人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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已經(jīng)收到了蘇杰的贈書了，第一感覺就相當好，特別是書的排版，字體字號，圖的選擇，內容的可讀性都比較好。看到到要寫一本書確實需要很大的精力，時間和投入。對于這次的讀書筆記，我準備是讀到哪里寫到哪里，在讀的過程中也做一些思考，幫助理清自己的一些思路。
本書的定位相當好，做產(chǎn)品講定位，寫書也需要先考慮定位。本書不是一本
產(chǎn)品管理的系統(tǒng)化，理論化的教科書，而是一本結合作者實踐的心得總結。本書給1-3歲的
產(chǎn)品經(jīng)理，實際上給所有的產(chǎn)品經(jīng)理應該都有借鑒，只是借鑒多少罷了。
從目錄看，本書2-5章看上去散，實際完全圍繞了產(chǎn)品生命周期的主線。需求，項目，團隊正是我們說的解決做什么，如何做的問題。第5章很重要，講到了戰(zhàn)略層面和
產(chǎn)品規(guī)劃層面，一般的產(chǎn)品管理書會放到最前面來講，而該書這種安排相當合理。如果連需求管理，
項目管理這些都沒有做好，很難馬上站到產(chǎn)品和戰(zhàn)略的高度來看待問題。理解市場，細分市場，戰(zhàn)略規(guī)劃和路標規(guī)劃，理論容易實際做起來卻很困難。
產(chǎn)品經(jīng)理關注三方面內容，用戶究竟要什么？我如何把用戶要的東西做出來？做出來的產(chǎn)品如何好賣？第一個內容關注到產(chǎn)品需求管理和產(chǎn)品設計，第二個內容關注到產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)和項目管理，第三個內容關注到產(chǎn)品運營和市場管理。從現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展趨勢來看，1和3的作用遠遠大于2。現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理在這三方面往往會有所側重，當時必須有這三方面的意識。
產(chǎn)品經(jīng)理的切入，從需求，項目管理，產(chǎn)品設計等都是可以的。不論是從哪個方面接入都要求對
產(chǎn)品開發(fā)周期全流程相當熟悉，不能有明細的知識缺陷。從產(chǎn)品設計切入最怕的就是空中樓閣，不考慮可實現(xiàn)性，產(chǎn)品理念無法落地；從項目管理切入的又容易犯閉門造車的問題。
入行一年關注需求，入行兩年關注項目和團隊，入行三年關注戰(zhàn)略和修養(yǎng)。正好是全書的章節(jié)結構，所以全書本身就是一個產(chǎn)品經(jīng)理的逐漸成長史。再回顧下我個人的成長史，前三年做軟件開發(fā)，需求，架構；后三年做專職的IT項目管理，后三年做產(chǎn)品總工。到了產(chǎn)品經(jīng)理階段重點補充的就是市場管理，產(chǎn)品規(guī)劃，組合項目管理，運營意識方面的內容，但是前面6年的工作到現(xiàn)在仍然感覺是很重要的基礎階段。
第一章，最后給出的全書結構圖很清晰，清楚的表達了需求，項目，團隊，戰(zhàn)略之間的關聯(lián)關系，體現(xiàn)了全書的金字塔結構。后面給出的產(chǎn)品經(jīng)理生態(tài)系統(tǒng)的圖示也很形象。再簡單總結下就是產(chǎn)品經(jīng)理自我修養(yǎng)是本，戰(zhàn)略是道，其它是方法，工具和技術。離開了本和道不可能是一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理。
第二章，首先看一個需求的奮斗史這個圖，包括用戶研究，需求采集，需求分析，需求篩選，需求管理五個部分的內容，后面五個章節(jié)對五個部分內容展開描述，思路相當清楚。需求的三大階段往往會對應不同的需求呈現(xiàn)方式，在需求采集階段是原始需求，在需求分析階段是用戶需求或產(chǎn)品需求(結構化和條目化)，在需求開發(fā)階段是軟件需求。在需求分析階段往往涉及到需求組合分析，優(yōu)先級排序和篩選。
