產(chǎn)品線和研發(fā)組織變革
主辦單位：上海普瑞思管理咨詢有限公司 上海創(chuàng)卓商務(wù)咨詢有限公司
時間：2019年11月15-16日深圳
價格：￥7800/人(包括授課費、資料費、會務(wù)費、午餐等)
課程收益
掌握科技制造型企業(yè)最核心的組織（即產(chǎn)品線和研發(fā)組織）設(shè)計的原理、模式和方法！
在企業(yè)經(jīng)營和創(chuàng)新中，如何解決跨部門壁壘的頑癥！
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)
產(chǎn)品管理的概念和思想，產(chǎn)品線（PL，ProductLine，含非獨立產(chǎn)品事業(yè)部）應(yīng)該如何定位？產(chǎn)品線主管（如產(chǎn)品線總監(jiān)或產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、
產(chǎn)品經(jīng)理等）的角色及職責(zé)是什么？
如何劃分和定義產(chǎn)品線（PL，ProductLine）和子產(chǎn)品線（Sub-PL）？
理解基于
IPD（業(yè)界最佳的產(chǎn)品及
研發(fā)管理體系）中的產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式；
產(chǎn)品線應(yīng)該包括哪些實體組織？市場（Marketing）、研發(fā)、銷售、制造、服務(wù)等部門及崗位，哪些放到產(chǎn)品線，哪些整合為資源中心/平臺？如何平衡自主經(jīng)營和資源共享的矛盾？
如何理清楚產(chǎn)品線與資源中心/部門（如研發(fā)中心、供應(yīng)鏈部門）的關(guān)系？如何處理產(chǎn)品線與職能管理部門（如人力資源部、財務(wù)部）的關(guān)系？
研發(fā)組織設(shè)計中，
產(chǎn)品開發(fā)（PD）、技術(shù)開發(fā)(TD)、產(chǎn)品預(yù)研（PR）、技術(shù)預(yù)研(TR)四類基本活動如何劃分？如何設(shè)置部門及崗位？
在產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部與研發(fā)中心之間，哪些研發(fā)部門放在產(chǎn)品線？哪些放在研發(fā)中心？如何考慮各種方案的利弊、應(yīng)對措施和選擇？
在研發(fā)中心內(nèi)部部門設(shè)置時，按產(chǎn)品劃分，還是按專業(yè)劃分？如何平衡？
如何在研發(fā)組織設(shè)計上，貫徹技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離的原則？
研發(fā)中央平臺組織（通常稱為技術(shù)研究院，含技術(shù)/平臺部門、預(yù)研部門等）如何定位和設(shè)計？如何與產(chǎn)品線、研發(fā)中心協(xié)同配合？
掌握產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團隊（經(jīng)營決策團隊、技術(shù)決策團隊、規(guī)劃團隊、產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT、技術(shù)開發(fā)團隊TDT、生命周期管理團隊LMT等）的設(shè)計方法和跨部門運作要點；
了解市場（Marketing）組織的定位及設(shè)計方法；
學(xué)習(xí)
華為集團、華為手機公司、方太集團、三一重工集團、邁瑞醫(yī)療、合力叉車集團、英威騰科技、APPLE公司等領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品線及研發(fā)組織設(shè)計及運作方面的成功經(jīng)驗。
課程背景
企業(yè)必須依照聯(lián)邦分權(quán)制的原則，盡可能整合所有的活動，將企業(yè)活動組織成自主管理的產(chǎn)品事業(yè)，擁有自己的市場和產(chǎn)品，同時也自負盈虧。不可能采用這個原則的組織，則必須采取職能分權(quán)制的原則，設(shè)立整合的單位，為企業(yè)流程中最主要的階段，負起最大的責(zé)任。
----《管理的實踐》（美）彼得.德魯克
隨著企業(yè)市場及產(chǎn)品的擴張，采用何種組織模式，“管理大師中的大師”彼得.德魯克早就有先見之明。在當(dāng)今“產(chǎn)品為王”的時代，建立產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部模式的“產(chǎn)品事業(yè)”組織顯得更為重要，這樣才能建立以市場為導(dǎo)向、產(chǎn)品為核心的自主經(jīng)營和高效運作機制。
