六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中的應(yīng)用
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【關(guān)鍵詞】QC小組；
六西格瑪管理；QC小組選題；QC小組活動(dòng)成果評(píng)價(jià)
1 我國QC小組活動(dòng)與六西格瑪管理應(yīng)用的現(xiàn)狀
QC小組活動(dòng)產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，是由在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工圍繞企業(yè)的經(jīng)營方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題自發(fā)組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展的群眾性質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。我國從1978年起逐步推行QC小組活動(dòng)，各類型QC小組為企業(yè)提高質(zhì)量、降低消耗、增加效益做出了貢獻(xiàn)。但隨著九十年代以來國企改革的推進(jìn)以及大量涌現(xiàn)的民企對其作用缺乏認(rèn)識(shí)，QC小組活動(dòng)進(jìn)入衰落期。
六西格瑪管理作為一種新興的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法，在20世紀(jì)80年代誕生于摩托羅拉(Motorola)公司，但直到90年代末它在通用電氣(GE)公司獲得巨大成功后才被人們所重視。我國絕大多數(shù)企業(yè)也是從這個(gè)時(shí)候開始接觸六西格瑪管理的。盡管六西格瑪管理的魅力讓眾多企業(yè)趨之若鶩，但近幾年來國內(nèi)引入六西格瑪管理后取得成功的企業(yè)卻寥寥無幾。
本世紀(jì)初我國與世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國展開激烈的競爭,企業(yè)重新認(rèn)識(shí)到了QC小組活動(dòng)對提高質(zhì)量的重要價(jià)值和意義。但傳統(tǒng)的QC小組活動(dòng)程式已不能完全適應(yīng)新時(shí)期的要求，本文從分析QC小組活動(dòng)和六西格瑪管理的異同出發(fā)探討如何在QC小組活動(dòng)中合理地應(yīng)用六西格瑪管理方法，這將為QC小組活動(dòng)的發(fā)展注入新的活力。
2 在QC小組活動(dòng)中應(yīng)用六西格瑪管理方法的可行性分析
2.1 兩者的共同點(diǎn)
2.1.1共同的理論基礎(chǔ)
質(zhì)量管理專家普遍認(rèn)為六西格瑪管理是全面質(zhì)量管理（
TQM）在美國的新量變階段。六西格瑪管理經(jīng)過這些年的發(fā)展現(xiàn)在基本可概括為一種以顧客為中心、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性為原則、數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、“黑帶團(tuán)隊(duì)”為組織架構(gòu)，通過嚴(yán)格的項(xiàng)目和DMAIC嚴(yán)密的實(shí)施過程實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與效益目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。我們可以看到六西格瑪管理的“以顧客為中心”、“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)”以及“關(guān)注實(shí)施過程”的理念都可以在全面質(zhì)量管理中找到。因此六西格瑪管理與作為全面質(zhì)量管理四大支柱之一的QC小組活動(dòng)有著共同的理論基礎(chǔ)。
2.1.2相同的實(shí)施程序
QC小組活動(dòng)可分為四個(gè)階段十個(gè)步驟。六西格瑪管理開展一般分為五個(gè)階段七個(gè)步驟。由表2-1不難看出六西格瑪管理也遵循了PDCA循環(huán)的思想，只是表述略有不同。
2.1.3 共同的技術(shù)基礎(chǔ)
QC小組活動(dòng)經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展已比較成熟，在活動(dòng)中經(jīng)常會(huì)運(yùn)用一些數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，如QC新老七種工具。而這些數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)也正是六西格瑪管理的技術(shù)基礎(chǔ)。QC小組活動(dòng)熟練的統(tǒng)計(jì)技術(shù)運(yùn)用技巧為應(yīng)用六西格瑪管理方法奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。
2.2 兩者的主要區(qū)別
2.2.1組織架構(gòu)不同
六西格瑪管理是企業(yè)組織的正式活動(dòng)，是由倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的。倡導(dǎo)者一般為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，是西格瑪項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人；黑帶大師是西格瑪管理
表2-1六西格瑪管理與QC小組活動(dòng)程序比較
六西格瑪DMAIC程序及內(nèi)容 QC小組活動(dòng)PDCA程序及內(nèi)容
階段 步驟相關(guān)工作內(nèi)容 階段 步驟相關(guān)工作內(nèi)容
定義(D) 找出并確定問題 計(jì)劃(P) 選擇課題
測量(M) 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法 現(xiàn)狀調(diào)查
分析(A) 查找各種原因 目標(biāo)確定
分析原因
確定要因
改進(jìn)(I) 制定并實(shí)施解決方法 制定對策
實(shí)施(D) 實(shí)施對策
檢查(C) 效果檢查
控制(C) 把有效方法制度化 改進(jìn)(A) 鞏固措施
檢討成效并發(fā)展新目標(biāo) 下步打算
的專家，往往由管理咨詢顧問擔(dān)任；黑帶是團(tuán)隊(duì)的專職骨干人員；綠帶即為團(tuán)隊(duì)中的不脫產(chǎn)人員，是在基層的具體操作人員。黑帶大師、黑帶和綠帶一般分別要經(jīng)過200小時(shí)、160小時(shí)和40小時(shí)的專職培訓(xùn)。