需求從用戶中來，到用戶中去，理解需求是產(chǎn)品經(jīng)理最重要的特質。需求的本質就是問題，而問題的本質是理想和現(xiàn)實之間的差距。滿足需求就是在解決問題。而解決問題我們必須考慮問題的緣起是什么？究竟解決誰的問題？老問題解決是否會帶來新問題？問題是治標還是治本？問題背后的本質是什么？理解需求一方面是要熟悉業(yè)務，更重要的一方面則是透過現(xiàn)象看本質的需求挖掘能力。
對于用戶和客戶，用戶是使用產(chǎn)品的人，客戶是購買產(chǎn)品的人，有時候往往既是用戶又是客戶。而對于產(chǎn)品經(jīng)理既要關注用戶的需求，也要關注客戶的需求。在軟件項目里面我們往往不這么談，而更多的談法是產(chǎn)品必須要能夠滿足企業(yè)的決策層，管理層，執(zhí)行層不同層面對軟件系統(tǒng)的需求。很多時候決策了購買產(chǎn)品往往只是艱苦的開始。
我們無法滿足所有用戶的需求。試圖滿足所有用戶的需求是一場災難，他會讓產(chǎn)品變成一個臃腫不堪，誰都不滿意的四不像。這里考慮兩個方面的細分，一個是產(chǎn)品的細分，包括產(chǎn)品組合，產(chǎn)品和子產(chǎn)品；一個是垂直領域的細分，包括行業(yè)和特殊用戶群等。做產(chǎn)品最重要的仍然是在為客戶創(chuàng)造價值的同時盈利，因此滿足用戶哪些需求要和我們的商業(yè)目標匹配，而商業(yè)目標+功能需求的分解對應到具體的VE
價值工程。
書中談到用戶研究方法分為定性和定量。定性研究可以找出原因，偏向于理解；而定量研究可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象，偏向于證實。定性和定量必須結合。第一輪，聽用戶定性的說，確定產(chǎn)品方向，具體做什么？第二輪，聽用戶定量的說，確定需求優(yōu)先級；第三輪，看用戶定性的做，要先做的是哪幾個需求；第四輪，看用戶定量的做，根據(jù)產(chǎn)品使用情況不斷改進產(chǎn)品。
需求采集常用的方法仍然是用戶訪談和調查問卷。而實際上很多時候確實是用戶訪談在前面，通過用戶訪談收集原始需求，通過對原始需求的了解有針對性的來設計調查問卷，通過調查問卷數(shù)據(jù)的分析來確定優(yōu)先級。需求采集最建議的方法還是單張需求卡片，書里面有具體的模板可以參考，也可以進一步簡化為敏捷方法中的User-Story Card，要注意到需求采集中最核心的仍然是業(yè)務場景，角色，行為，業(yè)務數(shù)據(jù)四個內容。
需求分析是從用戶提出的需求出發(fā)，找到用戶內心真正的渴望，再轉化為產(chǎn)品需求的過程。書里面談到需求分析是一個分-總-分的過程。其中分是分解，分解的核心個人認為是粗粒度需求的條目化描述；總，即抽象和提煉，這個和核心的是共性需求的提取和挖掘。需求分析的重點就是實現(xiàn)用戶需求到產(chǎn)品需求的轉化，一個用戶需求可能需要多個產(chǎn)品需求來實現(xiàn)，或者一個產(chǎn)品需求本身通過通用化和產(chǎn)品化考慮又可以實現(xiàn)多個用戶需求。產(chǎn)品需求本身的重點就在于產(chǎn)品化的思路，尋找共性和通用解決方案，而不是增加特定用戶太多的個性化需求定制。
在需求分析中可以對條目化的需求增加需求說屬于的業(yè)務組件，模塊，工作量，優(yōu)先級，難易度等分析和評估。在Scrum方法論中需求條目化管理和項目管理過程緊密結合，從ProductBacklog到SprintBacklog，需求到計劃，需求到實現(xiàn)的過程跟蹤等。
對于需求篩選，2.4章節(jié)的內容稍微脫節(jié)，談需求篩選的內容比較少。前面講的業(yè)務目標，需求商業(yè)價值部分內容可以移動到后面的戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃層面來談。需求篩選涉及到兩個大的層面，一個層面的產(chǎn)品定位和市場細分；一個是確定優(yōu)先級，指導后續(xù)產(chǎn)品的迭代版本開發(fā)計劃。
