營造六西格瑪管理的終極成功
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
什么是
六西格瑪的終極成功？六西格瑪?shù)某晒Τ隧椖康某晒ν?，更在通過六西格瑪管理的導(dǎo)入，改變?nèi)藗兊墓ぷ髁?xí)慣和思維方式，使持續(xù)改進融入公司的文化。
很多企業(yè)都說自己成功地實施了六西格瑪，他們也可以給出一些成功的證據(jù)，例如，通過六西格瑪產(chǎn)生了財務(wù)收益，培訓(xùn)了多少人，解決了哪些方面的問題等等，但是我們發(fā)現(xiàn)很多號稱成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)卻不能持續(xù)的推進六西格瑪，一旦咨詢公司離開，六西格瑪就很快銷聲匿跡了。
實際上到底什么是六西格瑪?shù)慕K極成功呢?六西格瑪是一種變革，為了讓您更容易了解到六西格瑪終極成功的定義，我們先看一個生活中的案例：
淘寶網(wǎng)是阿里巴巴旗下的網(wǎng)站，成立于2003年，到今天成為無人不知無人不曉的購物網(wǎng)站，我自己也經(jīng)常用淘寶購物，甚至我的父母也“被迫”用淘寶購物（他們不懂得上網(wǎng)，我給他們在淘寶上買商品后他們負責(zé)收貨），截至2009年底，淘寶擁有注冊會員1.7億；2009年全年交易額達到2083億人民幣；實際上馬云號稱淘寶最重要的目標(biāo)是要為社會創(chuàng)造100萬直接就業(yè)機會，截至2009年底，已經(jīng)有超過80萬人通過在淘寶開店實現(xiàn)了就業(yè)（國內(nèi)第三方機構(gòu)IDC統(tǒng)計）。
實際上我們認為淘寶的成功在淘寶網(wǎng)改變了人們的生活方式和工作方式，過去買東西只能去商店，現(xiàn)在在電腦前就可以完成；過去工作只能去公司，現(xiàn)在在家就可就業(yè)。
我們再看看質(zhì)量管理上的例子：
質(zhì)量管理發(fā)展史告訴我們，質(zhì)量管理從20世紀(jì)初的質(zhì)量檢驗階段（人們對質(zhì)量管理的理解還只限于質(zhì)量的檢驗。所使用的手段是各種的檢測設(shè)備和儀表，方式是嚴格把關(guān)，進行百分之百的檢驗。）；發(fā)展到統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（使用控制圖來進行質(zhì)量控制，是質(zhì)量管理從單純事后檢驗轉(zhuǎn)入檢驗加預(yù)防的標(biāo)志，也是形成一門獨立學(xué)科的開始。）從質(zhì)量檢驗階段發(fā)展到質(zhì)量控制階段，或者從少數(shù)人管理品質(zhì)到全面質(zhì)量管理，我么可以看到明顯的變 化，如下表：
項目過去的觀念或行為現(xiàn)在的觀念或行為說明淘寶帶來的變化 買東西要去商店 ，工作要去公司在電腦前就能買東西，在家就可就業(yè)。人們的生活習(xí)慣和工作習(xí)慣有明顯的改變。
統(tǒng)計質(zhì)量控制帶來的 變化觀念 ：質(zhì)量是檢驗出來的 行為 ：靠檢驗人員保證質(zhì)量。觀念：質(zhì)量不是檢驗出來的，可以通過預(yù)防來提高質(zhì)量。 行為：使用
SPC和抽樣方法控制質(zhì)量人們對質(zhì)量的觀念和工作方法 發(fā) 生 了 變化 ， 開 始 使 用“工具”做事情。
全面質(zhì)量管理帶來的 變化 觀念 ：質(zhì)量是少數(shù)人的是。 行為 ：和質(zhì)量相關(guān)的制 造 、工程 、質(zhì)量人負責(zé) 質(zhì)量改進。觀念：質(zhì)量是所有人的事。 行為：全員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核 心，都參加質(zhì)量改進活動。人們對質(zhì)量的觀念和工作方法發(fā)生了變化，從少數(shù)人參 與到全員參與。
六西格瑪帶給摩托羅 拉的變化 觀念 ：提高質(zhì)量會增加成本。 行為 ：重視技術(shù) ，不重 視質(zhì)量改進。 觀念：改進質(zhì)量可以降低成。行為：高層確定質(zhì)量改進目標(biāo)和策略，大量的團隊使用先進的方法從事改進活動。人們對質(zhì)量改進的意識和工作方式發(fā)生了改變，通過選擇正確的改進方向（項目）和使用合適的工具、方法及管理系統(tǒng)能大幅的提高企業(yè)的核心競爭力。
