流程管理和六西格瑪?shù)奈磥?/h3>
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不久以前，持續(xù)性和穩(wěn)定性還是企業(yè)運(yùn)營的宣傳口號(hào)，而如今，隨著客戶成熟度的不斷提高和競爭的越來越激烈，不斷提高運(yùn)營績效成為了企業(yè)運(yùn)營的焦點(diǎn)。于是，企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、平衡計(jì)分卡（balanced scorecard）、供應(yīng)鏈整合以及“目前管理層的最愛”六個(gè)西格瑪?shù)燃娂姵蔀榱耸紫瘓?zhí)行官們手中的香餑餑。雖然以上這些措施中的每一種都能夠改善運(yùn)營績效，但只有使它們緊密團(tuán)結(jié)在流程管理這一“大傘”下，才能把它們成功地整合在一起。否則，企業(yè)將面臨計(jì)劃分散化的風(fēng)險(xiǎn)。不言而喻，計(jì)劃分散化是極其有害的;既稀釋了企業(yè)資源，造成企業(yè)內(nèi)部各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間不必要的競爭，又使企業(yè)產(chǎn)生了歇斯底里的情緒。
通過將各種有助于提高企業(yè)運(yùn)營績效的措施在流程管理這一旗幟下進(jìn)行整合，強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）、默克公司（Merck）等都取得了不錯(cuò)的成績，同時(shí)還成功地避免了計(jì)劃分散化的風(fēng)險(xiǎn)。在執(zhí)行過程中，這些公司確保了這些措施之間是相輔相成的，而不是相互競爭、相互抵消的。特別地，將六個(gè)西格瑪定位在流程管理這一旗幟之下，既使得公司獲益匪淺，又避免出現(xiàn)了“牛頭不對馬嘴”的情形。流程管理
流程管理是以嚴(yán)格設(shè)計(jì)和認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)“端對端”（end-to-end）之間流程為中心，旨在提高企業(yè)運(yùn)營績效的一種有機(jī)方式。而業(yè)務(wù)流程是以客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的的企業(yè)相關(guān)活動(dòng)的有機(jī)組成。如訂購履約流程、產(chǎn)品開發(fā)流程和售后服務(wù)支持等等。任一業(yè)務(wù)流程中的所有活動(dòng)都必須同心合力，都必須為服務(wù)客戶需要這一共同目標(biāo)努力奮斗，都必須在流程設(shè)計(jì)規(guī)定的指引之下進(jìn)行;參與流程的每一員工都必須著眼于團(tuán)隊(duì)利益。
一般而言，企業(yè)擁有5-10個(gè)業(yè)務(wù)流程是切實(shí)可行的。以訂購履約流程為例，該流程包括了從客戶下定單到客戶收到所定之物并付清款項(xiàng)為止的所有活動(dòng)，它橫跨了幾大事業(yè)部，將客戶服務(wù)、物流、財(cái)務(wù)以及制造等全部整合在一起。
而在事業(yè)部制的企業(yè)里，各項(xiàng)活動(dòng)互不相干，彼此為自己的績效目標(biāo)而運(yùn)作，因此，沖突和重復(fù)勞動(dòng)在所難免，成本開支急劇增加。而且，由于沒有固定的人自始至終對此負(fù)責(zé)，因而也就沒有形成一套有序的流程方案。
流程管理則確保了所有相關(guān)活動(dòng)在流程這一大背景下進(jìn)行設(shè)計(jì)和執(zhí)行。當(dāng)員工意識(shí)到他們參與的活動(dòng)只是某一更大型活動(dòng)的某一組成部分時(shí)，他們都能圍繞著客戶或者某一共同目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)流程擁有一個(gè)明確的端對端設(shè)計(jì)方案時(shí)，員工就有參考的依據(jù)和導(dǎo)向，經(jīng)理階層管理起來也就游刃有余。（見附錄1:“實(shí)施流程管理的前奏”）
流程管理的中心角色是流程所有者（owner 流程所有者必須要求所有參與流程的員工都要接受相關(guān)培訓(xùn)，都能理解流程的運(yùn)行。必要之時(shí)，還必須對流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)。當(dāng)流程的當(dāng)前績效與預(yù)期的績效相差甚遠(yuǎn)時(shí)，流程所有者還必須創(chuàng)建一個(gè)全新的流程也就是進(jìn)行項(xiàng)目重組。
