研發(fā)多項(xiàng)目管理
【課程背景】
企業(yè)在進(jìn)行新
產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)、新技術(shù)預(yù)研等各種研發(fā)行為的過程中，組織內(nèi)部總是同時存在很多的
研發(fā)項(xiàng)目。基于市場和客戶的需要，同時出于內(nèi)部高效管理的需要，通常情況下，一個項(xiàng)目經(jīng)理會同時負(fù)責(zé)多個研發(fā)項(xiàng)目，一個項(xiàng)目成員可能會參與多個研發(fā)項(xiàng)目，一個組織會同時管理多個研發(fā)項(xiàng)目，如何在多項(xiàng)目并行的過程中，組織、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員能分工協(xié)作，在高效完成單個項(xiàng)目的同時，能同時兼顧多個項(xiàng)目，成為很多企業(yè)面臨的另一個
項(xiàng)目管理難題。
在組織內(nèi)部，所有的項(xiàng)目都是圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成所服務(wù)的。因此，每個項(xiàng)目都不是獨(dú)立的個體，而是相互之間具有某種內(nèi)在邏輯的項(xiàng)目組合。但是目前，無論是高層管理者還是一線的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人大多是離散的看待每一個項(xiàng)目，每一次交付，所以總是感覺到資源總是在沖突、時間總是很緊張、質(zhì)量總是很糟糕。如果局限于單個項(xiàng)目的管理視野，不從全局和整體的角度來看待多個項(xiàng)目之間的內(nèi)在聯(lián)系，必將陷入組織內(nèi)部多項(xiàng)目管理的困境。
本課程，冀望通過
研發(fā)管理領(lǐng)域資深專業(yè)顧問的詳細(xì)分析、抽絲剝繭，為企業(yè)提供具體的可操作研發(fā)多項(xiàng)目管理中常見問題的解決思路和應(yīng)對措施：
低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)撥過度，從而延遲了開發(fā)項(xiàng)目。職能部門預(yù)算與項(xiàng)目資源分配不一致；項(xiàng)目技能要求與部門資源不一致。有限的資源如何能同時保障多個項(xiàng)目的協(xié)同運(yùn)作？多項(xiàng)目資源分配的規(guī)則有哪些，從而減少項(xiàng)目之間的資源沖突？
產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合、或長／短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。作為公司研發(fā)決策層，如何通過業(yè)務(wù)決策控制資源投入、把握項(xiàng)目方向？
多個項(xiàng)目之間需要重點(diǎn)關(guān)注哪些內(nèi)容的相互協(xié)作和平衡？在“救火”決策時未考慮到項(xiàng)目的優(yōu)先順序。
多項(xiàng)目之間如何進(jìn)行知識共享、技術(shù)共享、平臺化，從而避免重復(fù)犯同樣的錯誤？
如何通過度量數(shù)據(jù)、收集、分析，指引估算工作的展開，提高項(xiàng)目計(jì)劃之間的協(xié)同性？
作為高層的
秘書機(jī)構(gòu)PMO如何進(jìn)行多項(xiàng)目日常跟蹤與監(jiān)控，及時協(xié)調(diào)處理項(xiàng)目間的沖突？
【參加對象】
希望建立項(xiàng)目型研發(fā)組織的企業(yè)高層管理者（研發(fā)副總、技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等）
產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對象
研發(fā)骨干人員
項(xiàng)目管理部（PMO）成員
QA或流程優(yōu)化人員
跨部門負(fù)責(zé)人（市場、采購、制造）及骨干成員
【課程收益】
概念澄清，正確認(rèn)識多項(xiàng)目（項(xiàng)目組合ProjectPortfolio、Program、Project、MultipleProjects）之間的差異，確保用正確的方法管理不同的多項(xiàng)目；
掌握建立統(tǒng)一的項(xiàng)目決策準(zhǔn)則，在項(xiàng)目增加、收集、評審、管理、刪除時是“避免只見樹木不見森林”；
掌握項(xiàng)目優(yōu)先級評估的方法，確保各種資源在項(xiàng)目之間均衡分配，以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織績效最大化；
掌握資源管道與公司戰(zhàn)略、項(xiàng)目管理與職能管理統(tǒng)一的方法；
掌握資源均衡的思路與方法，確保有限資源在多項(xiàng)目之間恰當(dāng)分配；
掌握項(xiàng)目管理辦公室PMO的定位與職責(zé)、關(guān)鍵崗位與角色，以及與產(chǎn)品線管理辦公室、流程優(yōu)化部、質(zhì)量管理部等區(qū)別與聯(lián)系聯(lián)系
支撐組織
了解組織層面進(jìn)行多項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)
掌握項(xiàng)目組合經(jīng)理、項(xiàng)目群/集經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理在多項(xiàng)目管理中的角色與職責(zé)
了解職能線經(jīng)理在多項(xiàng)目管理中的角色與職責(zé)
了解項(xiàng)目管理辦公室PMO在多項(xiàng)目管理中的定位與職責(zé)
【課程大綱】
開啟“破冰”之旅，深度認(rèn)識多項(xiàng)目管理
開場，啟動培訓(xùn)課程，識別學(xué)員需求
理解研發(fā)中的多項(xiàng)目管理(MultiProject)的概念、形式、邏輯及聯(lián)系
講師自我介紹、學(xué)員分組、識別學(xué)員培訓(xùn)需求——為課程開啟奠定基礎(chǔ)
識別研發(fā)多項(xiàng)目（并行項(xiàng)目）管理過程中的管理難題
項(xiàng)目優(yōu)先級如何排定
資源如何調(diào)配
組織崗位在多項(xiàng)目中的職責(zé)如何界定
同時負(fù)責(zé)多個項(xiàng)目的管理者如何協(xié)調(diào)自身工作
