VICS之預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）認(rèn)證課程有感
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現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單個(gè)企業(yè)之間轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間。誰的整條供應(yīng)鏈更高效，成本更低，誰就會(huì)贏。
想把成本從企業(yè)內(nèi)拿掉相對(duì)容易，可以用VMI、Supply Hub、或者寄售（Consignment)等，采購(gòu)方只要有足夠議價(jià)力量就可以。可是事實(shí)上這只不過是把成本推向供應(yīng)商、推向合作伙伴而已。如何把成本從整個(gè)鏈里真正的拿掉呢？
我在全球前3位的零售企業(yè)中國(guó)總部從事了幾年供應(yīng)鏈管理，后來又轉(zhuǎn)到現(xiàn)在的這家美國(guó)FMCG行業(yè)的公司繼續(xù)從事供應(yīng)鏈的管理工作。無論是作為采購(gòu)方，還是作為供應(yīng)商都體驗(yàn)過，感觸很多，困惑也很多。許多看起來明明可以解決的問題，就是解決不了。很多事只要簡(jiǎn)單的溝通一下，就可以解決，但實(shí)際上還是會(huì)屢屢發(fā)生。到貨及時(shí)率、訂單滿足率、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、庫(kù)存水平、供應(yīng)鏈成本。這些基本的
KPI我相信是每一個(gè)供應(yīng)鏈人都為之努力的目標(biāo)。可是如何改善，特別是持續(xù)改善呢？
這次美國(guó)供應(yīng)鏈的權(quán)威組織VICS在上海巴黎春天大酒店舉行的CPFR培訓(xùn)認(rèn)證給我指出了一個(gè)方向。這次培訓(xùn)由VICS的主席和CEO Joe Andraski主講。Joe在供應(yīng)鏈領(lǐng)域有著幾十年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在CPFR領(lǐng)域更是先行者和導(dǎo)師。他在為期3天的短短日子里，把CPFR這個(gè)美國(guó)的最佳實(shí)踐和理論向?qū)W員作了深入淺出的講解，再配上幾個(gè)實(shí)戰(zhàn)的案例，極有借鑒意義和可操作性。下面跟大家具體分享一下這3天的內(nèi)容。
第一天主要介紹CPFR的理論框架和歷史演變過程。首先，CPFR是什么？它是建立一種信任，一種供應(yīng)方與采購(gòu)方之間聯(lián)合的戰(zhàn)略，是供應(yīng)方和采購(gòu)方（特別是零售商與制造商）之間聯(lián)合起來共同計(jì)劃，共同預(yù)估、共同補(bǔ)貨。其次，如何實(shí)施。它有4個(gè)流程，9個(gè)步驟的實(shí)施方案,并建立以客戶為導(dǎo)向的核心價(jià)值體系，認(rèn)為采購(gòu)方與供應(yīng)方所有活動(dòng)的最終目的是最好地服務(wù)客戶，所有的基礎(chǔ)都建立在這個(gè)共識(shí)上。同時(shí)，Joe強(qiáng)調(diào)指出CPFR的核心是變革管理而不是高科技。如果把成功地實(shí)施CPFR打100分的話，那么各項(xiàng)核心占比分別是：變革管理60分，流程重鑄20分，科技20分。最關(guān)鍵的部分是改變過去的思維模式，消除互相之間的不必要的戒備，更透明、更高效地使用和分享信息，從而達(dá)到高效率和低成本。最讓我欣賞的是VICS提出的理念The power of 'one'。變革從來不是企業(yè)整體的，而是依賴于每個(gè)員工身上的。只有自己改變了，才能推動(dòng)別人，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)，從而推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的變革。