流程管理的回報(bào)同樣令人羨慕。由于擁有了嚴(yán)格的流程設(shè)計(jì)，稀缺的資源和時(shí)間不再被白白浪費(fèi)，企業(yè)運(yùn)營績效自然而然地得到了提高。例如，卡特匹勒公司（Caterpillar）為創(chuàng)建新模型引進(jìn)了一個(gè)正式的、四階段的流程。結(jié)果，新產(chǎn)品開發(fā)的循環(huán)時(shí)間由原來的八年下降為現(xiàn)在的三年。
通過將員工集聚起來，圍繞某一共同的、以客戶為導(dǎo)向的目標(biāo)齊心協(xié)力，流程管理同樣能夠創(chuàng)造收益。一家半導(dǎo)體制造商在20世紀(jì)90年代初就是這樣行事的。起初，由于執(zhí)行定單的職責(zé)被橫切，由幾個(gè)部門分別負(fù)責(zé)其中的一塊，因而，在部門利益的驅(qū)使下，拖沓、沖突等紛紛呈現(xiàn)，造成客戶定單需要180天才能得到履行。通過向員工灌輸整體流程的思想，通過引進(jìn)周期時(shí)間作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)，最終，該公司成功地將定單履約時(shí)間由原來的180天降為現(xiàn)在的45天。
流程管理也為項(xiàng)目重組提供了框架。企業(yè)的成功取決于設(shè)計(jì)良好的流程的有效運(yùn)作。無論員工如何努力，他們都無法超越流程的設(shè)計(jì)能力范圍。要想不斷提高企業(yè)運(yùn)營績效，就必須不斷改善流程設(shè)計(jì)。
Progressive Casualty 保險(xiǎn)公司就是一個(gè)典型代表。通過運(yùn)用流程管理，該公司在處理索賠方面的效率得到了飛速提高。起初的索賠程序是這樣的:索賠申請人先將事故情況告訴保險(xiǎn)代理人，后者再將相關(guān)信息傳遞給該公司的某位客戶服務(wù)代表，客戶服務(wù)代表然后將信息傳遞給索賠經(jīng)理，等同類索賠申請較多時(shí)，索賠經(jīng)理將進(jìn)行“批處理”，隨后指定某位保險(xiǎn)顧問進(jìn)行勘察。一般而言，從事故發(fā)生到保險(xiǎn)顧問勘察需要7-10天的時(shí)間。由于對索賠申請的快速反應(yīng)是衡量客戶滿意度的重要指標(biāo)之一，該公司決定提高處理速度，由于意識(shí)到不可能通過使員工工作更努力（他們已經(jīng)相當(dāng)努力了）或減少出錯(cuò)率（出錯(cuò)率為零）來達(dá)到目的，因此該公司在1992年決定重新設(shè)計(jì)整個(gè)流程。如今， Progressive保險(xiǎn)公司在顧問們被組成一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)索賠申請電話打進(jìn)時(shí)，某位顧問負(fù)責(zé)接聽電話，如果必要的話，將立即通知另一位顧問趕赴現(xiàn)場取樣。現(xiàn)在，該公司的反應(yīng)速度已經(jīng)由原來的天數(shù)變成了小時(shí)數(shù)。
如今，IBM，杜克動(dòng)力（Duke Power）、聯(lián)合包裹服務(wù)（UPS）以及Cadbury Schweppes等公司都將流程管理作為各自提高運(yùn)營績效的中心環(huán)節(jié)。然后，流程管理不僅僅是一種改善單個(gè)流程績效的有效方式，它還是一種運(yùn)營和管理企業(yè)的有效方式。傳統(tǒng)管理系統(tǒng)—無論是聚集于度量、補(bǔ)償機(jī)制還是聚集于組織結(jié)構(gòu)和管理層作用—與流程都是格格不入的，他們都是為事業(yè)部制式的企業(yè)量身定做的。但隨著流程管理越來越深入“民心”，所有組織的管理系統(tǒng)都重新聚集于支持流程。員工現(xiàn)在以團(tuán)隊(duì)為單位展開工作，而不像以前那樣單賓作戰(zhàn);公司的補(bǔ)償機(jī)制與業(yè)務(wù)的結(jié)果掛鉤，而不是以前的按業(yè)務(wù)量或按資排輩;經(jīng)理成為了教練，而不再是以前的監(jiān)督者角色。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)用來支持端對端流程，而不是以前的各個(gè)部門;企業(yè)文化既鼓勵(lì)個(gè)人負(fù)責(zé)制，也鼓勵(lì)集體責(zé)任制。實(shí)施流程管理，并以其他管理系統(tǒng)作為強(qiáng)大支持后盾的企業(yè)就是流程企業(yè)。流程企業(yè)的聚焦點(diǎn)是客戶，整個(gè)企業(yè)都是圍繞著它的各種流程進(jìn)行管理。（見附錄2:“傳統(tǒng)企業(yè)VS流程企業(yè)”）