再回來看下需求生命周期管理和產(chǎn)品生命周期管理之間的關系。需求有幾個大的對象之間的轉化從原始需求->市場需求->產(chǎn)品需求->軟件需求。在這個里面產(chǎn)品需求對象很多時候可以合并進入到市場需求或軟件需求中。需求最開始的產(chǎn)生是原始需求，后面經(jīng)過初步分析轉化為市場需求或用戶需求，根據(jù)用戶需求形成產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品版本計劃；產(chǎn)品版本計劃對應具體的項目咨詢，在項目版本中將用戶需求轉化為軟件需求。幾個大的需求對象之間往往存在較復雜的對應關系，特別是大型產(chǎn)品或產(chǎn)品線的開發(fā)，需求全生命周期管理重點正是需求狀態(tài)管理和需求跟蹤(需求關聯(lián)關系)。大型企業(yè)的需求管理工作相當復雜，很多原始需求還跨了產(chǎn)品線，特別是里面的需求拆分，拆分后的對應。需求最終的閉環(huán)驗證都不是一兩句話能夠說清楚的。
對于產(chǎn)品管理和開發(fā)中需求管理的一些最佳實踐和做法可以參考
IPD集成產(chǎn)品開發(fā)中的OR需求管理部分內容；對于項目管理中的軟件需求分析和開發(fā)，再次強烈推薦徐鋒老師的《軟件需求最佳實踐》這本書；對于需求采集，需求分析開發(fā)和項目管理的緊密集成，建議閱讀SCRUM敏捷方法論中的需求收集和管理方法；對于需求如何做到以用戶為中心，建議閱讀Alan Cooper的《軟件觀念革命-交互設計精髓》。對于需求采集和用戶訪談，再次建議補充業(yè)務
流程管理和業(yè)務建模方面的知識，推薦IBM的業(yè)務建模型CBM和SOMA相關的方法論。
對于產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理關注點的不同，我原來已經(jīng)做過比較，具體如下：產(chǎn)品經(jīng)理是做正確的事情。需要的是確定該做什么產(chǎn)品；而項目經(jīng)理是正確的做事情，在已經(jīng)確定了產(chǎn)品和項目的目標后，按目標把項目做成功。產(chǎn)品經(jīng)理關注的是產(chǎn)品生命周期，關注集成產(chǎn)品研發(fā)IPD等，關注組合項目管理和多項目管理；項目經(jīng)理關注項目生命周期，關注軟件工程和CMMI過程和改進等，關注PMBOK的單項目管理知識體系。
在這里我講下原來做產(chǎn)品經(jīng)理的時候兩者的銜接點，首先是每年的10月就會啟動下一年的產(chǎn)品規(guī)劃工作，在這里涉及到大量用戶的訪談，原始需求的收集和整理，優(yōu)先級的排序，需求的條目化。其次是對業(yè)界同類產(chǎn)品發(fā)展趨勢的分析和研究，業(yè)界關于該產(chǎn)品標準做法的一些研究以確保模型本身的標準和完整性。整個產(chǎn)品規(guī)劃里面涉及到很多內容，其中最重要的就是路標規(guī)劃，年度規(guī)劃，季度規(guī)劃。路標規(guī)劃一般是3-5年中長期規(guī)劃，年度規(guī)劃一般是當年計劃，季度規(guī)劃則會細化到具體的子產(chǎn)品和產(chǎn)品版本。一個大產(chǎn)品會涉及到多個子產(chǎn)品，當時我負責的大產(chǎn)品下面涉及到10個左右的子產(chǎn)品，4個專職化的項目經(jīng)理，因此產(chǎn)品規(guī)劃需要確定去下一年每個子產(chǎn)品要做哪些產(chǎn)品版本，每個產(chǎn)品版本要實現(xiàn)哪些用戶需求，具體的人力資源投入估算等。這里就涉及到比較多的組合規(guī)劃，動態(tài)資源管理，組合項目管理，需求管理方面的內容了。