表：質(zhì)量管理帶來的變化我們再看看六西格瑪?shù)臍v史，20世紀(jì)70年代初摩托羅拉已經(jīng)成為全球無線通訊產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者，并與得克薩斯儀器公司以及英特爾公司一起爭奪半導(dǎo)體的市場份額，到1974年，8個最大的半導(dǎo)體廠商有5個來自美國，3個來自歐洲。日本人開始做半導(dǎo)體之后，競爭異常激烈，僅僅在5年之后的1979年，8個最大的半導(dǎo)體廠商就有2個來自日本。電子終端產(chǎn)品的市場上也充滿了日本人和日本人的產(chǎn)品，摩托羅拉在1974年將電視機業(yè)務(wù)賣給了日本松下，在日本人的管理下，該工廠的不良率迅速地降低到原來的二十分之一。而日本人用的是同樣的設(shè)備，員工，技術(shù)和設(shè)計，顯而易見，問題出在Motorola的管理上，就連Motorola公司的管理人員也不得不承認自己管理的陳腐。
在1980年摩托羅拉又由于日本人的競爭失去了音響市場，長此以往，很可能連BB機市場也保不住。于是摩托羅拉公司開始思考自己的問題，認識到提高產(chǎn)品的質(zhì)量實際上會降低成本，而不是絕大多數(shù)美國公司所認為的會增加成本。（1980年時產(chǎn)品更新?lián)Q代很慢，很多產(chǎn)品可以連續(xù)生產(chǎn)幾年的時間，如果可以改善產(chǎn)品的制造質(zhì)量，實際上可以大幅的減少不良成本。）該采取什么樣的方法來改進質(zhì)量呢？日本人靠的是QCC的方法，大量的日本企業(yè)的員工采用QC小組的方法來改進質(zhì)量，在日本QC小組是一種員工自愿組成團隊來改進質(zhì)量的非正式的組織，員工習(xí)慣于下班后留下來開展QC小組活動，這種螞蟻雄兵似的改善起到了很大的效果；而這套方法在美國是很難成功的，美國缺少這種改善的文化。美國人思考出六西格瑪?shù)姆椒?，這種方法不但在工具上比QC小組的要先進，而且管理上也采取至上而下的推動方式，以符合美國的文化。當(dāng)時摩托羅拉公司的質(zhì)量改進目標(biāo)是在5年之內(nèi)改進10倍，到1987年全面推廣六西格瑪時，摩托羅拉的質(zhì)量目標(biāo)變更為每2年改進10倍，到1992年產(chǎn)品和服務(wù)要達到六西格瑪水平。由于實施六西格瑪，從全面實施的1987年到1997年10年間，銷售額增長了5倍，利潤每年增加20%，六西格瑪?shù)睦塾嬍找孢_到140億美元，股票價格平均每年上漲21.3%，效果十分明顯。
實際上摩托羅拉為什么會取得這么大的成效呢？因為在當(dāng)時日本人由于質(zhì)量高，成本低，所以可以用很低的價格和摩托羅拉競爭，當(dāng)摩托羅拉采用更先進的管理方法，大幅降低成本后，日本人就沒有了原來的成本優(yōu)勢。
六西格瑪改進質(zhì)量 降低成本 競爭能力提升 市場份額和利潤增加更進一步提高競爭力 規(guī)模擴大，員工待遇增加更多的成本節(jié)約 更加關(guān)注質(zhì)量改進圖：六西格瑪?shù)母倪M的增強環(huán)路摩托羅拉帶給我們的啟示是，實施六西格瑪要 取得成功，必需找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素或定位（例如成本或質(zhì)量等），然后，通過大量的持續(xù)改進項目和領(lǐng)導(dǎo)層長期的堅持來創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)的核心競爭能力，最終表現(xiàn)為企業(yè)市場份額和利潤的增加。
（備注：摩托羅拉公司前幾年手機市場上一直失利，實際上是由于環(huán)境改變了，低成本不再是核心的不二法門；摩托羅拉公司現(xiàn)在也開始注重設(shè)計的創(chuàng)新（DFSS），近來不但的推出高端手機產(chǎn)品來爭取市場份額，這也說明了，只要具備持續(xù)改進的文化和能力，把六西格瑪用到公司最重要的方面上，一定可以在變化的環(huán)境中脫穎而出，成為強者。）如何才能創(chuàng)造六西格瑪?shù)慕K極成功呢？以下幾點值得我們注意。
1 把戰(zhàn)略和六西格瑪真正結(jié)合起來1999 年美國財星雜志調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 7 0 % 失敗的CEO 并非戰(zhàn)略拙劣，而是戰(zhàn)略未落實。這個調(diào)查反過來告訴我們，在任何的市場上，只要把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，就一定會成功。例如在電腦市場上，神舟電腦采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，IBM則走的是差異化高品質(zhì)的路線，只要他們能夠通過內(nèi)部流程的設(shè)計和改進，把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，持續(xù)的維持他們的競爭優(yōu)勢，就能夠獲得永續(xù)的成功。
