研發(fā)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)班

課程收益：
分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)制度及系統(tǒng)的研發(fā)KPI指標(biāo)體系
有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績(jī)效管理的全過程（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）
掌握企業(yè)中央研究院、國(guó)家級(jí)技術(shù)中心及企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及職位說明
掌握通過績(jī)效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能
理解產(chǎn)品/技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)型企業(yè)研發(fā)模式與研發(fā)績(jī)效管理相結(jié)合的要點(diǎn)
了解什么是IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)流程)、研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬、激勵(lì)獎(jiǎng)懲、企業(yè)文化等在績(jī)效管理中意義及作用
了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)技能
　　　　　　　　　　　
課程大綱：
1.研發(fā)績(jī)效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效管理會(huì)成為全球普遍性的管理難題？深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括事件構(gòu)件模型、研發(fā)工程師的3Q特質(zhì)、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為、浙江阿里巴巴等公司成功的關(guān)鍵路徑。?
案例：一次關(guān)于研發(fā)績(jī)效考核的對(duì)話
1.1.?小組討論： 研發(fā)考核工作為什么難以量化？研發(fā)工程師的特質(zhì)分析？中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的難題？
1.1.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
1.1.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
1.1.3.在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
1.1.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
1.1.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
1.1.6.研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
1.1.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
1.1.8.研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
1.2.事件構(gòu)件模型
1.3.研發(fā)工程師的典型特質(zhì)
1.4.研發(fā)組織能力
1.4.1 案例:華為強(qiáng)大研發(fā)實(shí)力的根源
1.4.2 案例：阿里巴巴成功的關(guān)鍵要素
1.5.世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
2.研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、了解技術(shù)企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動(dòng)描述、WBS1-4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃及四種重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及分工，掌握PDT團(tuán)隊(duì)的角色定義及職責(zé)說明。
2.1.新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析
2.2.傳統(tǒng)開發(fā)模式存在的主要問題
2.3.技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
2.4.市場(chǎng)管理、核心技術(shù)、質(zhì)量管理在組織結(jié)構(gòu)中的重要作用
2.5.三種常見的研發(fā)組織架構(gòu)
2.5.1.職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè)
2.5.2.項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè)
2.5.3.強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè)
2.6.WBS的項(xiàng)目計(jì)劃（模板）
2.7.研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
2.7.1.IPD核心思想概述
2.7.2.市場(chǎng)導(dǎo)向的集成產(chǎn)品開發(fā)的總體方案（模板）
2.7.3.Pocket Card簡(jiǎn)介（樣例參考）
2.7.4.四種重量級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
2.7.5.PDT角色說明（模板）
2.8.課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責(zé)
3.研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解新產(chǎn)品的正確定義；了解Metrics(度量指標(biāo))的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過程，包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1.新產(chǎn)品定義
3.1.1.新產(chǎn)品失敗主要原因分析
3.1.2.定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素
3.2.KPI的概念
3.3.KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
3.3.1.使命愿景導(dǎo)向原則
3.3.2.關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
3.3.3.不遷就部門權(quán)限原則
3.4.KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
3.4.1.MBO（Management　By Objective）（借鑒其思路）
3.4.2.平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）
3.4.3.KRA方法（推薦使用）
3.4.4.職責(zé)－流程方法（推薦使用）
3.5.MBO介紹（模板）
3.6.平衡計(jì)分卡介紹
3.6.1.BSC(平衡記分卡)的起源
3.6.2.平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
3.6.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
3.6.4.某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板）
3.7.KRA的KPI設(shè)計(jì)
3.8.德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA
3.9.案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板）
3.10.討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖
3.11.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
3.11.1.案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
3.11.2.流程法介紹
3.11.3.流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè))
3.12.設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟
3.13.案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計(jì)（模板）
3.14.定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板）
3.15.研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問題
3.16.KPI詞典（提供近七十余個(gè)指標(biāo)的定義、計(jì)算公式等等）
4.研發(fā)的績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核及反饋
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績(jī)效計(jì)劃；理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績(jī)效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。
4.1.績(jī)效計(jì)劃
4.1.1.如何制定年度研發(fā)績(jī)效計(jì)劃？
4.1.2.績(jī)效管理是什么，不是什么？
4.1.3.績(jī)效管理的過程
4.1.4.研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
4.1.4.1.選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
4.1.4.2.確定權(quán)重
4.1.4.3.確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
4.1.4.4.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
4.1.4.5.檢查/審核
4.1.5.指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引
4.1.6.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4.1.7.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
4.1.8.績(jī)效目標(biāo)制定過程中的常見問題
4.1.8.1.上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)
4.1.8.2.KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
4.1.8.3.權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
4.1.8.4.片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
4.1.8.5.指標(biāo)定的過高
4.1.8.6.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確
4.1.9.PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績(jī)效管理模式
4.1.9.1.PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