這個產(chǎn)品規(guī)劃完成后，每個季度會對產(chǎn)品規(guī)劃重新拿出來進行評審，對產(chǎn)品規(guī)劃的內容進行調整。評審確認后產(chǎn)品版本對應到具體的項目版本，因此走產(chǎn)品計劃審批到最終的項目立項。項目立項后一個新項目正式啟動，所有的管理和跟蹤工作基本就轉移到了項目經(jīng)理，后面產(chǎn)品經(jīng)理的工作基本就是關鍵點的跟蹤。而我們說的關鍵點主要是項目主計劃評審，需求評審，關鍵技術評審，可用性測試和評估，產(chǎn)品版本發(fā)布評審。所以產(chǎn)品經(jīng)理不僅僅關注產(chǎn)品生命周期，也關注項目生命周期，只是關注的點和粒度不同。
在這里對于一個60多個人的大團隊，本身就是一個大產(chǎn)品，IT項目經(jīng)理專職化是很多公司無法做到的，這塊做到了感覺還是收益很大。四個子團隊都有專職的IT項目經(jīng)理，項目團隊成員的資源動態(tài)調配就很關鍵的，而能夠調配的關鍵又在于使用同一個業(yè)務架構和技術平臺。公司本身有專門做技術平臺的人，因此后面關鍵的一件事情就是業(yè)務和技術的橫向貫通性。到后面把業(yè)務架構和技術架構從項目中抽離出來，形成了業(yè)務架構和技術架構的跨子產(chǎn)品，保證架構的完整性。
產(chǎn)品管理不是產(chǎn)品經(jīng)理一個人的事情，而應該形成產(chǎn)品管理團隊。在這里我們的產(chǎn)品管理團隊就包括產(chǎn)品經(jīng)理，項目經(jīng)理，業(yè)務架構和技術架構。產(chǎn)品管理工作重點是產(chǎn)品經(jīng)理+項目經(jīng)理+開發(fā)經(jīng)理；而產(chǎn)品設計的工作重點則在于產(chǎn)品經(jīng)理+業(yè)務架構+技術架構。這也是我談的產(chǎn)品管理鐵三角和產(chǎn)品設計鐵三角。
項目啟動會議很重要，最好是能夠要求高層領導參加，重點是確定資源，明確項目經(jīng)理的職權。對于項目組織結構項目一般都采用強矩陣或者完全項目型，要弱化職能部門對人員的控制，體現(xiàn)項目經(jīng)理的權力，特別是考核權和物質激勵分配權。
項目經(jīng)理要做到心中有樹，項目經(jīng)理最重要的意識仍然是目標意識，項目的本質就是在保證品質的前提下，在時間要求，人財物花費，項目范圍三點上做平衡。WBS模板很重要，做的產(chǎn)品或項目越多，應該形成自己的產(chǎn)品或項目WBS模板。在CMMI下這些會提升到組織級過程資產(chǎn)，組織會根據(jù)項目類型的不同定義不同的項目生命周期，制定不同的WBS模板。
用戶需求是從特定用戶角度出發(fā)，而產(chǎn)品需求則是從推出通用化的產(chǎn)品出發(fā)，這是兩者最重要的區(qū)別。不考慮產(chǎn)品需求，不從產(chǎn)品通用性出發(fā)會導致項目最終產(chǎn)品只能滿足特定用戶需求，完全是一單子買賣，首先是導致產(chǎn)品營銷范圍狹隘，同時也不利于推出通用化的產(chǎn)品，形成企業(yè)的核心競爭力。用戶需求需要向產(chǎn)品需求轉換，轉換的重點就是考慮用戶需求的共性，考慮如何使產(chǎn)品每具備一個功能特性就能夠滿足更多的用戶需求。用戶需求收集->分析和歸類->該需求的根源->抽取共性->形成產(chǎn)品需求，通過這種方式形成的產(chǎn)品需求有利于后期產(chǎn)品的通用化。我們在軟件產(chǎn)品開發(fā)過程中使用一些框架，公用組件，分層等各種架構要素目的正是為了滿足產(chǎn)品的可擴展性和配置性，而不是單單滿足當前的用戶需求，雖然這樣在軟件開發(fā)過程中可能會花更多的工作量，但投入的成本是完全值得的。
產(chǎn)品需求和軟件需求可合并，也可以分開為兩個文檔。分開的時候產(chǎn)品需求關注產(chǎn)品化，關注業(yè)務模塊和業(yè)務單元，只需要說明清楚業(yè)務單元的關鍵功能特點就可以了。同時要注意產(chǎn)品需求里面一定要包括非功能性需求的描述，產(chǎn)品需求是實現(xiàn)用戶需求朝產(chǎn)品化轉化的一個重點，產(chǎn)品需求往往應該由業(yè)務架構來完成，技術架構來落地，偏向于業(yè)務建模。到了軟件需求重點則是用例分析和建模，在這里原來有一本書講軟件需求階段也分了重要的三個層面，即需求的細化過程，首先是用例分析，然后是界面建模，然后是事件建模和交互細節(jié)補充。軟件需求階段一定要完成界面原型開發(fā)，這是這么多年來我們實踐RUP方法的一個重點心得。