另一方面，面對日趨激烈的競爭，企業(yè)唯有通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新才能生存和發(fā)展，而產(chǎn)品創(chuàng)新的根本在于核心技術(shù)平臺，所以建立推動產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)組織平臺成為企業(yè)組織體系的重中之重。
可以說，產(chǎn)品線和研發(fā)組織是企業(yè)最核心的組織平臺。
作為業(yè)界最佳實踐的IPD體系，不僅是一種研發(fā)管理模式及體系（狹義IPD），也是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理模式及體系（廣義IPD）。
支撐IPD體系有效運行的關(guān)鍵是建立組織保障體系，即產(chǎn)品線及研發(fā)組織體系，這是一種以產(chǎn)品線（含非獨立產(chǎn)品事業(yè)部）為主線、分層扁平化、授權(quán)擴張的組織模式，如下圖舉例：
參加對象
董事長/CEO、總裁/總經(jīng)理、產(chǎn)品副總、研發(fā)副總、營銷副總、人力資源副總/總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、市場部主管、總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)主管、技術(shù)經(jīng)理、
流程管理主管、企管人員等。
課程大綱（詳細版）
1.產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式
1.1.產(chǎn)品管理和運作模式
1.1.1.產(chǎn)品管理的概念
1.1.2.產(chǎn)品管理的“三層模式”：公司層、業(yè)務(wù)單位（產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部）層、產(chǎn)品層
1.1.3.產(chǎn)品管理的“三段模式”：戰(zhàn)略規(guī)劃及
產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理
1.2.基于IPD的產(chǎn)品線及研發(fā)組織模式
1.2.1.集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）首先是一套高效的研發(fā)管理體系
1.2.2.IPD也是一種卓越的產(chǎn)品經(jīng)營管理模式
1.2.3.IPD體系在企業(yè)整體管理體系中的位置
1.2.4.為什么要實施IPD？
1.2.5.狹義IPD與廣義IPD的區(qū)別
1.2.6.IPD體系的組織框架——職能組織框架與跨部門團隊組織框架
1.2.7.產(chǎn)品線及研發(fā)職能組織框架、示例
1.2.8.跨部門團隊組織框架、示例
1.3.產(chǎn)品線組織模式
1.3.1.產(chǎn)品線的定義
1.3.2.產(chǎn)品線的劃分原則及方法
1.3.3.產(chǎn)品線組織的構(gòu)成
1.3.4.產(chǎn)品線組織模式與獨立事業(yè)部模式的比較
1.3.5.舉例：弱產(chǎn)品線組織模式
1.3.6.舉例：強產(chǎn)品線組織模式
1.3.7.研討：我們公司采用哪一種產(chǎn)品線組織模式？
1.4.研發(fā)組織模式
1.4.1.研發(fā)（R&D）的定義
1.4.2.產(chǎn)品包（Offering）和跨部門研發(fā)活動的概念
1.4.3.研發(fā)組織和研發(fā)活動的關(guān)系
1.4.4.按活動劃分研發(fā)活動：產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品預(yù)研、技術(shù)研發(fā)
1.4.5.按產(chǎn)品劃分研發(fā)活動：產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線內(nèi)部的、跨產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線的、新領(lǐng)域的
1.4.6.按專業(yè)劃分研發(fā)活動：如硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、測試、工業(yè)設(shè)計等
1.4.8.多家公司研發(fā)組織結(jié)構(gòu)舉例
1.4.9.如何結(jié)合以上劃分和企業(yè)實際，分析和選擇合適的研發(fā)組織模式？
2.產(chǎn)品線職能組織設(shè)計
