精細生產(chǎn)管理武裝到牙齒
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不論是用TPS系統(tǒng)還是
5S模式，臺企中的精細生產(chǎn)已經(jīng)武裝到牙齒。他們不斷改善流程，提高效率。甚至只為了讓焊接工人每次少走2米。
出租車開進深圳市布吉鎮(zhèn)上的一條小路，“沿著這里上去都是臺灣人的工廠，原來這里的臺灣工廠、香港工廠比現(xiàn)在要多，最近很多都走了，不干了。”司機告訴記者，路兩旁散布著許多已經(jīng)廢棄的工廠，各種招租、轉(zhuǎn)讓的小廣告貼滿了廠房的圍墻。
深圳的許多臺商都是做出口生意，而基本上臺企都帶著“走正門”的觀點進入大陸，面對匯率調(diào)整和《
勞動合同法》的出臺，他們受到了比國內(nèi)民營企業(yè)更嚴(yán)峻的考驗。然而記者在當(dāng)?shù)刈咴L后了解，臺灣企業(yè)是相對民企和港企外最“撐得住”的，工人也最愿意選擇進臺企工作。
“仿佛回到了1985年的臺灣，”幾位制造業(yè)臺企的老板這樣形容目前的狀況，“現(xiàn)在辦工廠與以前那種有錢老板就好當(dāng)，有關(guān)系就可以拿到訂單的方式不同了，要用心經(jīng)營，忽略管理就容易被淘汰。”在深圳辦了14年工廠的鴻名電業(yè)制品廠廠長陳勇雄說。
提到臺灣企業(yè)很多人都會提到精細化管理，或許只有走進臺企親眼看看，才能知道到底精細到什么地步。
看工廠如何設(shè)置看板
“6月12日全體加班，月計劃生產(chǎn)250臺”，在美利達自行車的樣車車間看板上這一行字用了比其他內(nèi)容更重的筆跡。由于最近國際石油價格上漲，總經(jīng)理曾進成告訴記者，他們的訂單快接不過來了。
無論是生產(chǎn)自行車的美利達，還是為柯尼卡美能達做代工生產(chǎn)數(shù)碼復(fù)印機的鴻名，在廠區(qū)內(nèi)都有大大小小各式各樣的看板，由于受到了日本企業(yè)的影響，豐田汽車的TPS（Toyota Products System）管理方式在臺企中被廣泛應(yīng)用。
TPS事務(wù)局專員Angela已經(jīng)在美利達工作了4年，她說：“這邊(深圳)的臺企已經(jīng)形成了風(fēng)氣，他們都會采取TPS的管理方式，這是為了快速應(yīng)對客戶需求。”
而在TPS中很重要的一項內(nèi)容就是可視化管理，臺灣企業(yè)更是將其發(fā)揮到了淋漓盡致。
作為制造業(yè)企業(yè)員工的熟練操作是非常重要的，因此在美利達和鴻名的工廠中每個班組的工作區(qū)處都放著該班的員工技能培訓(xùn)看板：橫軸為每位員工的名字，縱軸上則是各道工序的名稱。用不同的圖形標(biāo)記代表該員工目前從事的崗位、可以勝任的其他崗位、待培訓(xùn)的崗位。
“我們生產(chǎn)的儀器工序比較復(fù)雜，就對員工進行多技能培訓(xùn)，要求員工懂得上下流程的內(nèi)容，要求學(xué)習(xí)前后崗位，”鴻名負(fù)責(zé)生產(chǎn)的一位主任指著看板上一名員工的內(nèi)容告訴記者，“我們希望每個人可以勝任三個工位，他目前只能勝任兩個，那下面就寫-1，這個月計劃給他培訓(xùn)這一項。”
此外，美利達和鴻名的每個生產(chǎn)車間都有生產(chǎn)流程圖，主要內(nèi)容一般包括負(fù)責(zé)人的聯(lián)系電話、整個流程的名稱以及用時、上下銜接的生產(chǎn)部門。例如美利達的焊接車間用時共需35.5小時，流程包括備料(8.5小時)、焊接(2小時)、后端加工(25小時)，下一個銜接車間是“涂裝課”。
機器轟鳴，工人繁忙地工作著，對于曾進成來說訂單增加是好事，同時也在挑戰(zhàn)著工廠應(yīng)對凸增訂單的能力。“流水線30秒就可以組裝好一臺車，但是之前大概需要3~5天的工序才能進入組裝。”因此，如何縮短時間成為這段時間流程改善的重點。
多走兩米，對于我們來說似乎無關(guān)緊要，但是對于焊接車間的阿健卻很要命，原本他需要走5米去取材，經(jīng)過流程改善、調(diào)整物品放置后，他只需走3米就可以了。節(jié)省了這兩米他每天就可以多完成幾個焊接。
在美利達工廠里參觀時，記者抬頭間發(fā)現(xiàn)吊在空中的液晶屏幕，上面實時顯示了每2個小時流水線的生產(chǎn)情況：上、下線時間，單位時間內(nèi)的計劃產(chǎn)量，在鴻名則是用看板的形式來體現(xiàn)2小時的生產(chǎn)情況。
