1、推動(dòng)實(shí)施精益及6 SIGMA阻力大,如何解決？
答：
關(guān)于阻力，任何主導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)人或團(tuán)隊(duì)，都必須充分意識(shí)到它的存在和作用。一般來說，企業(yè)10%的人對(duì)變革持支持態(tài)度，10%的人持反對(duì)態(tài)度，80%的人持觀望態(tài)度。解決阻力，主要看其來自于哪個(gè)方面：
  1)、來自于高層的阻力— 必須高度重視，積極溝通，注意溝通的時(shí)機(jī)與方式（例如在高層需要時(shí)才溝通；少勸服，多示例等），如果通過溝通還不能達(dá)成一致，建議暫緩?fù)菩小?br />   2)、來自于平級(jí)的阻力— 制定行動(dòng)方案時(shí)，要參考平級(jí)部門的意見和建議，取得他們支持的承諾（指心理承諾而非書面承諾）；不能等到開始推行行動(dòng)方案了，才開始與其它部門交換意見。 在《執(zhí)行力》這門課程里，我們有6種工作方法：創(chuàng)造共同的遠(yuǎn)景和目標(biāo)；歧義的產(chǎn)生與雙贏解決；建立盟友關(guān)系；通過更高層協(xié)調(diào)等等。
  3)、來自下屬的阻力—下屬是最容易被推動(dòng)的，在《執(zhí)行力》這門課程里，我們有5種工作方法：解決部下對(duì)執(zhí)行的抵觸消除；部下的激勵(lì)；部下對(duì)結(jié)果而非任務(wù)負(fù)責(zé)等等。
  4)、還有來自其他方面的阻力，總之，對(duì)于阻力應(yīng)該勇敢面對(duì)，區(qū)別對(duì)待，認(rèn)真解決。
2.如何全面提高所有人員的積極性？包括高層？
答：
可以嘗試從以下幾方面入手：
  1)、創(chuàng)造必須改變的危機(jī)感
  2)、組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，有意考慮選擇對(duì)改善有激情與熱情的人員，能感染到觀望態(tài)度的人群。²
  3)、取得短期成效，并進(jìn)行宣傳
  4)、對(duì)取得成效的個(gè)人和部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（可以非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)）²
  5)、對(duì)遭遇困難和問題的部門進(jìn)行保護(hù)和包容²
  6)、量化成效，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來證明
3.領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)
答：
影響領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)，是非常有挑戰(zhàn)性的工作。建議：
  1)、通過平常工作取得領(lǐng)導(dǎo)的器重與信任
  2)、與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的私人關(guān)系，懂得領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注點(diǎn)及溝通方式
  3)、識(shí)別適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行溝通（詳細(xì)見培訓(xùn)課程）
  4)、站在領(lǐng)導(dǎo)角度進(jìn)行思考，急領(lǐng)導(dǎo)所急，切忌以自我為中心
  5)、針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)目前比較急切解決的問題入手，做出成效，來吸引領(lǐng)導(dǎo)注意力
4.公司高速發(fā)展，人員觀念轉(zhuǎn)變速度滯后。
答：
轉(zhuǎn)變觀念是需要流程的，人們不會(huì)自動(dòng)地接受新的觀念或理念。所以，建議企業(yè)像建立生產(chǎn)控制或物料控制一樣，先建立個(gè)轉(zhuǎn)變觀念的流程，把輸入輸出做好了，再開始下一步。
價(jià)值流管理是個(gè)很好的方法，以價(jià)值流主中心，帶動(dòng)點(diǎn)的改善，使員工在這個(gè)過程中逐步理解，認(rèn)識(shí)精益。進(jìn)而改變?nèi)说挠^念。
5.執(zhí)行難？
  1)、任何行動(dòng)計(jì)劃或方案的執(zhí)行，總會(huì)遇到執(zhí)行方面的問題。企業(yè)里執(zhí)行力最重要的因素有兩方面：高層的決心，企業(yè)的文化。如果在上兩個(gè)方面是積極的，那么 中層的執(zhí)行只是需要一些工作方法了，在我們的《執(zhí)行力》課程中，提供了6招10式，專門訓(xùn)練中層怎么推動(dòng)執(zhí)行。
  2)、如何在各方都不理解和配合的情況下，還堅(jiān)持運(yùn)作？如何取得同級(jí)別部門的支持和配合？如何處理不同意見和看法？如何處理抵觸勢(shì)力？如何鼓勵(lì)執(zhí)行？如何懲罰違抗（非權(quán)力處置）等等。
如果在上兩個(gè)方面，企業(yè)是消極的，那么就非一朝一夕可以解決，這需要企業(yè)高層與中層協(xié)同努力，在各個(gè)環(huán)節(jié)慢慢營(yíng)造一些執(zhí)行的環(huán)境與氛圍，逐步改變，不可一蹴而就。
6.庫(kù)存較高，資金周轉(zhuǎn)率低，原有供應(yīng)商發(fā)展與本公司發(fā)展速度不能同步。雖然上了ERP系統(tǒng)，但管理能力還存在差距，數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，時(shí)效性差，不能有效指導(dǎo)生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)...