對于用例建模和軟件需求文檔，這是我們原來實踐CMMI做的比較好的一個過程域。從產(chǎn)品經(jīng)理到項目團隊的每一個成員都足夠重視需求。我們的敏捷是體現(xiàn)在了大的產(chǎn)品迭代開發(fā)，已經(jīng)變成了3-5周的短周期版本。而在每一個項目版本里面我們的需求變更基本是完全可控的，投入在12-15個人左右4-6周的項目在整個項目生命周期需求變更很少。
對于用例文檔我們后面也做了適當改進，因為發(fā)現(xiàn)了重要的問題即我們說的沒有經(jīng)過業(yè)務建模直接過渡到了單個用例實現(xiàn)的細節(jié)。所以后面改進的一個重點是增加了業(yè)務場景和業(yè)務背景的描述，增加了該業(yè)務場景下業(yè)務流程或活動的描述。在此總描述的情況下再展開到單個用例實現(xiàn)的描述，方面設計和開發(fā)人員理解業(yè)務。
對于書里面談山寨級項目管理，很實踐，也確實我們在項目管理里面比較關注的內容。包括文檔，流程和敏捷，但是這個分法三者不在一個維度。敏捷里面包括了文檔，流程，溝通，軟件工程的一些內容等。對于文檔一定要注意首先要分為兩個大類，一類是流程模板類的，一類是實際的項目執(zhí)行類的。流程模板類的包括了規(guī)范標注，指導書，培訓教材，檢查單，模板等一系列內容。CMMI這種建立組織級過程資產(chǎn)庫的做法還是值得借鑒。
對于評審涉及到產(chǎn)品生命周期和項目生命周期，產(chǎn)品生命周期中最重要的是階段決策和技術評審，確定產(chǎn)品是否有市場，產(chǎn)品是否能夠做出來。而項目生命周期中的評審就比較多，一般是計劃，需求，設計，代碼，測試相關工件都需要評審。書里面談到的商業(yè)評審本身就是一個重要決策，需要在產(chǎn)品生命周期的關鍵階段都做，確定項目是否要繼續(xù)，項目投多少資源等。
對于敏捷項目管理，我原來涉及到這方面的文章還是比較多。重點仍然是短周期迭代，持續(xù)集成，需求條目化，進度可視化，高效溝通協(xié)作。在SCRUM里面可以看到一個重點就是ProductBacklog和SprintBaclog兩級關系，而且關鍵就是這個文檔的一跟到底來實現(xiàn)所有的進度狀態(tài)跟蹤和可視化管理。無論發(fā)現(xiàn)什么，我們必須理解并完全相信：每個人在其當時說處情況下，在其能力范圍內，做了最大的努力。
第四章開始談我的產(chǎn)品，我的團隊。從標題來看涉及產(chǎn)品和團隊兩部分重要的內容，讀完該章最大的感覺還是主線不是特別清晰，個人感覺還是產(chǎn)品和團隊不適合放到一起來談，雖然兩者結合的很緊密。對于產(chǎn)品關注的是產(chǎn)品什么周期上的關鍵點，或者講是在項目生命周期外產(chǎn)品外延的部分，從這個角度可以看到包括產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品設計，產(chǎn)品運營，產(chǎn)品決策等關鍵的內容。對于項目生命周期的內容可以在項目一章談，這樣產(chǎn)品和項目的邊界和外延根據(jù)清楚。對于團隊我們關注的內容包括團隊的組建，團隊的構成，團隊角色和分工，團隊的矩陣結構，團隊會議，團隊溝通機制，團隊建設，團隊激勵等方面的內容。
•產(chǎn)品之大，產(chǎn)品外延完全超過了軟件或項目本身。一個是產(chǎn)品生命周期前期增加了需求管理，產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品設計相關內容；一個是產(chǎn)品本身融入了商業(yè)特性，包括前期市場分析調研和后期的產(chǎn)品運營，真正了體現(xiàn)了市場驅動研發(fā)。