而QC小組活動(dòng)是一種群眾自發(fā)的活動(dòng)，企業(yè)高層、一般管理者、技術(shù)員、普通工人都可以參加。 QC小組組建時(shí)應(yīng)選定活動(dòng)課題，確定QC小組名稱并填寫QC小組注冊登記表，經(jīng)部門主管審核，生產(chǎn)部核準(zhǔn)登記備案后就可以了。
2.2.1選擇課題的路徑不同
六西格瑪管理所解決的問題是從顧客端追溯來的，由組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯而來。而QC小組活動(dòng)多為改進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場某一具體問題而組建，其選題有“小、實(shí)、活、新”的特點(diǎn)。
由六西格瑪管理和QC小組活動(dòng)的區(qū)別可以看出二者并不能完全融合或替代，但由于兩者有諸多的共同點(diǎn)，所以將六西格瑪管理方法應(yīng)用于QC小組活動(dòng)中是可行的。
3 六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中的應(yīng)用
3.1 六西格瑪管理在QC小組選題中的應(yīng)用
目前我國QC小組在選擇課題時(shí)遵循“小、實(shí)、活、新”的原則。現(xiàn)實(shí)中卻有許多課題偏離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，不僅沒有給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，反而白白浪費(fèi)了大量的人力和財(cái)力。合理應(yīng)用六西格瑪管理方法選擇課題則會(huì)達(dá)到較好的效果。
3.1.1 選擇課題時(shí)堅(jiān)持以顧客滿意為準(zhǔn)則
以顧客為中心是QC小組的理論基礎(chǔ)，但QC小組往往著眼于封閉的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，以自下而上的方式選擇課題。這些課題缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，也忽視了對顧客需求的滿足和顧客滿意度的提高，進(jìn)而課題喪失了重要性且經(jīng)濟(jì)效益有限。
在選擇課題時(shí)應(yīng)用六西格瑪管理方法，就是要從滿足顧客需求、提高顧客滿意度出發(fā)選擇課題，從關(guān)鍵顧客質(zhì)量特性入手，在開放的環(huán)境中確立課題。只有這樣的課題才能創(chuàng)造出更卓越的質(zhì)量、更顯著的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也可以提高員工“以顧客為中心”的意識(shí)。
3.1.2 選擇課題時(shí)要進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)審
目前我國的QC小組活動(dòng)課題成功率只在60%左右，其他課題失敗的主要原因就在于選擇課題時(shí)沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)審，而直到小組活動(dòng)的后期才發(fā)現(xiàn)員工們歷盡辛苦改善的課題幾乎沒有任何效果。
在小組選擇課題時(shí)應(yīng)用六西格瑪管理方法，就是要讓財(cái)務(wù)人員從課題選擇階段開始就參與到小組的活動(dòng)中，分析課題的潛在經(jīng)濟(jì)性及收益性，讓大家明白課題可能產(chǎn)生的影響及結(jié)果。在課題確立之后，財(cái)務(wù)人員還要分階段對課題的收益情況進(jìn)行分析，看其收益目標(biāo)是否發(fā)生了變化。
3.2 六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)成果評(píng)價(jià)中的應(yīng)用
3.2.1 應(yīng)用西格瑪水平比較法評(píng)價(jià)QC小組活動(dòng)成果
依據(jù)表3-1可以度量課題確立前該項(xiàng)質(zhì)量活動(dòng)的西格瑪水平，同樣，也可依據(jù)該表確定課題完成后質(zhì)量活動(dòng)的西格瑪水平。由西格瑪水平的前后變化可以評(píng)價(jià)QC小組活動(dòng)的成果。
表3-1 DPMO值與西格瑪水平數(shù)對應(yīng)表
西格瑪水平 DPMO值
1 697700
2 308537
3 66806
4 6210
5 233
6 3.4
（DPMO表示百萬次機(jī)會(huì)缺陷或不合格數(shù)）
3.2.2 應(yīng)用隱性劣質(zhì)成本分析法評(píng)價(jià)QC小組活動(dòng)成果
現(xiàn)實(shí)中有些QC小組活動(dòng)的重要意義是不能用西格瑪水平反映的，比如增強(qiáng)了員工積極性、促進(jìn)了企業(yè)文化的良性發(fā)展等。QC小組活動(dòng)成果評(píng)價(jià)中可應(yīng)用隱性劣質(zhì)成本分析方法以避免這一問題的出現(xiàn)。隱性劣質(zhì)成本分析法是六西格瑪項(xiàng)目評(píng)價(jià)的常用方法。隱性劣質(zhì)成本是指產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程及其支持過程中，不增值且不能直接觀察到的運(yùn)行成本。企業(yè)的隱性劣質(zhì)成本包括：
資源損失成本：人員不能充分發(fā)揮作用、設(shè)備閑置等所造成的資源損失。
設(shè)計(jì)開發(fā)不當(dāng)所造成的損失：設(shè)計(jì)開發(fā)周期過長、沒有很好運(yùn)用并行工程、產(chǎn)品特性指標(biāo)與市場需求有差距等所導(dǎo)致的損失。
銷售管理損失：銷售任務(wù)不能按時(shí)完成、代理商管理混亂等所造成的損失。
采用隱性劣質(zhì)成本分析方法對QC小組活動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)應(yīng)分析QC小組活動(dòng)所解決的問題是否減少或消除不增值的運(yùn)行成本、減少的程度如何、具體數(shù)字是多少，進(jìn)而對QC小組活動(dòng)成果做出科學(xué)的評(píng)價(jià)。
4 結(jié)論
本文分析了QC小組活動(dòng)與六西格瑪管理的異同，提出將六西格瑪管理方法應(yīng)用于QC小組活動(dòng)中，堅(jiān)持以顧客滿意為準(zhǔn)則、進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)審以正確的選擇課題，在QC小組活動(dòng)成果的評(píng)價(jià)中應(yīng)用西格瑪水平比較法以及隱性劣質(zhì)成本分析法。六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中的應(yīng)用將為QC小組活動(dòng)帶來新的活力，是QC小組活動(dòng)的一種新的發(fā)展趨勢。