答：
  1)、ERP只是個(gè)工具，能不能發(fā)揮效果要看實(shí)際流程。實(shí)行精益化可以很好地解決庫(kù)存問題，當(dāng)然關(guān)鍵是如何去做了。請(qǐng)專家咨詢是個(gè)很好的辦法，可以很解決你實(shí)行精益化中的困惑。
  2)、一個(gè)流是個(gè)理想狀況，要結(jié)合實(shí)際來看，有時(shí)小批量流是個(gè)最好方案。
  3)、關(guān)于人員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位認(rèn)知不夠，建議建立相應(yīng)的認(rèn)知宣導(dǎo)流程，不要讓員工去猜測(cè)或估計(jì)，給到清晰的流程或效率/成本/質(zhì)量的平衡判斷標(biāo)準(zhǔn)，會(huì) 更有利員工執(zhí)行。如果管理層都說不清標(biāo)準(zhǔn)，就很難要求員工去找到讓管理者滿意的答案！同時(shí)要將戰(zhàn)略分解，具體到行動(dòng)，就是要讓員工明白要求他們做什么？會(huì) 有什么收益。
  4)、精益化中規(guī)劃中如果結(jié)合到員工的，技能，知識(shí)的提高，并采取好的實(shí)施辦法，可以很大程度上解決人的跟不上發(fā)展速度的問題。
  5)、人員觀念的轉(zhuǎn)變，還是要建立流程，人的認(rèn)識(shí)不會(huì)自動(dòng)地轉(zhuǎn)變，必須做些什么讓人們改變觀念，不要等。
7.公司現(xiàn)推行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)管理，但目前工時(shí)建立方面與IE推行方面阻力較大？
答：
要先明白阻力大的原因，以及推行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)管理的目的。推行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)阻力大也很常見。準(zhǔn)備工作做得不好，會(huì)容易出現(xiàn)這類問題。阻力也是推行任何改善常見的， 也有很多方法可用，要先分清楚阻力來自哪，是技術(shù)原因，組織原因，還是公司政治。一般采取分別對(duì)待，各個(gè)擊破的方針。
8.其它部門配合和支持不夠，思想保守，不愿意改變。
答：
  1)、精益推廣過程中會(huì)碰到很多阻力，若開始制定了一個(gè)好的方案，并有個(gè)好的實(shí)施計(jì)劃，很多時(shí)候，即使阻力大，也能做成功的。精益推廣過程要考慮到高層，中層，基層的配合和支持的。在實(shí)施之前把前期準(zhǔn)備工作做好，做足也會(huì)減少很多的壓力。
  2)、關(guān)于其他部門的配合，已經(jīng)不是個(gè)技術(shù)問題，而是軟性的管理技巧了。它牽涉到企業(yè)的文化，激勵(lì)機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)力等等因素，最有效的辦法是：先改變自己，思 考如何在現(xiàn)有狀態(tài)下，采取跟以往不同的工作路徑或溝通方式，先達(dá)成部分的轉(zhuǎn)變，不要在自己沒有改變的情況下，期待其他人的改變。
9.怎樣才能做到真正的精益?及如何去衡量和評(píng)估?
