調個人作用：美國六西格瑪特有的綠帶、黑帶、黑帶大師的分類，充分體現(xiàn)了美國個人英雄主義的文化，而這正是與日本強調團體作用顯著不同的一點。
質量管理理論雖然在西方發(fā)芽，但卻是在日本開花結果。日本的質量興國與以下文化因素有關：
1)危機意識：日本是島國，地少人多，資源缺乏，環(huán)境惡劣(地震多)，日本人普遍有危機意識。特別是二戰(zhàn)失敗后，為了生存，日本必須依賴大量出口，而提升產品質量成為最緊迫的任務。
2)管理創(chuàng)新：日本善于學習、消化、吸收國外的先進技術和方法，在此基礎上再創(chuàng)新。比如日本人在戴明介紹的休哈特循環(huán)基礎上，發(fā)展了現(xiàn)在廣泛認可的PDCA循環(huán)；在戴明和朱蘭的理論基礎上，發(fā)展了日本式質量管理理論，如CWQC、QCC、
QFD、
DOE、JIT、5S、
TPM、因果圖等。
3)團隊意識：日本的QCC是一種自下而上的質量改進方法，而“自發(fā)性”是QCC的核心，這種方法特別適合日本文化。有人開玩笑說：一個日本人是一條蟲，三個日本人是一條龍。
4)注重學習：從唐朝時期，日本就派了大量遣唐使學習中國的先進技術和文明；西方工業(yè)革命后，日本轉向西方學習先進的科技。日本的引進、吸收、實施和創(chuàng)新的思路，是日本質量成功的關鍵。
回到中國，中華文化是關系本位、感性、頓悟的文化；強調血緣關系和忠信禮儀孝；強調天地、物我、道法合一、和諧，具有強大的大一統(tǒng)意識和同化力。所以任何的質量管理思想，在中國都有立足的地方。我們在應用QCC的同時，也會接納六西格瑪和零缺陷運動。唯一值得需要注意的是，不要消化不良，不要見異思遷，不要追求時髦，適合自己企業(yè)的，才是最好的。
中國的近鄰——印度是一個多民族、多宗教的國家。印度的路很爛很差，但寺廟卻修的異常富麗堂皇。有人問印度人：為什么不修路卻要建廟？印度人回答說：路是通往財富的，不重要；廟是通往神靈的，很重要。這就是文化的力量！