六西格瑪與流程（過程）管理
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隨著顧客需求的日益提高以及激烈的市場競爭，企業(yè)在戰(zhàn)略上越來越側重于改進。企業(yè)管理層通過不斷地實施ERP、平衡記分卡、供應鏈合成，或當前盛行的其他管理方法，如目前最流行的
六西格瑪，來設法提高企業(yè)的績效。
20世紀80年代，摩托羅拉在全面質量管理工作的基礎上創(chuàng)造了六西格瑪方法論，既產生了財務績效又得到了廣泛的認可。1996年，GE公司采用了這套方法，公司因此而節(jié)省了數十億美元，GE公司的前CEO——杰克﹒韋爾奇曾經這樣形容六西格瑪：它是GE公司所采取的行動中最重要的一項。
GE公司采用六西格瑪的巨大成功，使越來越多的人對六西格瑪感興趣，優(yōu)秀企業(yè)中，至少有25%的企業(yè)采用六西格瑪管理，其中包括福特汽車公司、美國銀行、柯達公司和杜邦公司等。2001年6月，在一次關于以過程為基礎的績效改進大會上，出席代表們接受了他們公司是否采用了六西格瑪管理的調查。在65家反饋公司中，40家公司采用了六西格瑪，其余公司中大部分也打算盡快實施六西格瑪。實施六西格瑪管理,公司需要做很多事情。例如，福特已經訓練了2500名黑帶，實施了將近2000個改進項目。
公司采用六西格瑪的最佳途徑是將六西格瑪方法與過程管理方法相結合。過程管理是一種改進企業(yè)績效的結構化方法，它強調嚴密設計并認真執(zhí)行企業(yè)各業(yè)務過程。實際上，過程管理是對一系列相關活動進行有效組合，一起為客戶提供增值服務（如訂單履行、
產品開發(fā)、售后服務）。一個業(yè)務過程中的所有活動都必須一起工作，實施各項活動的每一個人不能只將眼光局限于自己負責的一小塊任務上，而不顧其它，應把自己當成是團隊中的一名成員。業(yè)務過程中的所有活動都必須進行過程設計，表明什么活動應在何時、由誰來執(zhí)行，這樣才能保證業(yè)務過程實施的一致性。
企業(yè)一般確定5至10個主要業(yè)務過程。例如，訂單履行所表示的所有活動是從客戶發(fā)出訂單起到客戶收到產品直至付款。從訂購到付款這個過程將
客戶服務、物流、財務乃至制造等一系列活動整合在一起，以求完成一個共同的目標。許多企業(yè)在實施從訂購到付款這一過程時，并沒有將這些活動視為一個過程中互為聯系的活動。這些活動往往是孤立地由不同部門執(zhí)行，以追求各自部門的績效為目標，沒有人負責協調整個業(yè)務過程的實施，沒有人對整個業(yè)務過程作精確的整體設計，因此經常發(fā)生許多變動和意料之外的事件。
在開始六西格瑪項目之前，企業(yè)應該首先為其業(yè)務過程建立SIPOC（供應商、輸入、過程、輸出、顧客）模式，將所需解決的問題與某個特定的業(yè)務過程聯系起來，并畫出流程圖。流程圖是一個分析性的框架結構，它確定了引發(fā)問題的具體行為。一旦確定了引起問題的根源，那么修正措施便能直接有效地解決問題。
為了充分運用六西格瑪，企業(yè)應將六西格瑪運用于更廣泛的過程管理中。在過程化管理的組織中，過程負責人負責確保實現業(yè)務過程的最大績效。當出現問題時，過程負責人考慮是否需提出該問題，以及何時、用何方式來表達這個問題。如果這個問題通過六西格瑪能夠解決，則過程負責人會召集一支項目團隊；如果需要對過程做較大的修改，那就需要組織一支過程設計團隊，運用各種不同的工具。此外，過程負責人需確保所有六西格瑪項目都協調一致，以期實現過程及企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
目前，一些企業(yè)已開始將六西格瑪的內容加以延伸，涵蓋了過程管理和過程設計。少數企業(yè)將六西格瑪的運用加以演變——由DMAIC演變到GE式的過程設計，即DMADV（定義、測量、分析、設計和確定）。