答：
  1)、精益是個(gè)永無止境的過程，當(dāng)你通過精益化使你的竟?fàn)幜Υ蠓岣撸褪浅晒Α．?dāng)精益的思想成一個(gè)企業(yè)的文化時(shí)，才能說做到了真正的精益。
  2)、衡量和評(píng)估都是要與改善的階段相適應(yīng)，當(dāng)時(shí)想改善什么，達(dá)成什么目的，再定衡量和評(píng)估指標(biāo)。比如：生產(chǎn)前置期，一次退貨率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，不良率，OEE，等等都可以，要看具體要改善的地方。
  3)、值得注意的是，精益改善項(xiàng)目及指標(biāo)的選定，應(yīng)該從公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)出發(fā)，先考慮大局，再來選擇點(diǎn)的改善。任何改善應(yīng)該能被清楚地測(cè)量到對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，初期還應(yīng)該鏈接形成的財(cái)務(wù)收益的影響。
10.現(xiàn)場(chǎng)改善有貢獻(xiàn)，但不知如何評(píng)估？精益生產(chǎn)方式如何應(yīng)用在制造現(xiàn)場(chǎng)？
答：
  1)、有很多改善指標(biāo)可以用來評(píng)估改善效果的。要看你具體改善的是什么了。精益生產(chǎn)方式應(yīng)用是個(gè)很大的主題，最行之有效的辦法就是請(qǐng)個(gè)好的專家指導(dǎo)。能在時(shí)間上，效果上，戰(zhàn)略上取得很大的成績(jī)。這也是很多企業(yè)精益化實(shí)施成功的經(jīng)驗(yàn)。
  2)、衡量和評(píng)估都是要與改善的階段相適應(yīng)，當(dāng)時(shí)想改善什么，達(dá)成什么目的，再定衡量和評(píng)估指標(biāo)。比如：生產(chǎn)前置期，一次退貨率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，不良率，OEE，等等都可以，要看具體要改善的地方。
  3)、值得注意的是，精益改善項(xiàng)目及指標(biāo)的選定，應(yīng)該從公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)出發(fā)，先考慮大局，再來選擇點(diǎn)的改善。任何改善應(yīng)該能被清楚地測(cè)量到對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，初期還應(yīng)該鏈接形成的財(cái)務(wù)收益的影響。
11.小批量，生產(chǎn)周期短（一般4-15天），產(chǎn)品換線頻繁，2PCS-100PCS不等）應(yīng)怎樣提高效率，質(zhì)量和數(shù)量？所生產(chǎn)產(chǎn)品各工序?qū)Σ僮鲉T工有較高的技術(shù)要求...
答：
小批量，生產(chǎn)周期短有它的獨(dú)特做法，比如要縮短換產(chǎn)品時(shí)間，進(jìn)行加工路徑分析，將相同的工序合在一起等等有很多辦法。其實(shí)精益最初目的就是解決多品種，小 批量生產(chǎn)的問題。各工序?qū)Σ僮鲉T工有較高的技術(shù)要求，其實(shí)可以進(jìn)行工作研究，盡量將工作簡(jiǎn)化，有很多辦法可以用的，要盡量使工作簡(jiǎn)單化。
12.關(guān)于價(jià)值流圖，一個(gè)公司從供應(yīng)商到客戶中間可能有上千個(gè)工作站，價(jià)值流圖做到什么程度最合適最能發(fā)現(xiàn)問題？如果工作站的范圍過大，如何計(jì)算CYCLE TIME與節(jié)拍時(shí)間
答：
要看具體情況，以及想解決什么層面問題，再想價(jià)值流圖怎么樣做。要先有個(gè)整體概念，再看細(xì)節(jié)。就是說先開始可以把工作站畫大點(diǎn)。如果工作站的范圍過大，計(jì) 算CYCLE TIME就把工作站內(nèi)的時(shí)間累加就可以了。有時(shí)可以先將每個(gè)車間作為一個(gè)工作站都是可以的。
CYCLE TIME是每道工序的實(shí)際加工時(shí)間。
節(jié)拍時(shí)間是由客戶需求決定的。
13.生產(chǎn)線，主要為加工工序，每日需求為400K左右（有變動(dòng)），一個(gè)lot為3.2K(標(biāo)準(zhǔn))。產(chǎn)品有100多種。實(shí)際操作中，為了保證產(chǎn)量而堆積WIP，減少機(jī)器換...