我們會協(xié)助客戶使用戰(zhàn)略地圖的方法來進行戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位，優(yōu)先選擇最具杠桿性的項目作為六西格瑪項目，為客戶帶來最大的效果。每到年底，很多客戶的總經(jīng)理都會邀請揚智首席顧問楊振華先生參與他們的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，協(xié)助企業(yè)進行環(huán)境分析，找出最佳的戰(zhàn)略選擇并確定戰(zhàn)略實施方案和監(jiān)控過程。
摩托羅拉在剛剛開始推進六西格瑪時，設(shè)定的目標(biāo)是質(zhì)量在5年要改進10倍，這直接和企業(yè)的核心競爭能力相關(guān)。實際上很多企業(yè)在推進六西格瑪時采取的方式是先進行試點，目的在于取得短期成果讓大家能夠接受新的做法，然后再擴大推廣的范圍，此種思路沒錯，但有些企業(yè)在進行首期項目選擇時出現(xiàn)了偏差，結(jié)果造成試點項目成功了，但是并沒有起到顯著的示范作用，六西格瑪對企業(yè)的影響只停留在項目層面，員工會認為六西格瑪確實解決了某些問題，但是對提高企業(yè)的核心競爭能力沒有太大的幫助。這些企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)只是停留在培訓(xùn)人數(shù)，認證人數(shù)，投資回報率上面，因為這些指標(biāo)和企業(yè)的核心競爭能力沒有關(guān)系，通常無法引起企業(yè)高層對六西格瑪?shù)闹?視。
3.逐步擴大推廣的規(guī)模，促進全員參與。
六西格瑪最終的目的是改變?nèi)w員工對質(zhì)量改進的意識和工作習(xí)慣，聯(lián)合信號在實施六西格瑪?shù)牡谝荒昀锞团囵B(yǎng)了450多名黑帶，就是說有450個保障資源的項目，而每個項目有10名成員，可以影響到4500人，使得六西格瑪能夠擁有廣泛的基礎(chǔ)。近年來有些企業(yè)采用黃帶培訓(xùn)的方式來擴大推廣的規(guī)模，例如在DELL電腦，還推廣黃帶的認證，只要用到任何的一個工具解決了問題或者參與了項目的團隊，都可以獲得黃帶認證。這些推進的形式或方法都是為了擴大推廣的規(guī)模，讓更多人參與到持續(xù)改進中來，從而達到全員參與。
持續(xù)改進文化培育的要點主要體現(xiàn)在價值觀和行為方式上，我們需要考慮的是如何把持續(xù)改進的理念融入到公司文化中去，同時要規(guī)范員工的行為方式。
企業(yè)文化最重要的組成部分就是企業(yè)的核心理念，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，《基業(yè)常青》一書中用陰陽太極圖來表達了作者的主要觀點：企業(yè)要保存核心，刺激進步。企業(yè)的核心理念包括企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)使命。例如三星公司的核心理念是“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出最高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會的發(fā)展做 出貢獻。”
價值觀除了核心價值觀（核心理念中恒久不變的部分，例如以人才為基礎(chǔ)）之外，還有目標(biāo)價值觀（公司要獲得成功必須擁有的目前尚不具備的價值觀）和基本價值觀（一般為遵守法律及倫理道德）、附屬價值觀（自然形成的價值觀）等。在進行文化培育時，可以把持續(xù)改進的文化作為公司要獲得成功而必需建立的價值 觀，即目標(biāo)價值觀。
價值觀除了核心價值觀（核心理念中恒久不變的部分，例如以人才為基礎(chǔ)）之外，還有目標(biāo)價值觀（公司要獲得成功必須擁有的目前尚不具備的價值觀）和基本價值觀（一般為遵守法律及倫理道德）、附屬價值觀（自然形成的價值觀）等。在進行文化培育時，可以把持續(xù)改進的文化作為公司要獲得成功而必需建立的價值 觀，即目標(biāo)價值觀。
要獲得成功必須擁有的目前尚不具備的價值觀）和基本價值觀（一般為遵守法律及倫理道德）、附屬價值觀（自然形成的價值觀）等。在進行文化培育時，可以把持續(xù)改進的文化作為公司要獲得成功而必需建立的價 值觀，即目標(biāo)價值觀。
有了價值觀的策劃，還需要有制度和措施來保 證價值觀能夠深入人心，在三星公司，每一個新加入的員工（社員）包括操作者都要接受為期兩天的六西 格瑪WB（White Belt）培訓(xùn)，使六西格瑪成為三星通用的語言。為了改變員工的行為，也需要制定必要的 激勵和考核措施，在三星公司，六西格瑪?shù)恼n題完成狀況被作為了干部考核的第一優(yōu)先指標(biāo)，人事制度中 還規(guī)定，沒有取得綠帶（GB）資格的職員不可以晉升主管，沒有取得黑帶（BB）資格的基層主管不可 以晉升科長，每完成一個項目會有項目獎勵金，每年一次對綠帶和黑帶的資格進行評審和再測試，通過者 每月可以繼續(xù)獲得綠帶和黑帶的津貼。在一整套完整的體系下，三星得以培育出持續(xù)改進的文化，并超越 SONY ,成為傳奇。