阿米巴經(jīng)營模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)
課程背景：
稻盛和夫是日本的經(jīng)營之神
白手起家創(chuàng)建二家世界500強(qiáng)企業(yè)拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴帶領(lǐng)企業(yè)二次突破石油危機(jī)日元升值危機(jī)日本泡沫經(jīng)濟(jì)世界金融危機(jī)日本危機(jī)在嚴(yán)寒中發(fā)展壯大屹立不倒；
50多年虧損凈利潤遠(yuǎn)大于10%
稻盛和夫在無任何航空經(jīng)驗(yàn)的情況下接手企業(yè)導(dǎo)入阿米巴一年內(nèi)讓巨虧的“日航空”實(shí)現(xiàn)扭虧為盈實(shí)現(xiàn)1884億日元巨額盈利。
海爾是中國的標(biāo)志性企業(yè)也是最早向日企學(xué)習(xí)的中國企業(yè)之一。
1998年張瑞敏正式提出企業(yè)的“內(nèi)部模擬市場化”在海爾內(nèi)部全面推行“市場鏈”流程再造并提出了“人人是人才賽馬不相馬”的全新用人理念。事業(yè)部SBU這個(gè)概念從此受到了中國企業(yè)界的密切關(guān)注。
海爾完成從傳統(tǒng)的OEC管理向事業(yè)部SBU量化分權(quán)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變之后極大地釋放了企業(yè)管理層智慧收獲了豐富的經(jīng)營成果。1998～2005年海爾僅用了7年時(shí)間就松地實(shí)現(xiàn)了從100億到1000億的跨越。
目前海爾正在全面推行一個(gè)類似于京瓷“阿米巴經(jīng)營”的模式并為此去了一個(gè)通俗易懂的名字——“自主經(jīng)營體”。
課程簡介:
起源于京瓷的阿米巴經(jīng)營模式是指將公司分成許多的每個(gè)業(yè)務(wù)單元（可以是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工）每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。
阿米巴經(jīng)營模式已經(jīng)被眾多行業(yè)和企業(yè)證明是行之有效的。其特征既非常適合國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的需求又由于其文化的特殊性導(dǎo)入中國并不能原樣照搬需要找到適合中國國情的模式。
刁東平老師結(jié)合八年松下電器實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)一年日本經(jīng)營研修成果并且結(jié)合七年來在國內(nèi)給幾十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?zāi)鄢杀菊n程！
本課程的內(nèi)容成功經(jīng)過了管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)并結(jié)合大量企業(yè)案例是國內(nèi)少有的阿米巴實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)入的課程！
課程目的:
理解阿米巴經(jīng)營的精髓
掌握企業(yè)阿米巴組織構(gòu)建的方法
掌握阿米巴成本會計(jì)方法
正確運(yùn)用阿米巴模式提高企業(yè)績效
通過運(yùn)用各種工具提高各個(gè)阿米巴單元的盈利水平
課程大綱：
一、什么是阿米巴經(jīng)營模式
1、阿米巴經(jīng)營模式的誕生
2、阿米巴的定義和特征
3、阿米巴經(jīng)營模式的理念
4、稻盛和夫的實(shí)學(xué)與哲學(xué)
5、阿米巴經(jīng)營的七大目的
6、培養(yǎng)員工的自主意識
二、細(xì)分事業(yè)單元：阿米巴組織的構(gòu)建
1、組織模式和企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系
2、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)
3、阿米巴組織細(xì)分的五個(gè)條件
4、阿米巴組織模式的特點(diǎn)：
a)經(jīng)營者全盤掌握；
b)提拔培養(yǎng)人才；
c)劃分組織拓展事業(yè)
5、阿米巴組織細(xì)分的四個(gè)條件：
a)能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位；
b)能夠獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的單位；
c)能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元；
d)組織劃分后的管理成本不能夠太高
6、建立能夠靈活應(yīng)對市場的組織：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系