除了能夠直接提高運(yùn)營績效以外，流程管理還提供了一個(gè)將包括企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、供應(yīng)鏈整合、兼并整合、全球化、電子商務(wù)、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）和客戶關(guān)系管理（CRM）在內(nèi)的各種改善績效的舉措加以整合的框架和舞臺(tái)。這些舉措有的是基于技術(shù)的使用，有的是以安裝全新的績效度量系統(tǒng)為中心，還有的則更具戰(zhàn)略意義。然后，當(dāng)你仔細(xì)觀察這些舉措時(shí)，他們都有一個(gè)共同的特性:以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)。特別地，就最新的績效改善計(jì)劃—六個(gè)西格瑪而言，流程管理是極其重要的。
六個(gè)西格瑪
從技術(shù)上講，六個(gè)西格瑪是一種度量質(zhì)量的單位，也就是百萬分之三點(diǎn)四的出錯(cuò)率。就大多數(shù)公司而言，其產(chǎn)品質(zhì)量水平一般在2～3個(gè)西格瑪之間徘徊，也就是每一百萬件產(chǎn)品中大約有66000～300000件產(chǎn)品不合格。
實(shí)際上，六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為一系列旨在提高質(zhì)量、降低成本的技術(shù)和方法論的代名詞。關(guān)于六個(gè)西格瑪方法論，使用最廣泛的稱呼是DMAIC「界定（define）、度量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）和控制（control）」。DMAIC提供了一種結(jié)構(gòu)性的、有章可循的解決企業(yè)問題的方法論。
實(shí)施六個(gè)格瑪?shù)那疤釛l件是企業(yè)需要一種有章可循的、有機(jī)的方式能夠降低和消除困擾企業(yè)運(yùn)營的分歧、浪費(fèi)和出錯(cuò)率，從而得以不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。六個(gè)西格瑪在解決企業(yè)問題方面是既治標(biāo)，又治本!通過運(yùn)用DMAIC，首先對企業(yè)存在的問題進(jìn)行界定和定性分析，然后收集與此問題相關(guān)的度量數(shù)據(jù)，隨后使用分析工具進(jìn)行追根刨底，找出問題的最終根源，在此基礎(chǔ)上，提出解決措施，最后，對改善后的運(yùn)營活動(dòng)必須采取持續(xù)性的控制活動(dòng)，以確保類似問題不再發(fā)生。六個(gè)西格瑪工具箱里擁有許多技術(shù)性工具，主要是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析和改善質(zhì)量方面的。有些與全面質(zhì)量管理（TQM）時(shí)代的工具極其相似，另一些則更先進(jìn)、更精密。六個(gè)西格瑪是一種基于項(xiàng)目的方法論。通常，都是由六個(gè)西格瑪黑帶（專家型參與者）率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)行操作，一般需要3～6個(gè)月時(shí)間才能完成，能夠給企業(yè)帶來150000～500000美元的收益。每年，每位黑帶應(yīng)當(dāng)能夠完成4～6個(gè)項(xiàng)目。