答：
  1)、其實(shí)大多情況下，WIP和產(chǎn)量沒關(guān)系的，并不會(huì)WIP少產(chǎn)出就少，這是舊的認(rèn)識(shí)，有誤區(qū)的。有很多因素會(huì)影響WIP和產(chǎn)量的關(guān)系的。只有找到根本原 因，才能解決問題。反而很多時(shí)候WIP多卻出問題，還是不能出貨，好象總會(huì)是要出的貨沒有，做的不是急著出貨的。縮短生產(chǎn)周期要先分析生產(chǎn)周期是個(gè)怎樣的 狀態(tài)，各個(gè)環(huán)節(jié)占用多少時(shí)間。要想對(duì)策，一般來說，用拉動(dòng)方式，進(jìn)行小批量（單件流更好）生產(chǎn)方式就能有效地減短生產(chǎn)周期。
  2)、注換模已很完美？我不知道你說的完美是個(gè)怎么樣的狀態(tài)，我知道以前汽車的沖壓模（很大的那種）是要專家一周時(shí)間才能更換，現(xiàn)在最新記錄是二十多分鐘，而且是普通員工就可以做的。
14.細(xì)胞拉設(shè)計(jì)，管理模式轉(zhuǎn)變，快速換模
答：
1)、這些工具的應(yīng)用要結(jié)合流程改善的，目的是為了實(shí)現(xiàn)盡可能的小批量流動(dòng)。要從流程的角度來看這個(gè)工具的使用。
2)、細(xì)胞拉是實(shí)現(xiàn)單件流的有效手段，相應(yīng)就要注管理模式的轉(zhuǎn)變，要以從工序?yàn)橹行淖兂闪鞒虨橹行牧恕ＲP(guān)注解決線平衡，靈活性的問題。快速換模的應(yīng)用，也能很好地提升細(xì)胞拉的利用率。
15. Layout與物料供給如何改善？電子廠layout應(yīng)按段別還是按機(jī)種別進(jìn)行規(guī)劃？采購(gòu)、物控、生管、倉(cāng)庫(kù)、產(chǎn)線如何做好銜接？
答：
要從價(jià)值流的角度考慮LAYOUT及物料的傳遞。要盡量實(shí)現(xiàn)有助于連續(xù)流的布局，盡量不要按機(jī)種進(jìn)行規(guī)劃。采購(gòu)、物控、生管、倉(cāng)庫(kù)、產(chǎn)線若以流程為中心來 協(xié)調(diào)相互關(guān)系，并以標(biāo)準(zhǔn)化，一般會(huì)銜接得比較好。若公司比較大，部門分工比較細(xì)，則設(shè)立流程經(jīng)理，專職流程管理，也是很多公司證實(shí)是個(gè)行之有效的辦法。正 確地應(yīng)用價(jià)值流管理，一般都能有效地解決采購(gòu)、物控、生管、倉(cāng)庫(kù)、產(chǎn)線如何銜接好的問題。我們應(yīng)該理解CELL LINE 的含義,真正的靈活運(yùn)用他,如果你的CELL不能適應(yīng)小批量,多品種,那你的CELL是不成功的.
當(dāng)然LAYOUT主要是要圍繞物流走向和配送,JIT的思想當(dāng)然是物料離LINE越近越好,但是我們不要忘記我們強(qiáng)求的是零庫(kù)存,所以在LINE邊的倉(cāng)儲(chǔ) 只能是短暫的,對(duì)于物料的存放方式,當(dāng)然就不會(huì)有機(jī)種什么之分,但是在JIT中我們要運(yùn)用好最重要的工具那就是看板管理,倉(cāng)儲(chǔ)的物料存放位置與LINE的 工位應(yīng)是對(duì)應(yīng)關(guān)系,這是方便也以最快速的方式能找到物料的布局.
