基于流程的組織績效測評(píng)高級(jí)實(shí)務(wù)班

課程背景：
績效是任何一個(gè)組織的關(guān)鍵詞。從企業(yè)外部看，組織績效的目的在于追求客戶價(jià)值最大化；從企業(yè)內(nèi)部看，組織績效目的在于追求組織效能和效率的最大化。
一個(gè)企業(yè)，其組織績效的指標(biāo)和目標(biāo)必須要為戰(zhàn)略服務(wù)。即，組織績效各層次的指標(biāo)和目標(biāo)，必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的邏輯關(guān)系和層次關(guān)系。而傳統(tǒng)的組織績效管理方法在企業(yè)實(shí)施中往往遇到如下的問題：
1.組織目標(biāo)被“粗暴分解”，即用四則運(yùn)算的方法粗暴地將組織目標(biāo)分解給部門，形成部門目標(biāo)；部門目標(biāo)被二一添作五地以所謂的公平公正的原則分配給崗位，形成崗位目標(biāo)。
2.部門間、崗位間的目標(biāo)常常互相沖突，造成流程無效率，辦事靠關(guān)系。使得本就壁壘森嚴(yán)的部門之間因績效指標(biāo)而導(dǎo)致火藥味濃，擦槍走火。
3.實(shí)施績效管理后整個(gè)企業(yè)變成是“指標(biāo)控”，指標(biāo)滿天飛，但指標(biāo)如何做到、如何完成卻沒有指南、不得要領(lǐng)，最后，各部門都學(xué)會(huì)了玩數(shù)字游戲，把指標(biāo)“做出來”
4.部門指標(biāo)之間、崗位指標(biāo)之間互相打架。部門要達(dá)成某項(xiàng)指標(biāo)，就要以犧牲其它指標(biāo)為代價(jià)；員工要做好某個(gè)指標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致其它幾項(xiàng)指標(biāo)無法達(dá)成。
5.各事業(yè)部、各部門每到季度末都會(huì)接到集團(tuán)相關(guān)管理部門的緊急通知，讓大家在季度結(jié)束的剩余幾天里突擊將某個(gè)KPI做好，暫時(shí)不要管其它KPI。也就是各個(gè)績效指標(biāo)是分別在每個(gè)季度數(shù)字好看，并不是整體均衡地好看。
6.因?yàn)?ldquo;指標(biāo)控”、因?yàn)樘嗟闹笜?biāo)、太多的統(tǒng)計(jì)性指標(biāo)，所以，無法及時(shí)統(tǒng)計(jì)、無法及時(shí)反饋、及時(shí)調(diào)整工作，只能季度甚至年度一考核。此時(shí)獎(jiǎng)罰員工，他已經(jīng)不記得自己因何受獎(jiǎng)，因何受罰。這就使激勵(lì)背后的心理學(xué)原理“操作性條件反射”失靈，根本就是個(gè)無效的績效激勵(lì)。
7.因?yàn)樵S多績效指標(biāo)只能在年終才能統(tǒng)計(jì)，又因工作量巨大而無法完成。于是企業(yè)就換用360°評(píng)議來替代。于是，評(píng)分成為人際關(guān)系的籌碼，年終考評(píng)變成“送禮大賽”。科學(xué)的績效管理體系，就這樣正大光明地被“假公濟(jì)私”；
8.績效數(shù)據(jù)在年終統(tǒng)計(jì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)在結(jié)果出來前，不明到趨勢趨向；在結(jié)果出來后，沒有足夠的時(shí)間準(zhǔn)備，若此時(shí)來個(gè)包拯辦案，鐵面無私，怕受罰員工缺乏心理準(zhǔn)備，小則造成人民內(nèi)部矛盾，大則引發(fā)勞資糾紛。無奈，將真實(shí)績效數(shù)據(jù)鎖在抽屜里，發(fā)個(gè)人人有份、人人差不多的的年終獎(jiǎng)了事。這樣，獎(jiǎng)勤罰懶，公平公正的績效管理原則在實(shí)施管理的最后一天“晚節(jié)不保”，慘遭放逐。
如何解決以上的問題，避免績效管理的虛而不實(shí)是本課程討論的課題。
作為企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，流程扮演著組織績效“使能enabling”的角色。我們無論對(duì)流程如何重視，都不為過！何況流程常常被我們忽視、小覷和怠慢！今天我們就來看看，流程是如何來幫助我們達(dá)成組織績效、實(shí)現(xiàn)組織快速成長的！
課程收益：
幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織績效、流程績效和崗位績效的上下貫通，讓績效通則不痛。
讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地到流程，讓流程來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略
讓企業(yè)的每個(gè)流程都以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，讓每個(gè)崗位的行為都以流程的有效性和效率為導(dǎo)向，使個(gè)人績效、部門績效統(tǒng)一指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)
課程大綱：
一、企業(yè)績效縱覽
組織績效剖析
1、績效是什么
2、績效是考核出來的還是管理出來的？
3、績效管理的機(jī)制是什么？
4、績效如何能及時(shí)反饋？
5、績效反饋該如何設(shè)計(jì)？
從MBO到KPI到BSC
1、績效設(shè)計(jì)與管理的MBO目標(biāo)管理方法
2、績效設(shè)計(jì)與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理方法
3、績效設(shè)計(jì)與管理的BSC平衡記分卡的管理方法
績效邏輯與流程績效
1、組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？
2、組織的績效如何與個(gè)人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？
3、流程需要績效嗎?