•設計之大，在傳統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)中可以看到工業(yè)設計很早就進行了分離，在軟件行業(yè)隨著用戶體驗越來越重視，設計團隊開始分離。從最初的美工轉化到易用性，視覺設計，交互設計，行為研究等更加細化的分工團隊。產(chǎn)品成功包括三個方面的要素，真實存在的需求+好的產(chǎn)品設計+好的產(chǎn)品運營。
•團隊之大，產(chǎn)品開發(fā)跨越多個職能部門，為了打破職能部門壁壘，必須形成跨職能部門的協(xié)作團隊。其次，團隊不斷演進，崗位角色和分工逐步細化，真正體現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事情。設計開發(fā)的分離，開發(fā)和管理的分離，
研發(fā)團隊和支撐團隊分離，都可以看到一個大型的產(chǎn)品團隊的管理和協(xié)作是相當不容易的。
產(chǎn)品規(guī)劃師，書里面提到的從概念設計到信息架構提法還是不錯的。產(chǎn)品規(guī)劃師重點就是產(chǎn)品構思，而產(chǎn)品規(guī)劃師本身也需要多構思進一步細化，即我們說的產(chǎn)品架構+業(yè)務架構。如果對于軟件項目，產(chǎn)品規(guī)劃師需要進行業(yè)務建模并給出產(chǎn)品總體架構圖，關鍵技術圖，如果從這個層面對產(chǎn)品規(guī)劃師要求是很高的。
產(chǎn)品設計師，現(xiàn)在最關心的還是視覺設計和交互設計，一個靜態(tài)一個動態(tài)，而兩者又都需要基于用戶行為研究進行正確的設計決策。注意交互設計和敏捷開發(fā)本身不矛盾，個人理解交互設計中隨時都要用敏捷的實現(xiàn)，比如原型的設計是迭代的過程，要逐步求精，交互設計的迭代和實際開發(fā)的迭代可以很好的并行。
產(chǎn)品運營師，這個完全可以作為一個很大的話題來談了。不過書里面介紹的個人博客運營實例還是有些思路可以借鑒，比如對數(shù)據(jù)的分析，運營前的分析和策劃等。產(chǎn)品運營設計到市場，營銷，用戶心理，數(shù)據(jù)分析，定價策略，產(chǎn)品推廣，品牌等一系列問題。能夠做好這項工作確實很不容易。
產(chǎn)品經(jīng)理是管理者，偏技術管理路線，重點是管事，目標驅動；職能部門領導也是管理者，重點是管人，人員的發(fā)展，培訓，企業(yè)文化，Q12等。類似帶兵打仗時候將軍和政委之間的關系。如果在弱矩陣下產(chǎn)品經(jīng)理沒有資源控制能力很難管事和管人，因此推薦仍然是強矩陣模式。產(chǎn)品經(jīng)理管人的重點偏團隊管理和團隊建設，團隊精神的塑造，團隊成員產(chǎn)品意識的提升等。
第五章的內容偏戰(zhàn)略層面，實際涉及到理解市場，細分市場，產(chǎn)品和需求的組合分析，產(chǎn)品版本規(guī)劃等一系列內容，這塊可以以產(chǎn)品規(guī)劃為主線展開來看。一個完整的產(chǎn)品規(guī)劃至少應該包括如下內容：
•理解市場：本產(chǎn)品的業(yè)界標準，業(yè)界成熟的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)展情況
•理解市場：產(chǎn)品未來的發(fā)展趨勢分析
•細分市場：客戶的原始需求或市場需求
•細分市場：SWOT競爭分析(如何找尋到產(chǎn)品核心競爭力)
•細分市場：目標市場的確定，產(chǎn)品關鍵功能確定
•產(chǎn)品規(guī)劃：產(chǎn)品發(fā)展目標和發(fā)展愿景
•產(chǎn)品規(guī)劃：產(chǎn)品的路標規(guī)劃(3-5年)，產(chǎn)品的年度規(guī)劃
•產(chǎn)品規(guī)劃：需求組合分析，產(chǎn)品組合規(guī)劃(主產(chǎn)品，子產(chǎn)品，產(chǎn)品組合)
•版本規(guī)劃：根據(jù)市場推進策略，如何迭代規(guī)劃版本轉到項目開發(fā)過程
•技術規(guī)劃：產(chǎn)品平臺，產(chǎn)品關鍵技術
•財務規(guī)劃：產(chǎn)品的盈利模式分析，產(chǎn)品的定價策略，產(chǎn)品開發(fā)預算和
成本管理