16.轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間縮短，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫(kù)存最小化，SMT貼片機(jī)設(shè)備利用率提高
答：
  1)、快速換模是個(gè)很好的方法來縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間。只是要看具體怎么樣應(yīng)用了。必需提高兩個(gè)方面的運(yùn)作水平：人機(jī)配合，內(nèi)外部設(shè)定。其中內(nèi)外部設(shè)定又必須分析工作步驟并將內(nèi)外部工作分類并盡量將內(nèi)部設(shè)定轉(zhuǎn)化為外部設(shè)定。
  2)、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫(kù)存是要以流程的眼光來看整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，若在整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)連續(xù)流，再盡量減少流量，庫(kù)存就可以實(shí)現(xiàn)最小化。供應(yīng)鏈管理涉及：產(chǎn)品 流，服務(wù)流（溝通，訂單，交貨），資金流(我方給付,對(duì)方資金運(yùn)轉(zhuǎn)),信息流(生產(chǎn)計(jì)劃，定發(fā)貨，資金等等，任何流程都有信息指令的發(fā)生)等，每個(gè)環(huán)節(jié)的 漏失都可能造成庫(kù)存。
  3)、SMT貼片機(jī)設(shè)備利用率提高要看SMT的效率損失在哪，可用工作研究分析，再用一些方法，比如快速換模，TPM等方法提高利用率。
17.做CELL拉的時(shí)候，生產(chǎn)處于無序狀態(tài)，由于工程和物料的原因，無法精確估計(jì)產(chǎn)能？
答：
  1)、一些基礎(chǔ)工作，如工作研究等前期工作要做好，才能做CELL拉。CELL拉里最重要的是怎么進(jìn)行線平衡。推行時(shí)有個(gè)好的方案也是關(guān)鍵因素。
  2)、CELL拉設(shè)立需具備的個(gè)條件：各工序加工時(shí)間，節(jié)拍，線平衡，設(shè)備狀況。如果條件不具備，應(yīng)該先創(chuàng)造條件再展開工作。 CELL的具體形式也是要根據(jù)設(shè)備，工藝的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)的
18. WIP過多, 產(chǎn)線流拉不順暢，生產(chǎn)效率低
答：
實(shí)行PULL方式就可以很好的WIP的問題。生產(chǎn)效率低，有很多任務(wù)工業(yè)工程方法可以用來分析，解決的，怎么樣用要看具體情況了。必須解決：
  1)、生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性：利用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，學(xué)校曲線，ＯＥＥ，　設(shè)備可利用時(shí)間，新舊工人能力差異（為新工人設(shè)生產(chǎn)學(xué)校曲線，培訓(xùn)新工人）
  2)、能力平衡：利用設(shè)備管理，人為安排
  3)、質(zhì)量穩(wěn)定：解決人機(jī)料法環(huán)造成的質(zhì)量問題
  4)、設(shè)備穩(wěn)定：利用TPM
  5)、人員穩(wěn)定：考慮工人技能，熟悉程序，情緒
  6)、物料供應(yīng)穩(wěn)定
19.目前公司正準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)流水線的生產(chǎn)模式，在制程工序和物流方面遇到一點(diǎn)困難：公司產(chǎn)品在成檢完后應(yīng)該直接轉(zhuǎn)給QC...
答：
顧問如果能去到現(xiàn)場(chǎng)就能給出準(zhǔn)確的建議。這要看具體怎么樣運(yùn)作的，有很多辦法，比如說，改變布局，QC可以放在一起啊。或者防錯(cuò)設(shè)計(jì)，QC沒檢的東 西，D/C（產(chǎn)品編碼）就打不出來，這樣打D/C（產(chǎn)品編碼）的工序可以在在QC之前，等等，有很多解決方案的，就看哪種可行了。
20.鞋廠如何真正實(shí)現(xiàn)“廣告牌管理”而真正減少庫(kù)存？鞋廠如何實(shí)現(xiàn)“單件流”？庫(kù)存仍然較大，且生產(chǎn)計(jì)劃投入產(chǎn)出不易控制。實(shí)行單件流而切換時(shí)間會(huì)倍增.型體切換時(shí)間仍較長(zhǎng)。
答：
  1)、精益的核心是實(shí)現(xiàn)盡可能小的連續(xù)流，單件流是個(gè)最理想狀態(tài)，它可以最大的程度消除各種浪費(fèi)。廣告牌是在單件流實(shí)現(xiàn)不了時(shí)，采取的折中方案，是實(shí)現(xiàn)小 批量連續(xù)流的工具。要減少庫(kù)存，就是要根據(jù)實(shí)際情況來做選擇，哪種方式最好，而不是機(jī)械地套用精益工具和方法。有時(shí)根據(jù)實(shí)際情況用一種混和式的流最好。這 要看實(shí)際情況來判斷。
  2)、生產(chǎn)計(jì)劃的控制，可以從以下兩方面作改善：通過工序穩(wěn)定性分析，以瓶頸為基準(zhǔn)建立在制緩沖庫(kù)存；客戶波動(dòng)分析，交期溝通等設(shè)定安全庫(kù)存。長(zhǎng)期來講， 生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性取決于物料供給的穩(wěn)定，生產(chǎn)的穩(wěn)定及品質(zhì)的穩(wěn)定，所以，要在這些方面多做工作。
  3)、實(shí)現(xiàn)單件流，必需依賴的四環(huán)節(jié)：設(shè)備能力，SMED，質(zhì)量控制，ＣＥＬＬ拉。如果這四個(gè)環(huán)節(jié)控制不到位，就有可能出現(xiàn)切換時(shí)間會(huì)倍增的問題。
  4)、關(guān)于切換時(shí)間的縮短，必需提高兩個(gè)方面的運(yùn)作水平：人機(jī)配合，內(nèi)外部設(shè)定。其中內(nèi)外部設(shè)定又必須分析工作步驟并將內(nèi)外部工作分類并盡量將內(nèi)部設(shè)定轉(zhuǎn)化為外部設(shè)定。
21.實(shí)際生產(chǎn)中常出現(xiàn)忙的時(shí)候很忙，而閑的時(shí)候整個(gè)車間都沒什么事可做，作業(yè)員實(shí)際工作效率低，設(shè)備實(shí)際利用率低.