六個(gè)西格瑪?shù)恼嬲υ谟谒峁┝艘环N解決企業(yè)運(yùn)營復(fù)雜性的方法。導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因多種多樣，既可能是由于機(jī)器度量不精確、原材料不符合標(biāo)準(zhǔn)，也可能是由于操作不當(dāng)。不像其他企業(yè)努力嘗試各種隨機(jī)方案，使用六個(gè)西格瑪?shù)钠髽I(yè)則直接瞄準(zhǔn)問題的癥結(jié)所在，然后對癥下藥。在相當(dāng)程度上，六個(gè)西格被比作是一種偵探性工作，在各種線索之中進(jìn)行篩選，然后以一種理性的、合乎邏輯的方式加以解決。例1 一家制藥公司對某種化合物的需求激增，但該化合物生產(chǎn)線的產(chǎn)量極低。該公司認(rèn)為問題在于供應(yīng)商提供的某種原材料的質(zhì)量不過關(guān)。然而，六個(gè)西格瑪?shù)姆治鼋Y(jié)果卻顯示，問題的真正原因在于生產(chǎn)設(shè)備的不同組成部分的溫度存在差異。通過將HVAC系統(tǒng)調(diào)節(jié)到標(biāo)準(zhǔn)溫度，該化合物的產(chǎn)量提高了60%，直接節(jié)約開支約1700多萬美元。而且，由于產(chǎn)量的提高使得該公司推遲了追加5億美元用于建一座新型生產(chǎn)設(shè)備的投資計(jì)劃。
例2 作為質(zhì)量控制工作的組成部分之一，制造廠定期會(huì)對藥片進(jìn)行抽樣檢查，將其放在液體中進(jìn)行溶解，然后進(jìn)行檢測。但令人遺憾的是，測試結(jié)果常常存在沖突，需要進(jìn)行高比率的再勞動(dòng)。六個(gè)西格瑪通過分析，發(fā)現(xiàn)問題出在“將空氣加入以促進(jìn)藥片溶解”這上步驟上。由于對加入多少空氣沒有量的規(guī)定，所以不同的測試者使用的量是不同的。因此，后來通過設(shè)定統(tǒng)一的參數(shù)、嚴(yán)格空氣加入的量，使用再勞動(dòng)基本消除、質(zhì)量得到提高，成本也降低了。
從技術(shù)上講，六個(gè)西格瑪是一種度量質(zhì)量的單位，也就是百萬分之三點(diǎn)四的出錯(cuò)率。就大多數(shù)公司而言，其產(chǎn)品質(zhì)量水平一般在2～3個(gè)西格瑪之間徘徊，也就是每一百萬件產(chǎn)品中大約有66000～300000件產(chǎn)品不合格。
實(shí)際上，六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為一系列旨在提高質(zhì)量、降低成本的技術(shù)和方法論的代名詞。關(guān)于六個(gè)西格瑪方法論，使用最廣泛的稱呼是DMAIC「界定（define）、度量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）和控制（control）」。DMAIC提供了一種結(jié)構(gòu)性的、有章可循的解決企業(yè)問題的方法論。
實(shí)施六個(gè)格瑪?shù)那疤釛l件是企業(yè)需要一種有章可循的、有機(jī)的方式能夠降低和消除困擾企業(yè)運(yùn)營的分歧、浪費(fèi)和出錯(cuò)率，從而得以不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。六個(gè)西格瑪在解決企業(yè)問題方面是既治標(biāo)，又治本!通過運(yùn)用DMAIC，首先對企業(yè)存在的問題進(jìn)行界定和定性分析，然后收集與此問題相關(guān)的度量數(shù)據(jù)，隨后使用分析工具進(jìn)行追根刨底，找出問題的最終根源，在此基礎(chǔ)上，提出解決措施，最后，對改善后的運(yùn)營活動(dòng)必須采取持續(xù)性的控制活動(dòng)，以確保類似問題不再發(fā)生。六個(gè)西格瑪工具箱里擁有許多技術(shù)性工具，主要是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析和改善質(zhì)量方面的。有些與全面質(zhì)量管理（TQM）時(shí)代的工具極其相似，另一些則更先進(jìn)、更精密。六個(gè)西格瑪是一種基于項(xiàng)目的方法論。通常，都是由六個(gè)西格瑪黑帶（專家型參與者）率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)行操作，一般需要3～6個(gè)月時(shí)間才能完成，能夠給企業(yè)帶來150000～500000美元的收益。每年，每位黑帶應(yīng)當(dāng)能夠完成4～6個(gè)項(xiàng)目。