第二天講如何具體實(shí)施CPFR,應(yīng)該從哪里開始，如何一步步地達(dá)到終點(diǎn)，通過CPFR的實(shí)施，企業(yè)又能獲得什么樣的好處。VICS精心準(zhǔn)備了2個(gè)美國(guó)的成功案例，通過案例分析，我們從中得到很大的收獲，能讓企業(yè)少走很多彎路。VICS認(rèn)為企業(yè)存在兩種形式的合作：一種是企業(yè)內(nèi)部的，一種是企業(yè)外部的。內(nèi)部合作的就是S&OP-銷售及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，我想這個(gè)大家都不陌生吧，這里就不講了。外部合作就是CPFR-聯(lián)合預(yù)估、計(jì)劃及補(bǔ)貨。實(shí)施CPFR的第一個(gè)步驟自評(píng)。VICS根據(jù)多年的實(shí)踐和研究，建立了非常嚴(yán)謹(jǐn)和具體的自評(píng)表格。表格分為四個(gè)大項(xiàng)，每項(xiàng)又有詳細(xì)的分類及形容。通過這個(gè)表格可以清楚的知道自己在哪里，要往哪里去，如何去。班里來自各個(gè)公司的同學(xué)們都自評(píng)并且分享了一下，感覺基本上還是處于比較基礎(chǔ)的狀態(tài)。通過了痛苦的自評(píng)之后就是具體實(shí)施了。實(shí)施的第一步是試水，也就是中國(guó)人所謂的投石問路。試水需要幾個(gè)前提，分別是高層的支持，變化的意愿，資源的準(zhǔn)備，跨部門的團(tuán)隊(duì)及合作。如果這些前提不具備，那么還是在岸邊走走看看風(fēng)景，就別下水了。在這一天，有很多的頭腦風(fēng)暴和討論，通過這些，我們對(duì)CPFR有了清楚的認(rèn)識(shí)和具體的了解。結(jié)合中國(guó)的實(shí)際來看CPFR,大家一起探討了在中國(guó)這么一個(gè)特定的環(huán)境下CPFR的本土化。總結(jié)一句話，前途是光明的，道路是漫長(zhǎng)的。
第三天的課程主要講了CPFR與S&OP的連接，以及前一天的那2個(gè)成功案例的升級(jí)版。大家都知道，S&OP是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、聯(lián)合。而CPFR是企業(yè)外部，套個(gè)時(shí)髦的詞就是B2B的協(xié)作。課程將了2個(gè)模型：蝴蝶和梯形。所謂蝴蝶形就是將零售商和供應(yīng)商之間的接觸點(diǎn)只有采購(gòu)和銷售，就像蝴蝶的身體一樣，弱小的身軀要連接起2個(gè)巨大的翅膀。這一點(diǎn)在我過去的職業(yè)生涯中深有體會(huì)。在做采購(gòu)方是只接觸對(duì)方的銷售，遇上什么事，比如斷貨，遲到時(shí)，無法或者不愿接觸到供應(yīng)商后臺(tái)，所以非常被動(dòng)。在做供應(yīng)商時(shí)，對(duì)于零售端的賣場(chǎng)客戶也是腹誹不已，這些人到底有沒有個(gè)譜啊，至少也給個(gè)預(yù)估吧，生產(chǎn)都是有周期的，又不是上館子點(diǎn)菜，現(xiàn)炒現(xiàn)吃。而VICS提倡的梯形就是采購(gòu)方與供應(yīng)方的后臺(tái)部門建立全方位的接觸，打破過去的方式，大幅度，大范圍的溝通、共享，從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)到面對(duì)面。最后，還有一個(gè)考試，通過的就可以得到VICS的官方認(rèn)證。題也不是很難，相當(dāng)于一個(gè)學(xué)習(xí)的回顧和總結(jié)。
縱觀全部課程，我覺得具有以下特點(diǎn)：
1. 權(quán)威性。VICS精萃了會(huì)員中上百家商業(yè)翹楚多年的實(shí)踐探索和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成完整的理論和認(rèn)證體系，率先在大陸介紹推廣CPFR模式，提供最新最全的供應(yīng)鏈管理和行業(yè)協(xié)作的標(biāo)準(zhǔn)和著作。構(gòu)架起連接中國(guó)本土實(shí)踐和國(guó)際發(fā)展的橋梁。
2. 系統(tǒng)性。VICS從供應(yīng)端出發(fā)，將CPFR的協(xié)作思想進(jìn)一步推廣，成為源于供應(yīng)，高于供應(yīng)的企業(yè)管理思想。已不再僅僅局限于供應(yīng)鏈的需求預(yù)測(cè)和供應(yīng)的流程協(xié)同，而是整個(gè)企業(yè)間，從
產(chǎn)品規(guī)劃到生產(chǎn)制造到
市場(chǎng)營(yíng)銷一整套的企業(yè)資源和決策的系統(tǒng)運(yùn)作。為企業(yè)內(nèi)部管理和外部協(xié)作提供了很好的解決方案。
3. 啟迪性。正因?yàn)槠淝罢靶院蛷V泛應(yīng)用性，CPFR理論不僅適用于零售企業(yè)，也適用于生產(chǎn)制造型企業(yè)。作為一種供需調(diào)節(jié)機(jī)制和管理思想，在不同的行業(yè)和環(huán)節(jié)有著多樣化的應(yīng)用。結(jié)合他的基本操作方法和標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人必將找到屬于自己的CPFR管理方式。