BSC+OKR實戰(zhàn)難點解析

課程收益
對BSC、OKR、集團管控的全新認識與思考
與最頂尖的管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
與其它集團公司的管理者共同開展分組實操演練
掌握BSC、OKR、集團管控實踐操作工具
課程特色
1.本次課程為專業(yè)性課程，集案例、方法、工具于一體的實際應用課程；
2. 為確保課程質量，本期課程由首席顧問秦老師擔任實力主講，課程采取“私董會”圓桌互動形式，人數(shù)控制在20人以內，通過“專家講解+頭腦風暴”解決您企業(yè)遇到的實際問題；
3.大量來自不同行業(yè)的大中型企業(yè)集團的案例分享，將會為您的企業(yè)在未來實操層面，提供舉一反三的實際借鑒作用；
4.您將獲得與更多企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理與人力資源高級經(jīng)理相互交流的機會
課程主題
在第一天的《BSC+OKR實戰(zhàn)難點解析》課程中，我們的咨詢專家將與您探討
如何理解“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)績效管理模式的變化?理解什么是OKR？
如何理解BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR的理論交鋒與優(yōu)缺點？
如何在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算、績效考核高效聯(lián)動？
如何運用BSC來分解公司戰(zhàn)略，落實戰(zhàn)略執(zhí)行責任機制？
如何運用OKR來確保部門、員工績效與公司戰(zhàn)略保持一致？
如何運用BSC+OKR實現(xiàn)公司戰(zhàn)略績效的有效監(jiān)督與控制？
如何運用“互聯(lián)網(wǎng)+BSC軟件”把戰(zhàn)略績效管理變?yōu)楣救粘５墓芾砹晳T？……
在第二天的《集團管控中國最佳實踐》的課程中，我們的咨詢專家將與您探討
如何認識“集團管控4+X總模型”中各模塊的邏輯關系。
如何設計集團管控模式，預防分子公司失控危機的發(fā)生。
如何進行集團總部功能定位與權責劃分。
如何設計集團管控流程與組織架構，以確保管控模式落地。
如何設計集團內控與風險管理體系。
建設集團人力資源與企業(yè)文化管控體系的程序與方法是什么。……
課程大綱
第一天　《BSC+OKR實戰(zhàn)難點解析》（時間安排：6小時）
1第一部分互聯(lián)網(wǎng)+時代中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案
1. 1 “互聯(lián)網(wǎng)+”的前世今生與未來大趨勢
1. 2“互聯(lián)網(wǎng)+”時代公司戰(zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行的挑戰(zhàn)與對策
1. 3　認識BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR等戰(zhàn)略績效管理工具
1. 4“互聯(lián)網(wǎng)+”時代戰(zhàn)略績效管理的五大特征
1. 5“互聯(lián)網(wǎng)+”時代戰(zhàn)略績效管理發(fā)展趨勢預測
扔掉KPI，跟著微軟與Google學習OKR？
BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理論交鋒與優(yōu)缺點比較
水火不容還是整合操作？
1. 6“互聯(lián)網(wǎng)+”時代戰(zhàn)略績效管理實踐的成功要素
案例：深圳ABP股份、微軟公司、Google、Facebook、阿里集團、福特汽車、通用汽車等
2第二部分公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)
2. 1多層次企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖
2. 2“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的全球平衡計分卡協(xié)會最新研究成果
2. 3“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的公司使命、價值觀與愿景
2. 4設定戰(zhàn)略目標與指標，繪制戰(zhàn)略地圖
案例一中國某股份有限公司戰(zhàn)略地圖
2. 5鏈接《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略行動計劃表》
案例：ABC多元控股集團、EDD（中國）裝備、美宜佳、長安汽車、山重建機、潞安集團、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖
圓桌會議：公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬
3第三部分　部門與員工OKR分解
3. 1公司戰(zhàn)略地圖與部門Objectives的關系
3. 2部門Objectives（目標）設計思路——戰(zhàn)略分解與協(xié)同分析
　　3. 3部門Objectives設計步驟與方法
案例一：某公司Objectives價值樹分解實例
案例二：ABP科技公司Objectives協(xié)同分析
3. 4部門Key Results（關鍵成果）設計步驟與方法
工具：價值樹、魚骨圖
案例三：ADD公司某部門KR設計
3. 5員工Objectives與KR的設計步驟與方法
3. 6 OKR模式下是否不需要進行績效考核？
圓桌會議：績效主義毀了索尼？
案例：某汽車公司E－NOVA－C評價案例；某裝備制造企業(yè)前臺OKR案例，某工程機械制造企業(yè)OKR數(shù)據(jù)收集案例
圓桌會議1：價值樹模型推導OKR；2：Objectives分解為KR的實戰(zhàn)模擬；3：OKR檢查實戰(zhàn)模擬；4：《部門OKR表》實戰(zhàn)演示
4第四部分　BSC+OKR運行管理與監(jiān)督
4. 1 BSC+OKR整體運行管理流程介紹
4. 2 BSC+OKR的組織保障機制
4. 3 BSC+OKR的追蹤、指導與反饋
1）平衡計分卡報告系統(tǒng)
（OKR追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）
2）OKR績效分析會議
（會議目的、準備流程、召開流程）
3）OKR述職報告
4. 4 BSC+OKR 的數(shù)據(jù)收集與操作技巧
4. 5 BSC+OKR面談
4. 6 BSC+OKR是否與薪酬激勵手段掛鉤？
