什么是6西格瑪
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什么是6西格瑪
σ是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標準誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。
6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學。
6西格瑪?shù)闹饕瓌t
在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持：
1.真誠關心顧客。
6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。
2. 根據(jù)資料和事實管理。
近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measurement)，然后再運用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標有多少差距。
3. 以流程為重。
無論是設計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。
4.主動管理。
企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」
5. 協(xié)力合作無界限。
改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關聯(lián)性。，
6.追求完美，但同時容忍失敗。
在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。
何謂6西格瑪質(zhì)量
一個公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜復雜。Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標出其目標，使復雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質(zhì)量水準的意義如下：
1. 3.4PPM(不良率或缺點數(shù)為百萬分之三點四)
2. 99.99966%產(chǎn)品為無缺點。
3. 提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。
4. 可以了解距離無缺點有多遠。
為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們
6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：
1. 6西格瑪質(zhì)量提供了一個比較復雜的產(chǎn)品或服務的基準。
2. 利用6西格瑪質(zhì)量可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。
3. 顯示邁向無缺點的進展。
4. 為各部門提供一個明確的目標。
何謂6西格瑪管理
是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。
經(jīng)營業(yè)績的改善包括：
· 市場占有率的增加
· 顧客回頭率的提高
· 成本降低
· 周期降低
· 缺陷率降低
· 產(chǎn)品/服務開發(fā)加快
· 企業(yè)文化改變
是自上而下地由企業(yè)最高管理者領導并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關）、資源和時間框架。
· 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結構化的改進過程為核心。
DMAIC用于三種基本改進流程：
6西格瑪產(chǎn)品/服務實現(xiàn)過程改進
6西格瑪業(yè)務流程改進
6西格瑪設計SSDP
· 在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經(jīng)過培訓職責明確的人員作為組織保障。
這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。
為什么要用6西格瑪管理
為了生存：
"為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。
一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。
在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領先公司。
使企業(yè)獲得核心能力：
企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟學的理論：
Q 質(zhì)量
V 價值=--------
P 價格
6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。
如何推動6西格瑪
在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC（發(fā)音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業(yè)的投資報酬率自然會增加。
界定
界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質(zhì)關鍵要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清團隊章程，以及核心事業(yè)流程。
衡量
找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎機率與統(tǒng)計學的訓練，及統(tǒng)計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔，不妨讓具備六個標準差實際推行經(jīng)驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對于復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間。
分析
探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。
改善
找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。
控制
確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標準差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關鍵。
如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。
6西格瑪?shù)耐菩腥藛T
有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬為企業(yè)創(chuàng)造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個崗位，經(jīng)過6西格瑪?shù)膶ｉT培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財富，很多黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期后，走上了企業(yè)的領導崗位。
勇士：企業(yè)高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ鳌Ｘ撠煷_定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M展。
大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協(xié)助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協(xié)調(diào)、和溝通。
黑帶：來自企業(yè)的各個部門，經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節(jié)約約1百萬。
綠帶：經(jīng)過培訓，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。
人員比例：每1000名員工
大黑帶：1名
黑帶：10名
綠帶：50-70名
度量技術：
· DPMO的計算方法
· 過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析）
基本技術：
新、老七種工具
高級技術：
· SPC 度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動
· DOE/田口方法 優(yōu)化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu)
· FMEA 風險分析技術，輔助確定改進項目，制定改進目標
· QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求
· 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法
軟技術：
· 領導力
· 提高團隊工作效率
· 員工能力與授權
· 溝通與反饋
6西格瑪管理對企業(yè)文化的影響
說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是"我們這兒做事的方式"。當你試圖去改進質(zhì)量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。
因此，霍德蓋茨先生指出：
（1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；
（2）當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。
霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經(jīng)驗教訓，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格瑪質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。
成功事例
GE公司Jack Welch
·6西格瑪"是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。
·1995年末開始推行6西格瑪；
·推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；
·利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998
·市值突破30000億美圓
Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。
聯(lián)信公司Larry Bossidy
·從1994年開始推行6西格瑪
·推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓
·利潤率超過14%/1999
·是市值增長最快的企業(yè)