4、流程績效與組織績效和個(gè)人績效的關(guān)系是怎樣的？
實(shí)戰(zhàn)演練：
企業(yè)績效指標(biāo)評(píng)估——運(yùn)用MBO、KPI或BSC對(duì)企業(yè)的績效指標(biāo)實(shí)施評(píng)估
二、流程績效詳析
績效指標(biāo)鏈
1、如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？
2、如何將組織績效分解到流程？
3、如何將流程績效分解到崗位？
4、如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？
實(shí)戰(zhàn)演練：
關(guān)鍵流程選定——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程。
識(shí)別潛在績效指標(biāo)——運(yùn)用“流程概要圖”與“績效指標(biāo)鏈”識(shí)別關(guān)鍵流程的績效指標(biāo)
三、流程績效開發(fā)
績效指標(biāo)字典
1、流程績效的維度如何確定？
2、流程績效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？
3、流程績效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？
績效指標(biāo)儀表盤
如何在紛繁而眾多的流程指標(biāo)中萃取核心關(guān)鍵指標(biāo)作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控之用？
實(shí)戰(zhàn)演練：
績效指征指標(biāo)-績效儀表盤選擇——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標(biāo)
定義指征指標(biāo)-儀表盤指標(biāo)——運(yùn)用“流程績效儀表盤”的“指標(biāo)字典”工具對(duì)儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績效監(jiān)控。
四、流程績效部署
目標(biāo)與目的Goals & Targets
如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？
流程績效管理
1、流程績效測評(píng)與流程績效管理的區(qū)別是什么？
2、如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績效測評(píng)能支持流程績效管理？
3、流程績效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序
績效指標(biāo)的角色與責(zé)任
1、流程績效指標(biāo)對(duì)于部門的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分
2、流程績效指標(biāo)在部門級(jí)向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？
實(shí)戰(zhàn)演練：
設(shè)定目標(biāo)——運(yùn)用“流程績效儀表盤”的指標(biāo)字典設(shè)定績效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績效監(jiān)控。
五、問題答疑互動(dòng)
講師介紹：王翔老師
流程績效實(shí)戰(zhàn)顧問、國際級(jí)流程管理專家、清華大學(xué)、北大總裁班流程特聘講師
清華大學(xué)制造業(yè)總裁班特聘流程講師
中國政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA課程講師及論文導(dǎo)師
暨南大學(xué)EDP精品課程特聘講師
美國RBG咨詢集團(tuán)中國區(qū)流程改進(jìn)與管理中國區(qū)首席顧問/首席培訓(xùn)師，并于2006年首將RBG流程管理咨詢與培訓(xùn)體系系統(tǒng)地引入中國。
“398流程績效方法論”研發(fā)及實(shí)踐者，獲國際頂級(jí)流程專家的高度評(píng)價(jià)，深受企業(yè)客戶歡迎。
二十多年技術(shù)經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理等豐富的市場和管理經(jīng)歷，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)、ERP實(shí)施、企業(yè)級(jí)IT系統(tǒng)營銷、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)場與管理工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，為眾多500強(qiáng)企業(yè)提供了基于績效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢與培訓(xùn)。
王翔老師與“398流程績效方法論”
王翔老師注重對(duì)國際優(yōu)秀的流程績效理論的融通與整合，他繼承RBG咨詢集團(tuán)的核心流程績效方法論，結(jié)合中國企業(yè)流程管理特點(diǎn)，發(fā)展出一套行之有效的“398流程績效方法論”，獲國際頂級(jí)流程專家的高度評(píng)價(jià)。398流程績效方法論讓企業(yè)的組織績效與個(gè)人績效通過流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國企業(yè)在當(dāng)前多變的環(huán)境下保持績效的增長。
398流程績效方法論運(yùn)用案例：為德國某大型氣動(dòng)工具公司中國區(qū)實(shí)施營銷流程優(yōu)化，令其僅用9個(gè)月時(shí)間完成2007全年銷售任務(wù)；為中國某大型移動(dòng)通信公司城市分公司實(shí)施流程優(yōu)化，令其合同采購流程執(zhí)行周期從25天縮短為7天；為PHILIPS某OEM工廠實(shí)施生產(chǎn)流程優(yōu)化，令其出貨計(jì)劃達(dá)成率提升12%，人均勞效提升13%；質(zhì)量投訴率下降17%點(diǎn)。
在將RBG流程管理體系引進(jìn)中國的6年來，王翔老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強(qiáng)企業(yè)及中國移動(dòng)、華潤、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團(tuán)、北京印鈔有限公司、北京熱力集團(tuán)、華都集團(tuán)、首都開發(fā)集團(tuán)江蘇華藝集團(tuán)等國企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

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