2.1.產(chǎn)品線主管
2.1.1.產(chǎn)品線負責(zé)人（如產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理）
2.1.2.產(chǎn)品經(jīng)理的定位及職責(zé)
2.1.3.如何發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的作用
2.2.產(chǎn)品線市場（Marketing）組織
2.2.1.市場（Marketing）部門的典型職責(zé)
2.2.2.市場與行銷、銷售的區(qū)別
2.2.3.公司級市場部職責(zé)
2.2.4.產(chǎn)品線市場部的定位與職責(zé)
2.2.5.舉例：某公司產(chǎn)品線市場部的構(gòu)成
2.2.6.研討：我們公司產(chǎn)品線市場部如何設(shè)計？
2.3.產(chǎn)品線研發(fā)組織
2.3.1.集中式研發(fā)與分布式研發(fā)的比較
2.3.2.產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)組織
2.3.3.產(chǎn)品線技術(shù)開發(fā)組織
2.3.4.產(chǎn)品線預(yù)研組織
2.3.5.研討：我們公司產(chǎn)品線研發(fā)組織如何設(shè)立？
2.4.產(chǎn)品線職能管理組織
2.4.1.產(chǎn)品線運作管理部門
2.4.2.產(chǎn)品線質(zhì)量及成本管理部門
2.4.3.產(chǎn)品線項目管理部門
2.5.產(chǎn)品線組織與其它組織平臺/部門的關(guān)系
2.5.1.與中央研發(fā)組織平臺的關(guān)系
2.5.2.與銷售及服務(wù)組織平臺的關(guān)系
2.5.3.與供應(yīng)鏈組織平臺的關(guān)系
2.5.4.與人力資源管理部門的關(guān)系
2.5.5.與財務(wù)管理部門的關(guān)系
2.5.6.與運營管理部門的關(guān)系
3.研發(fā)職能組織設(shè)計
3.1.研發(fā)活動的劃分及組織設(shè)置方式
3.1.1.四類研發(fā)活動的比較
3.1.2.產(chǎn)品開發(fā)（PD）職能組織設(shè)置方式
3.1.3.技術(shù)開發(fā)（TD）職能組織設(shè)置方式
3.1.4.預(yù)研（PR/TR）職能組織設(shè)置方式
3.2.研發(fā)專業(yè)部門的劃分方式
3.2.1.按專業(yè)劃分
3.2.2.按產(chǎn)品領(lǐng)域劃分
3.2.3.探討：我們公司研發(fā)專業(yè)部門如何劃分？
3.3.1.職能型
3.3.2.項目型
3.3.3.矩陣型（輕度、平衡、重度）
3.3.4.研討：我們公司采用哪種類型？
3.4.中央研發(fā)平臺組織
3.4.1.中央研發(fā)平臺組織類型（弱平臺、強平臺）
3.4.2.產(chǎn)品開發(fā)組織
3.4.3.共用技術(shù)平臺組織
3.4.4.共用工程技術(shù)平臺組織
3.4.5.技術(shù)/架構(gòu)規(guī)劃及管理部門
3.4.6.研討：我們公司研發(fā)中央平臺組織如何設(shè)置？
4.跨部門團隊組織設(shè)計
4.1.基于IPD的公司整體跨部門的團隊架構(gòu)
4.2.IRB（公司級投資評審委員會）、C-PMT(公司級組合管理團隊)運作
4.2.1.IRB角色構(gòu)成及運作機制
4.2.2.C-PMT角色構(gòu)成及運作機制
4.3.產(chǎn)品線跨部門的團隊
4.3.1.產(chǎn)品線跨部門團隊運作模式
4.3.2.產(chǎn)品線IPMT（集成組合管理團隊）角色構(gòu)成及運作規(guī)范
4.3.3.產(chǎn)品線PMT/RMT（組合管理團隊/需求管理團隊）角色構(gòu)成及運作規(guī)范
4.3.4.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）角色構(gòu)成及運作規(guī)范
4.3.5.TDT（技術(shù)開發(fā)團隊）角色構(gòu)成及運作機制
4.3.6.LMT（生命周期管理團隊）角色構(gòu)成及運作機制
4.4.跨部門技術(shù)團隊
4.4.1.ITMT（集成技術(shù)管理團隊）角色構(gòu)成及運作機制
4.4.2.TMT（技術(shù)管理團隊）角色構(gòu)成及運作機制
4.4.3.TMG（技術(shù)管理小組）角色構(gòu)成及運作機制
4.4.4.研討：我們公司產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團隊如何設(shè)置？
5.產(chǎn)品線和研發(fā)組織運作
5.1.產(chǎn)品線經(jīng)營思想