六個(gè)西格瑪?shù)恼嬲υ谟谒峁┝艘环N解決企業(yè)運(yùn)營復(fù)雜性的方法。導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因多種多樣，既可能是由于機(jī)器度量不精確、原材料不符合標(biāo)準(zhǔn)，也可能是由于操作不當(dāng)。不像其他企業(yè)努力嘗試各種隨機(jī)方案，使用六個(gè)西格瑪?shù)钠髽I(yè)則直接瞄準(zhǔn)問題的癥結(jié)所在，然后對癥下藥。在相當(dāng)程度上，六個(gè)西格被比作是一種偵探性工作，在各種線索之中進(jìn)行篩選，然后以一種理性的、合乎邏輯的方式加以解決。例1 一家制藥公司對某種化合物的需求激增，但該化合物生產(chǎn)線的產(chǎn)量極低。該公司認(rèn)為問題在于供應(yīng)商提供的某種原材料的質(zhì)量不過關(guān)。然而，六個(gè)西格瑪?shù)姆治鼋Y(jié)果卻顯示，問題的真正原因在于生產(chǎn)設(shè)備的不同組成部分的溫度存在差異。通過將HVAC系統(tǒng)調(diào)節(jié)到標(biāo)準(zhǔn)溫度，該化合物的產(chǎn)量提高了60%，直接節(jié)約開支約1700多萬美元。而且，由于產(chǎn)量的提高使得該公司推遲了追加5億美元用于建一座新型生產(chǎn)設(shè)備的投資計(jì)劃。
例2 作為質(zhì)量控制工作的組成部分之一，制造廠定期會(huì)對藥片進(jìn)行抽樣檢查，將其放在液體中進(jìn)行溶解，然后進(jìn)行檢測。但令人遺憾的是，測試結(jié)果常常存在沖突，需要進(jìn)行高比率的再勞動(dòng)。六個(gè)西格瑪通過分析，發(fā)現(xiàn)問題出在“將空氣加入以促進(jìn)藥片溶解”這上步驟上。由于對加入多少空氣沒有量的規(guī)定，所以不同的測試者使用的量是不同的。因此，后來通過設(shè)定統(tǒng)一的參數(shù)、嚴(yán)格空氣加入的量，使用再勞動(dòng)基本消除、質(zhì)量得到提高，成本也降低了。
六個(gè)西格瑪?shù)倪\(yùn)營軌道
20世紀(jì)80年代，摩托羅拉公司通過將企業(yè)運(yùn)營構(gòu)建在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)之上，開發(fā)和組織實(shí)施了六個(gè)西格瑪方法論，獲益匪淺。然而，只有很少的公司尾隨其后。1996年，通用電氣公司（GE）宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪，結(jié)果使得該公司節(jié)約了幾十億美元的開支。其前任首席執(zhí)行官韋爾奇更是將六個(gè)西格瑪譽(yù)為是該公司曾實(shí)施過的最重要的措施。
由于六個(gè)西格瑪在通用電氣公司所取得的巨大成就，頓時(shí)在美國企業(yè)之中掀起了一股“六個(gè)西格瑪”熱潮。在《財(cái)富》200強(qiáng)企業(yè)中，至少有25%的企業(yè)宣稱實(shí)施了該項(xiàng)計(jì)劃，如福特汽車公司、美洲銀行、伊士曼柯達(dá)公司、杜邦公司和美國運(yùn)通（America Express）等等。在2001年6月舉行的一次基于流程的績效改善會(huì)議外，在65家寄回調(diào)查問卷的企業(yè)中，40家已經(jīng)使用了六個(gè)西格瑪，其余的大多數(shù)也表示不久就會(huì)上馬該項(xiàng)項(xiàng)目。許多公司在這方面的決心極其堅(jiān)定，例如，福特汽車公司就已經(jīng)訓(xùn)練了2500名黑帶，并有將近2000個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營之中。
盡管六個(gè)西格瑪盛譽(yù)滿堂，但切記，六個(gè)西格瑪?shù)某晒Σ⒉坏扔谄髽I(yè)運(yùn)營的成功。該項(xiàng)目的許多早期采購者—如柯達(dá)公司，施樂公司和寶麗來公司等—最近在業(yè)務(wù)上都經(jīng)歷了相當(dāng)大的反復(fù)，即使摩托羅拉公司的績效也是起伏不定。只有通用電氣公司在這方面一枝獨(dú)秀，一直擁有卓越的績效表現(xiàn)。而且，許多并沒有實(shí)施六個(gè)西格瑪?shù)钠髽I(yè)也同樣取得了不俗的業(yè)績，例如，IBM公司就是在放棄了該項(xiàng)目后在20世紀(jì)90年代中期實(shí)現(xiàn)復(fù)興的。