學(xué)員演練：——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識別后續(xù)演練用項(xiàng)目
目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項(xiàng)目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項(xiàng)目組
各項(xiàng)目組識別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用
了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
理解產(chǎn)品、產(chǎn)品線、項(xiàng)目之間的關(guān)系
產(chǎn)品全生命周期、產(chǎn)品生命周期、項(xiàng)目生命周期
理解多項(xiàng)目、項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群（集）、項(xiàng)目
多項(xiàng)目管理（多項(xiàng)目經(jīng)理）MultipleProjectmanagement
項(xiàng)目組合管理（項(xiàng)目組合經(jīng)理）ProjectPortfolioManagement
項(xiàng)目群/集（項(xiàng)目集經(jīng)理）ProgramManagement
單項(xiàng)目管理（項(xiàng)目經(jīng)理）SingleProjectManagement
各級項(xiàng)目對應(yīng)的管理層級及其管理重點(diǎn)
高效多項(xiàng)目管理八要素
要素1：多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)
要素2：優(yōu)先級管理
要素3：范圍變更管理（需求管理）
要素4：資源管道管理
要素5：單項(xiàng)目管理
要素6：數(shù)據(jù)分析與信息系統(tǒng)
要素7：多項(xiàng)目管理系統(tǒng)思考
要素8：相關(guān)干系人管理
研發(fā)多項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)
理解研發(fā)組織結(jié)構(gòu)對多項(xiàng)目管理的影響
組織結(jié)構(gòu)決定了正式溝通渠道和職責(zé)分工
研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的不同形式優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用場景
職能型研發(fā)組織
項(xiàng)目型研發(fā)組織
矩陣型研發(fā)組織
不同組織結(jié)構(gòu)下各角色定位與職責(zé)分工
項(xiàng)目組合經(jīng)理的角色與職責(zé)
項(xiàng)目集經(jīng)理的角色與職責(zé)
單項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)
多項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)
職能部門經(jīng)理的角色與職責(zé)
高層管理者的角色與職責(zé)
產(chǎn)品型企業(yè)的多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（標(biāo)桿研究）
決策團(tuán)隊(duì)（組合管理決策）
日常管理團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組合管理）
執(zhí)行團(tuán)隊(duì)（日常執(zhí)行與實(shí)施）
專業(yè)支持團(tuán)隊(duì)（資源與專業(yè)支撐）
產(chǎn)品型企業(yè)的產(chǎn)品全生命周期的團(tuán)隊(duì)模式（標(biāo)桿研究）
產(chǎn)品（線）經(jīng)理（項(xiàng)目組合管理者）VS.項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目群（集）經(jīng)理VS.項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目型企業(yè)的多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目管理辦公室PMO
建立PMO的意義（對項(xiàng)目、對資源、對戰(zhàn)略）
PMO的關(guān)鍵職能
PMO的典型崗位與職責(zé)
PMO與產(chǎn)品線管理辦公室PLO（ProductLineOffice）的關(guān)系
PMO與戰(zhàn)略規(guī)劃部的關(guān)系
PMO與公司決策團(tuán)隊(duì)IPMT的關(guān)系
PMO五級成熟度模型
支持型PMOVs.控制型PMOVs.指令型PMO
產(chǎn)品型企業(yè)與項(xiàng)目型企業(yè)PMO的差異
研發(fā)多項(xiàng)目之項(xiàng)目組合管理(PortfolioManagement)
本課程以產(chǎn)品線管理模式來闡述項(xiàng)目組合管理。同樣適用于集團(tuán)管控模式、事業(yè)部模式、客戶群模式。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)決定項(xiàng)目組合管理
確定產(chǎn)品線戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)
產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合決定研發(fā)項(xiàng)目組合
產(chǎn)品組合四維度：寬度、長度、深度、一致性
產(chǎn)品組合關(guān)系：替代、高低搭配、解決方案、不同細(xì)分市場、不同產(chǎn)品特征、無關(guān)系
制定
產(chǎn)品規(guī)劃，形成產(chǎn)品項(xiàng)目組合
深入理解市場
市場細(xì)分
組合分析
制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃
融合形成產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書
產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃書
制定產(chǎn)品路標(biāo)
產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品線、細(xì)分市場、客戶定制之間的關(guān)系