5.2.案例一：HW公司產(chǎn)品線實體組織變革
5.2.1.變革的背景
5.2.2.產(chǎn)品線實體組織變革
5.2.3.產(chǎn)品線運作的原則
5.3.案例二：Y公司產(chǎn)品線和研發(fā)組織調(diào)整
5.3.1.困惑：研發(fā)為何越來越累？開發(fā)的新產(chǎn)品為何絕大部分不成功？
5.3.2.建立基于IPD的產(chǎn)品線及研發(fā)組織平臺
5.3.3.市場及產(chǎn)品中心組織設(shè)計
5.3.4.研發(fā)中心組織設(shè)計
5.3.5.分享：產(chǎn)品線和研發(fā)中心組織設(shè)計的得失
5.4.案例三：T公司產(chǎn)品線經(jīng)營變革
5.4.1.高層分工和部門化經(jīng)營的困境
5.4.2.產(chǎn)品線如何劃分
5.4.3.產(chǎn)品線組織、研發(fā)組織設(shè)計，產(chǎn)品開發(fā)部門劃到產(chǎn)品線，還是研發(fā)中心？利弊與選擇？
5.4.4.產(chǎn)品線與研發(fā)中心、供應(yīng)鏈中心等資源平臺的配合問題
5.4.5.跨部門開發(fā)團隊PDT如何有效設(shè)計和運行？
5.4.6.分享：產(chǎn)品線、研發(fā)中心的定位和運作關(guān)系
5.5.案例四：F公司研發(fā)及產(chǎn)品線組織演變
5.5.1.專業(yè)部門與產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理配合模式
5.5.2.產(chǎn)品開發(fā)部、產(chǎn)品部、跨部門團隊協(xié)作模式
5.5.3.產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、預(yù)研組織劃分模式
5.5.4.產(chǎn)品線/子產(chǎn)品線組織、產(chǎn)品開發(fā)組織、技術(shù)平臺、創(chuàng)新研究平臺的系統(tǒng)模式
5.5.5.經(jīng)驗分享：全新的產(chǎn)品（中式洗碗機）如何通過研發(fā)及產(chǎn)品線組織平臺孵化、產(chǎn)業(yè)化
5.6.產(chǎn)品線經(jīng)營目標(biāo)及考核機制
5.7.基于產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)運行和分配機制
5.8.研討：我們公司產(chǎn)品線及研發(fā)組織應(yīng)如何調(diào)整？如何演進？
講師資歷
胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問
•國內(nèi)著名戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品管理和研發(fā)管理權(quán)威專家
•原華為公司高級副總裁（當(dāng)時華為副總裁只有8位）
•深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長、研發(fā)咨詢專業(yè)委員會主任
•被譽為“中國IPD咨詢及培訓(xùn)第一人”
•專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備28年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔(dān)任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、北方微電子、國人通信，等等。
培訓(xùn)特色
權(quán)威性：該課程源于現(xiàn)代產(chǎn)品管理思想、IPD系統(tǒng)思想和模式、IPD產(chǎn)品線經(jīng)營思想、理論、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計理論和優(yōu)秀企業(yè)的實踐，是講師在國內(nèi)首創(chuàng)，為國內(nèi)產(chǎn)品和研發(fā)組織設(shè)計領(lǐng)域的權(quán)威課程。十余年來，講師在國內(nèi)眾多知名企業(yè)講授并不斷優(yōu)化。
系統(tǒng)性：該課程系統(tǒng)包括了產(chǎn)品線職能組織、研發(fā)職能組織、產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團隊、組織運行機制、產(chǎn)品線及研發(fā)組織與其它組織的關(guān)系等完整內(nèi)容。企業(yè)可以基于課程內(nèi)容，系統(tǒng)性地完成自己的產(chǎn)品線及研發(fā)組織設(shè)計，并與其它組織體系有效銜接。