甚至那些使用六個(gè)西格瑪取得成功的企業(yè)也深知，六個(gè)西格瑪并不是萬靈丹。在這方面，Bombardier公司的經(jīng)歷具有啟發(fā)性和借鑒意義。該公司是一家經(jīng)營航空、鐵路運(yùn)輸、娛樂產(chǎn)品和金融服務(wù)的加拿大公司，2000年度，該公司擁有80000名員工，營業(yè)收入高達(dá)160億加元。在20世紀(jì)90年代初期成功實(shí)施全面質(zhì)量管理并知曉六個(gè)西格瑪之后。1996年，Bombardier公司的領(lǐng)導(dǎo)人決定上馬該項(xiàng)目;200名黑帶接受了DMAIC方法論的培訓(xùn)，500多個(gè)項(xiàng)目被實(shí)施。該公司在六個(gè)西格瑪方面共投資2100萬加元，結(jié)果，取得了豐碩的成果，5年間在凈現(xiàn)金流方面的節(jié)約高達(dá)1。37億加元。
1998年，Bombardier公司對六個(gè)西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行了一次正式評估；雖然成果豐碩，但同樣存在許多局限性。
大多數(shù)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目適用范圍過窄，主要集中在低水平、小規(guī)模的活動(dòng)之上，一般都是局限在某一事業(yè)部之內(nèi)。當(dāng)經(jīng)理想將其應(yīng)用于大規(guī)模項(xiàng)目時(shí)，結(jié)果常常不令人滿意。
從總體上看，六個(gè)西格瑪并不能和公司的戰(zhàn)略很好地匹配。雖然每個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目都極富成果和價(jià)值，但總體而言，這些項(xiàng)目對公司大目標(biāo)的貢獻(xiàn)不大。
由于公司績效層面的改善和突破要求企業(yè)進(jìn)行根本的變革，因此，六個(gè)西格瑪?shù)挠绊懥κ怯邢薜摹Q而言之，雖然以DMAIC為基礎(chǔ)的六個(gè)西格瑪能夠提高質(zhì)量、降低成本，但其在改善和提高企業(yè)運(yùn)營績效方面卻并不是那么有效。過去的十年，諸如IBM、泛美財(cái)務(wù)公司（Allmerica Financial）之類的公司降低成本方面成績矚目，成本降低金額高達(dá)數(shù)百萬甚至十億美元，而且還成功地提高了客戶滿意度。他們成功的原因在于實(shí)施了企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，而不是DMAIC。 Bombardier公司的經(jīng)理也得出了這樣的結(jié)論;DMAIC并不是推動(dòng)和實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型的利器。同樣地，包括美國運(yùn)通公司、默克公司、摩托公司在內(nèi)的許多六個(gè)西格瑪?shù)脑缙趯?shí)施者也得出了相似的結(jié)論。
六個(gè)西格瑪?shù)倪@些局限性可以說是和它這種與生俱來的以項(xiàng)目為導(dǎo)向、以解決問題為目標(biāo)的特性天然聯(lián)系在一起的。它運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析工具去揭示和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程執(zhí)行中的錯(cuò)誤，但這些統(tǒng)計(jì)工具并不能提出解決方案。六個(gè)西格瑪假設(shè)現(xiàn)有流程的設(shè)計(jì)在基本層面上都是健全的，只需要進(jìn)行小修小補(bǔ)就能變得更有高效率。但這種假設(shè)并不是一條通往績效改善的康莊大道。以項(xiàng)目為導(dǎo)向即使得六個(gè)西格瑪便于管理，但也使得其威力大減。一般而言，公司通常組織了幾十個(gè)、甚至幾百個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行單獨(dú)作戰(zhàn)，這樣圍繞小規(guī)模項(xiàng)目的運(yùn)作雖然成功率很高，投資回報(bào)率也很可觀，但是在解決企業(yè)的大難題方面卻捉襟見肘，成效甚低。
六個(gè)西格瑪怎樣才能和企業(yè)的其他改善績效的舉措有機(jī)地聯(lián)系起來呢?對于企業(yè)而言，管理六個(gè)西格瑪?shù)淖罴淹緩骄褪菍⑵渥鳛榱鞒坦芾磉@一巨型武器庫中的一件常規(guī)武器來加以使用。。對接六個(gè)西格瑪與流程管理