6、經(jīng)營管理部：阿米巴經(jīng)營模式的支撐部門
7、從業(yè)務(wù)
價(jià)值流的角度劃分組織
8、案例與討論：如何合理劃分阿米巴組織？
9、將組織的變化當(dāng)成一種常態(tài)：阿米巴組織再造
三、單位時(shí)間核算制
1、引子：路邊攤位的經(jīng)營
2、傳統(tǒng)會計(jì)的六大誤區(qū)
3、標(biāo)準(zhǔn)成本方法、目標(biāo)倒置法和售價(jià)還原成本法
4、案例：會計(jì)為決策服務(wù)而不是滿足會計(jì)原則—識別出沉沒成本對決策的價(jià)值
5、單位時(shí)間效益核算制度：現(xiàn)場可行的管理會計(jì)方法
6、單位時(shí)間核算制的計(jì)算方法
7、案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的單位時(shí)間效益核算方法；
8、單位時(shí)間核算制的出貨、采購和庫存管理
9、勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入單位時(shí)間核算制的秘密
10、單位時(shí)間效益核算表的用途：
a)掌握經(jīng)營情況
b)凝聚全員的力量
c)提高生產(chǎn)效率
d)統(tǒng)一運(yùn)作管理
四、阿米巴之間的核算與內(nèi)部市場化
1、阿米巴管理會計(jì)及其作用
2、阿米巴單元經(jīng)營會計(jì)核算的準(zhǔn)則
3、人人都是經(jīng)營者：把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部
4、定價(jià)是經(jīng)營之本：阿米巴單元之間的定價(jià)
5、最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格
6、案例與討論：各個(gè)部門之間的定價(jià)方法
7、公司高層在內(nèi)部市場定價(jià)中的作用
8、現(xiàn)場游戲體驗(yàn)：加油站的阿米巴經(jīng)營
9、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部市場化中的作用
五、如何運(yùn)行阿米巴經(jīng)營模式
1、從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)
2、建立高度透明的經(jīng)營環(huán)境
3、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)；
4、案例與現(xiàn)場輔導(dǎo)：A3匯報(bào)法的制作方法和運(yùn)用
5、全員參與的的改善方法
6、阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計(jì)劃
a)目標(biāo)可行性評估
b）尋找關(guān)鍵要素_
c)戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動？-戰(zhàn)略如何分解？
d)整體運(yùn)作方法－從目標(biāo)到行動措施
e)阿米巴計(jì)劃的構(gòu)成要素
7、阿米巴會議的要點(diǎn)
8、案例與現(xiàn)場輔導(dǎo)：阿米巴會議的組織與召開
9、制訂年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃
10、案例與現(xiàn)場輔導(dǎo)：現(xiàn)場操練模擬：三類計(jì)劃的現(xiàn)場制訂輔導(dǎo)
11、反饋和評估系統(tǒng)
六、阿米巴經(jīng)營模式的有效運(yùn)用
1、阿米巴單元業(yè)績與個(gè)人績效考核的關(guān)系
2、分組討論：阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤？
3、案例與討論：重結(jié)果獎懲還是重過程控制？兩種不同管理方法在中國企業(yè)的運(yùn)用
4、構(gòu)建人才建設(shè)的梯隊(duì)：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)選擇與人才培養(yǎng)計(jì)劃
5、阿米巴的分裂和合并：為實(shí)現(xiàn)靈活多樣的業(yè)務(wù)模式做準(zhǔn)備
6、增加單元價(jià)值減少單元浪費(fèi)：精益管理在業(yè)務(wù)單元中的運(yùn)用
七、阿米巴經(jīng)營哲學(xué)在中國的運(yùn)用
1、京瓷價(jià)值觀在各單元定價(jià)之中的地位與作用：公平、正義、正直努力公司全局觀
2、成果主義適用與中國國情嗎？單元盈利與企業(yè)績效之間的關(guān)系與運(yùn)用
3、實(shí)力主義不拘一格降人才
4、領(lǐng)導(dǎo)的使命
5、用將來進(jìn)行時(shí)看待人才的素質(zhì)和能力
6、短期目標(biāo)與事業(yè)的可持續(xù)性
7、阿米巴經(jīng)營在中日兩國的背景差異和解決方法
a)社會文化背景的差異和對策
b)商業(yè)文化的差異和對策
c)員工對企業(yè)歸屬感的差異和對策