確定組合中項(xiàng)目優(yōu)先級7步法
第1步：確定優(yōu)先級排序框架
第2步：確定所有項(xiàng)目(產(chǎn)品包)
第3步：基于分類模型，對項(xiàng)目分類
第4步：對評價要素評分
第5步：明確項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系
第6步：對產(chǎn)品線內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行排序
第7步：確定啟動時間、流程裁剪、資源協(xié)同等項(xiàng)目要素
定期管理并刷新產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書PLBP
增加項(xiàng)目
收集數(shù)據(jù)
評審項(xiàng)目
管理行為
刪除項(xiàng)目
IBM項(xiàng)目組合管理方法論EP3MO
項(xiàng)目實(shí)施過程中的決策機(jī)制
定期決策的意義
機(jī)會成本與沉沒成本
決策對象
決策時點(diǎn)
決策要素
決策組織
需求管理平衡多項(xiàng)目范圍
項(xiàng)目范圍與需求對多項(xiàng)目管理的影響
需求生命周期VS.產(chǎn)品全生命周期
項(xiàng)目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略
市場（用戶）需求收集與分析是項(xiàng)目組合管理者的重要責(zé)任
需求收集與分析
需求優(yōu)先級的三種評價方法
需求規(guī)范化處理
需求分析十要素
與各項(xiàng)目的關(guān)系：共性需求、替代需求、衍生需求等
與過去項(xiàng)目、現(xiàn)在項(xiàng)目、未來項(xiàng)目的關(guān)系
需求傳遞路徑?jīng)Q定需求在項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群/集中的位置
完整的需求分析對于需求變更的意義：多做即是少做
項(xiàng)目需求變更控制
正確認(rèn)識需求變更？
需求變更流程五步法
需求變更涉及的相關(guān)角色和職責(zé)
需求變更評估時需要考慮的因素介紹
需求變更關(guān)聯(lián)（RCR/PCR/ECR）
如何有效控制需求變更
需求變更控制委員會CCB
項(xiàng)目組合級別
項(xiàng)目群/集級別
單項(xiàng)目級別
管道管理平衡多項(xiàng)目資源
管道管理框架
戰(zhàn)略平衡
項(xiàng)目總體進(jìn)度表
管道載量分布圖
職能部門同步預(yù)算
管道載量分析
硬性任務(wù)
軟性任務(wù)
管道載量分布圖
協(xié)調(diào)職能交互
平衡研發(fā)項(xiàng)目的需求和職能部門的目標(biāo)
管道管理角色與職責(zé)
職能部門經(jīng)理
研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目管理辦公室PMO
數(shù)據(jù)收集對多項(xiàng)目資源管理的意義
數(shù)據(jù)收集與分析模型
項(xiàng)目成員日志
（組織級）多項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)分析
單項(xiàng)目管理奠定多項(xiàng)目管理基礎(chǔ)
無論對于組織，還是同時負(fù)責(zé)多個項(xiàng)目管理的項(xiàng)目組合經(jīng)理、項(xiàng)目群/集經(jīng)理、多項(xiàng)目經(jīng)理而言，單個項(xiàng)目管理的成功是多項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵
回顧研發(fā)項(xiàng)目從啟動直至項(xiàng)目結(jié)束的全過程，掌握單項(xiàng)目管理過程中對多項(xiàng)目管理產(chǎn)生影響的關(guān)鍵部分
強(qiáng)化單項(xiàng)目管理的具體可操作的項(xiàng)目管理工具與方法
項(xiàng)目管理過程組（啟動、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾）
啟動子過程：明確項(xiàng)目目標(biāo)，正式地開始項(xiàng)目
計(jì)劃子過程：界定和分解項(xiàng)目目標(biāo)，及產(chǎn)生行動方案（注意：不是技術(shù)解決方案）
控制子過程：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài)，和計(jì)劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程：有序而正式的收尾，實(shí)現(xiàn)個人/項(xiàng)目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化
項(xiàng)目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
啟動過程
明確每個特定項(xiàng)目在項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群/集中的優(yōu)先級
明確每個特定項(xiàng)目的時間、成本、質(zhì)量、范圍的優(yōu)先級
ss
考慮資源在本項(xiàng)目中的可用狀態(tài)與可用比例
跨項(xiàng)目的干系人分析
實(shí)施過程
收集數(shù)據(jù)
控制過程
數(shù)據(jù)分析用于控制本項(xiàng)目
數(shù)據(jù)分析用于確定項(xiàng)目繼續(xù)或終止
數(shù)據(jù)分析用于調(diào)整項(xiàng)目在組合、群/集中的優(yōu)先級
收尾過程
組織級數(shù)據(jù)分析確定組織能力基線
優(yōu)化組織級研發(fā)流程與制度
研發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
研發(fā)多項(xiàng)目管理系統(tǒng)思考
項(xiàng)目管理永遠(yuǎn)是在做平衡：
單項(xiàng)目管理的平衡10要素
項(xiàng)目干系人：客戶、管理高層、項(xiàng)目成員之間需求和要求之間的平衡。
質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。
人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。
多項(xiàng)目管理的平衡10＋要素