針對性：不僅是理論、框架、方法、原則、要點、案例的講授，而且結(jié)合企業(yè)實際情況展開研討，課堂中明確企業(yè)產(chǎn)品線及研發(fā)組織設(shè)計的基本模式和框架。
實踐性：講師具備28年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、30多個產(chǎn)品及研發(fā)咨詢項目的實踐經(jīng)驗，已經(jīng)講授公開課150多場，內(nèi)訓(xùn)350多場，覆蓋國內(nèi)各行業(yè)、各知名企業(yè)（如美的、三一、中集、海信、方太、VIVO手機、騰訊、用友、比亞迪、ATL新能源、英威騰、邁瑞等），并赴臺灣為多家知名企業(yè)講授IPD課程。
胡老師親自負責(zé)完成過的（不含參與指導(dǎo)的）產(chǎn)品線和研發(fā)組織設(shè)計咨詢，包括：
2003年，方太“研發(fā)及產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)、IPMT、PDT團隊設(shè)計、職位等級設(shè)計”；邁瑞醫(yī)療“研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及職位體系”；
2004年，金發(fā)科技“研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMT、PDT、TDT跨部門團隊設(shè)計”；
2005年，科達科技“市場及產(chǎn)品部、研發(fā)中心、跨部門團隊設(shè)計”，四方繼保“研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計”；
2006年，士蘭微“產(chǎn)品線、研究所、市場部、跨部門團隊設(shè)計”，歌爾聲學(xué)“研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)、跨部門團隊設(shè)計”，中集集團“技術(shù)平臺組織、技術(shù)管理部組織設(shè)計”；
2007年，美的集團“中央研究院組織設(shè)計”，中糧集團“集團研發(fā)中心、BU研發(fā)部組織設(shè)計”；
2008年，興森快捷“產(chǎn)品開發(fā)部、技術(shù)工程部組織設(shè)計”；
2009年，陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心、IPMT、PMT、PDT、TDT組織設(shè)計”
2010年，勝利軟件、三維通信“產(chǎn)品線、技術(shù)中心、跨部門團隊組織設(shè)計”、英威騰科技“市場及產(chǎn)品中心/產(chǎn)品線、市場部、研發(fā)中心、IRB/IPMT、C-PMT/PL-PMT、PDT、TDT跨部門團隊組織設(shè)計”；
2011年，雷訊防雷“研發(fā)中心、市場部、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2012年，埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2013年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2014年，中電錦江“產(chǎn)品線、研發(fā)中心、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2015年，某核心軍工所“產(chǎn)品線、共性技術(shù)中心、科技發(fā)展部、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2016年，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)部、跨部門團隊組織設(shè)計”；維力醫(yī)療“市場部、產(chǎn)品線、研發(fā)部、項目管理部、技術(shù)部、跨部門團隊組織設(shè)計”；
2017年，天奧科技“產(chǎn)品線、研發(fā)中心組織設(shè)計”、合力叉車“產(chǎn)品線、研究所、PMT、RMT組織設(shè)計”，方太集團“未來3年產(chǎn)品線、產(chǎn)品開發(fā)中心、技術(shù)研究院、創(chuàng)新研究院組織設(shè)計（按照3年后研發(fā)人員達到3000人的目標(biāo)）”；
2018年，合力叉車“公司級市場部組織設(shè)計”，金田銅業(yè)“集團技術(shù)中心、集團市場部、子公司/事業(yè)部研發(fā)中心和市場部、跨部門團隊組織設(shè)計”。
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