4.1.9.2.PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.1.9.3.PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
4.1.9.4.PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）
4.1.10.PBC制訂的流程圖（模板）
4.1.11.案例：某公司各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例（模板）
4.1.11.1.研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.2.項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.3.技術(shù)高工的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.4.軟件/硬件研發(fā)工程師的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.5.PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12.總結(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過程的核心
4.2.績(jī)效輔導(dǎo)
4.2.1.績(jī)效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé)
4.2.2.輔導(dǎo)的兩種主要方式
4.2.3.定期審視的方法
4.2.3.1.書面定期回顧
4.2.3.2.定期上下級(jí)溝通
4.2.3.3.部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì)
4.2.4.合格主管的三個(gè)一原則
4.2.5.案例
4.2.5.1.阿里巴巴績(jī)效輔導(dǎo)的SSC
4.2.5.2.華為的績(jī)效輔導(dǎo)GROW
4.2.5.3.中興通訊的績(jī)效輔導(dǎo)組織氣氛Q12
4.2.6.績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
4.2.7.沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
4.2.7.1.目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
4.2.7.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
4.2.7.3.方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
4.2.7.4.事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問題的理解和看法也就不一樣
4.2.7.5.價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
4.2.7.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同
4.2.7.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
4.2.8.討論和總結(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過程最重要的環(huán)節(jié)
4.3.績(jī)效考核及反饋
4.3.1.績(jī)效評(píng)估及反饋過程圖
4.3.2.高層述職評(píng)審程序及模板（研發(fā)副總的述職）
4.3.3.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）績(jī)效評(píng)估程序及模板
4.3.4.員工績(jī)效評(píng)估程序及模板
4.3.5.績(jī)效考核的信息來(lái)源
4.3.6.績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)
4.3.7.矩陣關(guān)系下員工的績(jī)效考核計(jì)算方法（案例）
4.3.8.團(tuán)隊(duì)的績(jī)效成績(jī)與員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)系（案例）
4.3.9.績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰（案例）
4.3.10.績(jī)效診斷箱（模板）
4.3.11.績(jī)效反饋流程
4.3.11.1.第一次溝通要點(diǎn)
4.3.11.2.第二次溝通要點(diǎn)
4.3.11.3.溝通中的（Do’s）
4.3.11.4.溝通中的（Dont’s）
4.3.12.績(jī)效考評(píng)存在的主要誤區(qū)
4.3.12.1.什么是公正公平（案例講解）
4.3.12.2.什么是相對(duì)考評(píng)（案例講解）
4.3.12.3.量化、定性和客觀的關(guān)系
4.3.13.案例分析：GE、HW公司強(qiáng)制分布和末位淘汰
4.3.14.角色扮演：績(jī)效面談模擬
5.研發(fā)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計(jì)方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，了解多種激勵(lì)手段如何運(yùn)用（工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、非物質(zhì)激勵(lì)、機(jī)會(huì)、價(jià)值觀等）。
5.1.什么是整體報(bào)酬概念
5.1.1.什么驅(qū)動(dòng)因素能吸引員工加入公司？
5.1.2.什么驅(qū)動(dòng)因素能讓員工留在公司？
5.1.3.什么驅(qū)動(dòng)因素能提高員工的敬業(yè)度？
5.1.4.案例：華為的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)機(jī)制
5.1.5.案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動(dòng)化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)
5.2.需求動(dòng)機(jī)理論
5.3.績(jī)效考核結(jié)果與物質(zhì)回報(bào)的關(guān)系
5.3.1.研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的比例
5.3.2.項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)的比較
5.3.3.年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
5.4.研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃
5.4.1.技術(shù)等級(jí)建立方法（案例+模板）
5.4.2.不同績(jī)效員工的職業(yè)發(fā)展方式
5.5.GE的活力曲線（案例）
5.5.1.GE的獎(jiǎng)懲及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
5.6.四種成本低及有效的激勵(lì)手段簡(jiǎn)介
5.7.討論和總結(jié)：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)
6.如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系？
6.1.研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
6.1.1.起步型小企業(yè)
6.1.2.成長(zhǎng)型企業(yè)
6.1.3.中型企業(yè)
6.1.4.大型企業(yè)
6.2.實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)
6.2.1.戰(zhàn)略
6.2.2.組織
6.2.3.流程/制度
6.2.4.項(xiàng)目管理
6.2.5.人力資源
6.2.6.建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息
6.3.研發(fā)績(jī)效變革管理示意圖
6.4.案例分析：BBK公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法
6.5.學(xué)員常見問題專題討論
6.5.1.沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？
6.5.2.績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
6.5.3.公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？
6.5.4.周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？
6.5.5.員工之間的區(qū)分度多大才合適？
6.5.6.不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？
6.5.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？
6.5.8.IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用
6.5.9.如何通過績(jī)效考核留住公司骨干員工？
6.5.10.如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？
6.5.11.如何量化考核？
6.5.12.如何避免“有壓力，沒有動(dòng)力”？
6.5.13.如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
6.5.14.研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？
講師介紹：胡紅衛(wèi)
資深講師，資深顧問
國(guó)內(nèi)著名研發(fā)管理專家、人力資源管理專家
原華為公司高級(jí)副總裁
管理咨詢協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)
被譽(yù)為“中國(guó)研發(fā)管理咨詢及培訓(xùn)第一人”
專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備22多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級(jí)副總裁及管理工程部總監(jiān)期間，主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場(chǎng)管理（MM）、《華為基本法》、人力資源管理、ERP、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。
咨詢背景：成功主持了邁瑞、方太、中集集團(tuán)、美的集團(tuán)、康佳、國(guó)人通信、宇龍通信、朗科科技、用友軟件、金發(fā)科技、許繼電氣、京城控股等五十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、組織設(shè)計(jì)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章100多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：三一重工、美的集團(tuán)、中集集團(tuán)、康佳、聯(lián)想、海信、海爾、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、士蘭微電子、北方微電子、國(guó)人通信、宇龍通信，等等。

上一篇：TTT企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)

下一篇：國(guó)際質(zhì)量成本管理師實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)