答：
可能要想怎么樣實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，并且人員的配置一定不要以最高峰的情況來配，而是考慮怎樣用現(xiàn)有的人員達(dá)到高產(chǎn)量，實(shí)際中有很多方法可用的。并且閑時(shí)也可以多安排一些技能培訓(xùn)啊，改善活動(dòng)啊。
22.產(chǎn)品在制品庫(kù)存高達(dá)100萬(wàn)美金，但生產(chǎn)線仍存在待料等待的情況。產(chǎn)品生產(chǎn)周期太長(zhǎng)（一般為5天）。公司面臨生產(chǎn)淡季、忙季效率相差較遠(yuǎn)的情況
答：
一般是流程不順，就會(huì)造成步伐不一致，即使庫(kù)存很高，但還會(huì)待料，PULL方式就可以很好的解決這個(gè)問題。必須解決：
  1)、生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性：利用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，學(xué)習(xí)曲線，OEE，設(shè)備可利用時(shí)間，新舊工人能力差異（為新工人設(shè)生產(chǎn)學(xué)校曲線，培訓(xùn)新工人）
  2)、能力平衡：利用設(shè)備管理，人為安排
  3)、質(zhì)量穩(wěn)定：解決人機(jī)料法環(huán)造成的質(zhì)量問題
  4)、設(shè)備穩(wěn)定：利用TPM
  5)、人員穩(wěn)定：考慮工人技能，熟悉程序，情緒，建立一個(gè)好的培訓(xùn)流程
  6)、物料供應(yīng)穩(wěn)定
生產(chǎn)周期的縮短是個(gè)系統(tǒng)工程，采用拉動(dòng)系統(tǒng)，小批量流，連續(xù)流動(dòng)等，通過精益工具消除流程間及流程內(nèi)部的各種浪費(fèi)，可以有效地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)周期的縮短。
淡旺季效率差異來源因素
  1)、物料供應(yīng)
  2)、生產(chǎn)計(jì)劃（旺季容易出錯(cuò)）
  3)、設(shè)備維護(hù)（旺季缺乏維護(hù)保養(yǎng)）
  4)、人的心理因素
對(duì)這些因素進(jìn)行具體分析，采取相應(yīng)措施就能有所改善。有時(shí)可以在旺季時(shí)外包，當(dāng)然總的原則是盡量均衡化生產(chǎn)，這樣的效率會(huì)最高。在淡季時(shí)，可以安排設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，員工培訓(xùn)，流程維護(hù)等旺季沒時(shí)間做的基礎(chǔ)工作。
23.精益生產(chǎn)是不是比較適合流水線作業(yè)，或者說類同于流水線作業(yè)，目前我們公司生產(chǎn)各工序生產(chǎn)作業(yè)比較獨(dú)立，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多在制品，產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出周期長(zhǎng).
答：
精益生產(chǎn)沒有說適合流水作業(yè)的，精益是可以用在制造業(yè)，服務(wù)業(yè)的。對(duì)于生產(chǎn)各工序生產(chǎn)作業(yè)比較獨(dú)立，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多在制品的情況，這是實(shí)施精益化可以改善的地方，價(jià)值流管理的方法一般能有效地聯(lián)系各比較獨(dú)立的工序。
24.如果您是家電行業(yè)的車間主任如何推進(jìn)和落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)IE活動(dòng)？
答：
從現(xiàn)場(chǎng)改善開始，5S，TPM，快速換模等。都可以做，尤其起始階段，有專家輔導(dǎo)是個(gè)最有效的辦法，這個(gè)時(shí)期一些傳統(tǒng)的工業(yè)工程的手法應(yīng)用，如工作研究， 時(shí)間研究，等，就能取得很大的改善效果。解決生產(chǎn)力問題后再進(jìn)行生產(chǎn)周期的縮短，這時(shí)就可以關(guān)注價(jià)值流的問題了。
25.如何有效結(jié)合質(zhì)量管理、環(huán)境管理要求推動(dòng)精益生產(chǎn)
答：
要看具體情況了，兩者不沖突，在精益工具的很多環(huán)節(jié)都有考慮質(zhì)量管理、環(huán)境管理，如5S，還有如要實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)，質(zhì)量問題就必須先解決。
26.什么是精益生產(chǎn),為何要做精益生產(chǎn),如何做精益生產(chǎn),具體怎么做呢?需要哪些方法呢?都是我們公司推行精益生產(chǎn)前所需要了解的.