圓桌會議：學員所在企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理運行監(jiān)督體系診斷討論
5第五部分“互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績效管理”運行切換與實施
5. 1 “互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績效管理”運行切換實施的兩大階段
5. 2　BSC+OKR運行切換實施難點解析
圓桌會議：貴企業(yè)戰(zhàn)略績效管理運行中問題的解決方案
5. 3“互聯(lián)網(wǎng)+”時代戰(zhàn)略績效管理運行應當注意的問題
5. 4“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的BSC軟件
6第六部分　現(xiàn)場答疑
第二天　集團管控中國最佳實踐（時間安排：6小時）
1第一部分中國企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行變革內部挑戰(zhàn)
頭腦風暴：大型企業(yè)集團為什么需要集團管控？
集團管控本質目的五種錯誤思潮：
治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內控論
集團管控變革本質目的揭密。
中國企業(yè)集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案-“4+X總模型”：
3．1集團戰(zhàn)略規(guī)劃　
3．2集團管控模式設計　
3．3管控流程與組織變革　
3．4集團人力資源管理與企業(yè)文化
集團管控體系設計實戰(zhàn)操作
案例——神華、中糧、華潤、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營集團管控案例
集團管控診斷模型介紹。
集團戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)操作簡介。
2第二部分集團管控模式設計
什么是集團管控模式三分法？
金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運作特點與優(yōu)缺點。
不同管控模式下集團戰(zhàn)略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能基本運行狀態(tài)。
集團管控模式設計的影響因素分析：子公司產(chǎn)權、集團戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團規(guī)模、行業(yè)特征。
集團管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法。
案例——洛克西德-馬丁、美國雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團管控模式設計　
3第三部分母合分析+治理模式+管控權責劃分
母合效應分析：
1.1總部價值創(chuàng)造分析；1.2總部功能定位
2.　母子公司治理模式。
混合所有制國際與國內案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團、淡馬錫；中國建材、中聯(lián)重科、中航工業(yè)、中船重工
3.　母子公司管控權責劃分：
不同管控模式下集團戰(zhàn)略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能權責劃分。
4第四部分管控流程優(yōu)化與組織架構設計　
管控權責劃分與管控流程規(guī)劃之間的關系。
組織功能定位與組織架構之間的關系。
管理流程與集團組織架構設計四步法：
管理流程與管控子功能關系：
戰(zhàn)略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應鏈管控、風險管控等流程操作關注點
集團組織架構設計（不同管控模式下組織架構的不同類別）。
管控流程優(yōu)化與風險管理關系。
案例：波音公司、空客A380等國際集團流程管理與風險管理案例
5第五部分集團人力資源與文化管控
集團公司人力資源管控的關注點：
1．1集團與分子公司人力資源規(guī)劃　
1．2核心人才人力資源管控
（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓與輪崗計劃）
1．3外派人員管理
(任用調配、權責、評價、激勵）
1．4集團人力資源管理輸出　
1．5子公司人力資源監(jiān)督控制
（人力資源審計、人力資源報告、集團人力資源質詢會）
1．6投資并購中的人力資源管理　
1．7集團本部人力資源管理
集團分層企業(yè)文化管理體系建設：
案例：某國有與某民營集團人力資源與企業(yè)文化管控案例
講師簡介
秦楊勇
北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學EMBA等課程班的客座教授
曾經(jīng)受邀為國務院國資委、海口市國資委、國家會計學院（北京、上海、廈門）、上海交大海外教育學院、中航大學、中國華電集團黨校、潞安集團黨校學員提供專業(yè)培訓
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上領軍人物之一，在業(yè)內享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理-平衡計分卡案例·方法·工具》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、等系列叢書由中國經(jīng)濟出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務客戶包括：一汽集團、徐工集團、中國華電集團、中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、中國兵器裝備集團、長安汽車股份、中國儲備糧總公司、飛樂股份滬工電器、山西潞安集團、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團、青島建設集團、山東先達化工集團、瀘天化股份、中國人民保險公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、東風汽車、國家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團、蘇鋼集團、浙江正德集團、山重建機有限公司、中國運載火箭研究院等企業(yè)

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