除了這幾塊必備的看板外，幾乎每臺設(shè)備上都貼有維護周期、維護項目以及負(fù)責(zé)人這樣的內(nèi)容；而每個作業(yè)崗位的作業(yè)名稱、為什么要這么做、適用的范圍以及注意事項等等。記者留意到，在工廠內(nèi)也會有一些有關(guān)TPS的教育和有關(guān)知識的看板，上面用生動的漫畫和圖片表示出來，隨機問了幾名員工，即使是最基礎(chǔ)層的員工也都知道TPS，并能大概解釋出它的意思。 看不良率如何被控制制造一臺最復(fù)雜的復(fù)印機需要五六千個零部件，但是陳勇雄很自豪地告訴記者：“我們的作業(yè)不良率小于1%。”他認(rèn)為，“再偉大的研發(fā)成果，不能投入量產(chǎn)就是沒意義的，而投入量產(chǎn)后不能控制不良率，就會造成極大的浪費，提高成本，也不會產(chǎn)生利潤。”
零件進入鴻名時就要分類擺放，然后經(jīng)過檢查，有問題的直接退給廠家，這是避免不良發(fā)生的第一關(guān)。
挑戰(zhàn)作業(yè)不良的標(biāo)語貼在鴻名每個樓層最顯眼的位置，不僅如此，在廠區(qū)一處寬敞的樓道內(nèi)有一塊很大的宣傳欄，上面是獲得“第一屆改善奧運會”獎項的各個班組的照片，以及改善前后的對照，例如某班組榮獲優(yōu)異獎，之前物品的擺放比較凌亂，由于許多零件很細小，相碰的時候就會產(chǎn)生不良，這個班組的改善辦法是制作一個帶格子的大盒，放不同的產(chǎn)品。
在捆包班，一個小伙子正在忙碌工作，在他工作的捆包間的門楣上掛著他的記錄卡，上面寫著他的“無作業(yè)不良記錄保持了260天”，他的口號是：挑戰(zhàn)自我，無作業(yè)不良。他保持的時間越久就會獲得同事更多的尊重以及公司的獎勵。據(jù)介紹，作業(yè)不良挑戰(zhàn)卡是2007年4月開始實施的。
盡管不像鴻名那樣把作業(yè)不良放在最重要的位置去關(guān)注，但是美利達的TPS改善計劃中也會涉及有關(guān)不良率的內(nèi)容。
記者參觀時的一期改善進度報告中，當(dāng)月的活動主題是前三角（自行車最重要的支撐三角）焊接平衡率提升，看板明確寫清該活動2008年1月~7月推行，由“車二課”負(fù)責(zé)，提出這個選題的理由是：前三角管材二次配料浪費人力，平衡率為55.45%。選取這個課題的意義，提高前三角焊接平衡率、改善作業(yè)不良率，改善工作環(huán)境。目標(biāo)則是：平衡率提升到65%，外觀不良從50.55%降低到25%。
看老板如何事必躬親
“A棟到C棟的過道里面有水啊，趕快打掃一下好不好？”像這樣的電話在和記者一起參觀的40分鐘內(nèi)，陳勇雄打了將近10個，分別是為了：掃干凈由于裝宣傳欄而留下的灰、處理廠房的霉味、拉門需要更換了.......
他打電話的語氣似乎并不像是上司責(zé)備下屬，反而像是家長在支使自己的孩子，而對于這間工廠他也并不像個老板，更像是事必躬親的管家。“辦工廠不容易，點點滴滴都要照顧到啦。”已經(jīng)管理了很多年工廠的陳勇雄告訴記者，無論在臺灣還是在大陸，他看到的工廠起起落落太多了，大概正是由于這樣，他才任何事都親歷親為，而且發(fā)現(xiàn)問題就要馬上找人來解決。
鴻名所執(zhí)行的5S管理同樣源于日本，是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SETKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)五個項目，通過規(guī)范現(xiàn)場、物品，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。
或許說5S管理太過生硬，其實就是教會員工“不要拿洗澡房當(dāng)成廁所”，陳勇雄早年來深圳的時候條件很艱苦，員工素質(zhì)有限，“日常生活上都沒有做到，怎么可能要求他們在工作上做到整潔呢？”陳勇雄覺得他事事費心地去教絕不是無用功。
鴻名所從事的精密儀器組裝需要絕對潔凈。所以他不光教會員工去何操作機械，還要告訴他們穿靜電服（電子儀器生產(chǎn)需要穿戴的特殊工作服）時不要把頭發(fā)露在外面、不要踩著鞋跟、雨傘滴水不可以亂放要放在指定的位置上等等。
鴻名的工廠里還有一面照片墻，就是教導(dǎo)新員工該如何穿著、如何操作。“最近的年輕人比較浮躁，都是獨生子，所以管理起來比以前還要難了。這就要求管理人員多走、多看、多想、多做，看哪些地方還有改善的空間。”他是這么說的，也的確是這么做的。在參觀中一塊制作精美的看板吸引了記者，這是一個流程現(xiàn)場布局模擬圖，上面標(biāo)有五角星的是改善項目所在的地方，“應(yīng)該加個現(xiàn)在所處的位置在哪里”。陳勇雄跟一名員工講。之后他轉(zhuǎn)而告訴記者“每次來工廠都要發(fā)現(xiàn)很多問題。”而比起記者曾經(jīng)走訪過的江浙、珠三角一帶的民企來，鴻名幾乎是最干凈、物品擺放最整齊的一家工廠。