答：
  1)、精益是要求企業(yè)進(jìn)行很大的變革，具體怎么樣做要根據(jù)企業(yè)的自身情況制定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，前期先做些培訓(xùn)，意識(shí)灌輸?shù)取．?dāng)然有個(gè)精益專家協(xié)助你制定精益戰(zhàn)略，并在初期進(jìn)行具體指導(dǎo)，同時(shí)培訓(xùn)相關(guān)人才，是大多企業(yè)實(shí)施精益成功的體會(huì)。
  2)、關(guān)于為何要做精益生產(chǎn)，這個(gè)問題問得很好！如果企業(yè)沒有“痛”，就沒有必要做精益生產(chǎn)；如果企業(yè)已經(jīng)有合適自己的其他管理方法論，也沒有必要做精益生產(chǎn)。
  3)、如果企業(yè)有“痛”并且渴望解決，那么就勢(shì)必要選擇一些方法論去實(shí)現(xiàn)它。精益只是其中的一個(gè)備選。它的優(yōu)勢(shì)在于：被其他企業(yè)驗(yàn)證過是有效的，有廣泛的 研究成果借鑒，有成熟的咨詢資源，有別人犯過的錯(cuò)誤供參考等等。實(shí)施精益能很有效地降低庫(kù)存，減短交貨期，提高品質(zhì)，除低成本。這已被得到普通的證實(shí)。
27.缺乏同行業(yè)的改善方法，一些好的改善難以持之以恒
答：
  1)、請(qǐng)些有著豐富經(jīng)驗(yàn)的老師的實(shí)際指導(dǎo)會(huì)省很多時(shí)間，少走很多彎路，而且從效益來說會(huì)是個(gè)很好的投資。
  2)、在很多公司精益能有效地實(shí)施，跟老師的輔導(dǎo)有著很大關(guān)系，老師們往往能在問題的節(jié)點(diǎn)上提供寶貴的意見，使問題能順利地解決。
  3)、一些改善做完后，就要建立一些制度來延續(xù)改善的效果，比如實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，定期審核等等。
28.我們雖然在推行單件流試驗(yàn)線取得一定成績(jī)，但在推廣時(shí)遇到許多問題，許多方面配套不上，導(dǎo)致難以打開局面。
答：
  1)、改善計(jì)劃要有全局的觀念，當(dāng)改善某個(gè)點(diǎn)時(shí)，一定要考慮上，下流的情況。以及很多配套的改善。有個(gè)好的精益教練會(huì)幫你避免很多這類問題。
  2)、精益推行的過程就是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程，公司希望取得的成就越高，需要解決的問題就越多，越困難，所以，要有迎難而上的思想準(zhǔn)備！如果 配套上有問題，或者遇到其他很多問題，等于是現(xiàn)場(chǎng)在告訴我們應(yīng)該如何去改善啊，那么就分析一下問題的大小及解決順序，一個(gè)一個(gè)地干掉它們！
  3)、應(yīng)用價(jià)值流管理一般就可以有效地解決各方面配套的問題。
29.剛要開始推行，不知道國(guó)營(yíng)企業(yè)怎么起步
答：
  1)、國(guó)營(yíng)企業(yè)的人才資源是非常充足與優(yōu)秀的，缺乏的通常是對(duì)變革的理解和熱情。建議啟動(dòng)前，先建立一個(gè)改變觀念，提升意識(shí)的流程，運(yùn)轉(zhuǎn)1-2個(gè)月后，把心態(tài)調(diào)整到位再開始其它的步驟。
  2)、前期最好有專家來指導(dǎo)規(guī)劃整個(gè)計(jì)劃，從現(xiàn)狀分析入手，從意識(shí)，流程，員工技能，精益工具四個(gè)方面，分別針對(duì)高，中，低層三個(gè)層次入手，來推行整個(gè)改革。
30. CELL LINE 推行后公司內(nèi)部各部門該如何運(yùn)作？
答：
其實(shí)確定一些衡量指標(biāo)，把目標(biāo)明確到各部門，比如維修部對(duì)生產(chǎn)設(shè)備負(fù)責(zé)，有MTBF，MTTR去衡量，要保證OEE是多少等，這樣各部門的任務(wù)就明確了。大家以CELL LINE為中心，保證線的最大效率。
31.原材料不能適時(shí)適量地進(jìn)入工廠；原材料經(jīng)常不良影響正常生產(chǎn)；因受設(shè)備影響，前后制程產(chǎn)能難以平衡；受某些工程設(shè)計(jì)限制，生產(chǎn)方式不夠合理...
答：
問題涉及面挺廣的，總體來說，精益的整體規(guī)劃不明確，推行方法也不夠完善，所以就好象太多問題都不知道從哪先入手了。其實(shí)先選擇主要產(chǎn)品做起，從出貨開 始，一直往上找瓶頸。解決一個(gè)瓶頸，又會(huì)出現(xiàn)一個(gè)，再解決。可采用改善周的形式，當(dāng)做到一定程度，就可考慮價(jià)值流管理了。其實(shí)這時(shí)若有個(gè)好的教練指導(dǎo)，能 起到事半功倍的效果。供應(yīng)商的管理也是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，要有明確的分工和要求，很多時(shí)候要和供應(yīng)商一起解決原材料來能適時(shí)適量進(jìn)入工廠的原因，若能解決 有效溝通的問題，由獨(dú)立部門來進(jìn)行供應(yīng)商的管理也是一個(gè)好辦法。具體解決辦法有很多種，比如，可以用VMI，安全庫(kù)存的合量設(shè)定，ABC管理法等，要看具 體情況進(jìn)行運(yùn)用了。
32.因技術(shù)問題導(dǎo)致生產(chǎn)停線，連續(xù)流被破壞；生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定造成均衡生產(chǎn)無法進(jìn)行；人員流失對(duì)生產(chǎn)線效率影響較大，生產(chǎn)無法安定化？
答：
  1)、這些問題涉及的面挺廣的，有很多辦法可用，要具體問題具體分析了。要現(xiàn)場(chǎng)了解到底是什么樣的技術(shù)原因，用FEMA分析解決。很多時(shí)候，當(dāng)問題的根源 找到，解決辦法也就有了。按訂單生產(chǎn)時(shí)，也可以考慮一些緩沖庫(kù)存來應(yīng)付需求的變化。具體的有很多因素要考慮，要在利弊之間平衡。
  2)、關(guān)于人員流失的問題，是非對(duì)流程造成的損失進(jìn)行量化？如果后果是嚴(yán)重的，就必須對(duì)流失率進(jìn)行控制，對(duì)流失的原因采取相應(yīng)的措施來降低它。但目前很多 公司的中層只跟老板抱怨人員流失大，但具體帶來多少的財(cái)務(wù)損失不能量化，導(dǎo)致老板得不到充分信息以很清楚地做出決策。
33.我廠生產(chǎn)屬于面向庫(kù)存生產(chǎn)型工廠，請(qǐng)問如何實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)？
答：
面向庫(kù)存生產(chǎn)型其實(shí)更容易實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)，怎么樣做就要看具體情況了。一般要考慮出貨量的變動(dòng)，決定單次生產(chǎn)（看板）的批量，再設(shè)定最低庫(kù)存點(diǎn)。
34. PCB行業(yè)是否可以實(shí)行拉動(dòng)管理？
答：
當(dāng)然可以，連冼衣店都可以用拉動(dòng)，不過要看具體情況怎么樣做而已。
拉動(dòng)管理怎么對(duì)各種不同行業(yè)進(jìn)行變化，很多時(shí)候靠經(jīng)驗(yàn)積累，沒有固定的模式可學(xué)。
35.制衣業(yè)一般都以工作量最大的縫制車間生產(chǎn)能力與訂單工作量對(duì)比來制訂生產(chǎn)計(jì)劃，前面的原料供應(yīng)與裁剪部門及縫制車間后面的尾整部門...
答：
可以這樣做，把客戶的需求指令下到縫制車間進(jìn)行生產(chǎn)，其它部門由縫制車間拉動(dòng)生產(chǎn)。縫制車間之的工序采用先進(jìn)先出原則，生產(chǎn)能力與縫制車間相配就可以了。當(dāng)然還是要看具體情況再看怎么樣調(diào)整了。