業(yè)務(wù)流程為DMAIC的實(shí)施提供了廣闊的沃土。在開始實(shí)施六個(gè)西格瑪工程之前，企業(yè)都必須創(chuàng)建一個(gè)名為SIPOC（供應(yīng)商、輸入、流程、輸出、客戶）的模型，將自身需要解決的問題與某個(gè)特定流程聯(lián)系起來，然后規(guī)劃流程，從而使得企業(yè)管理層能夠通過此類流程圖獲得一個(gè)分析問題原因所在的框架。一旦知曉了問題的根源所在，解決也就輕車熟路，快馬加鞭了。雖然DMAIC能夠確保流程每個(gè)步驟的正確實(shí)施，能夠?qū)α鞒淘O(shè)計(jì)進(jìn)行輕微的修正，但是如果在當(dāng)前績效與預(yù)期績效之間存在較大差距時(shí)，那么整個(gè)流程必須進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。改善流程績效和創(chuàng)建一個(gè)全新的流程之間的區(qū)別在相當(dāng)程度上類似于無效工作和未能提供附加值工作之間的區(qū)別。無效工作是源于個(gè)人的錯(cuò)誤行動(dòng)，或者是行為的不連貫性。DMAIC在追蹤無效工作原因的根源方面是極其有效的，因此，無效工作能夠被消除。另一方面，由于未能提供附加值的工作是一些將流程加以連接的工作，因些它們是不可能被輕易消除的。流程重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)只能是盡量減少此類工作的數(shù)目。
而且，六個(gè)西格瑪與流程的執(zhí)行者沒有關(guān)聯(lián)。擁有六個(gè)西格瑪，業(yè)務(wù)流程也僅僅是解決問題的框架。正如Bombardier公司的經(jīng)理們在1999年得到出的結(jié)論:公司是使用六個(gè)西格瑪，而不是成為六個(gè)西格瑪。六個(gè)西格瑪所蘊(yùn)含的思想在特定的旨在改善績效的各種措施中體現(xiàn)得淋漓盡致，但在企業(yè)的日常運(yùn)作中卻不易顯現(xiàn)。六個(gè)西格瑪不是一種運(yùn)營和管理企業(yè)的系統(tǒng)，它并不能將一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦推髽I(yè)，也不能帶來發(fā)生此類轉(zhuǎn)變所需的企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、組織架構(gòu)等方面的調(diào)整和變化。
為了克服六個(gè)西格瑪?shù)木窒扌裕l(fā)揮它的最大功效，企業(yè)應(yīng)該將其置放于流程管理這一更大的舞臺(tái)之上。在流程管理型的機(jī)構(gòu)中，流程所有者對業(yè)務(wù)流程的卓越績效負(fù)全責(zé)。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，相關(guān)的流程所有者決定采取相應(yīng)的解決措施;如果該問題與六個(gè)西格瑪解決方案有關(guān)的話，那么流程所有者將召集項(xiàng)目組;如果需要進(jìn)行更大的動(dòng)作，那么將組成流程重新設(shè)計(jì)小組。因此，僅僅當(dāng)必須時(shí)，才組成六個(gè)西格瑪小組;而且，流程所有者必須確保所有的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目都圍繞完成流程和企業(yè)的雙重戰(zhàn)略目標(biāo)而被有機(jī)地組織和整合在一起。（見附錄3：“六個(gè)西格瑪?shù)乃芎退荒?rdquo;）
Bombardier公司在對其六個(gè)西格瑪工程評估之后采購了此類方法。該公司為其流程管理制定了一個(gè)有機(jī)的計(jì)劃：它為公司的主要流程設(shè)定了績效目標(biāo)，用“充滿敵意”的流程重新設(shè)計(jì)對DMAIC進(jìn)行了有機(jī)補(bǔ)充，并制定了一種機(jī)制以決定是否需要流程改善團(tuán)隊(duì)還是流程重新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。美國運(yùn)通、默克、摩托羅位等公司也采取了類似的方法將DMAIC置于流程管理的大傘之下。
也有許多公司已經(jīng)意識(shí)到了DMAIC的局限性，但他們?nèi)匀悔ゎB不化，緊抓住六個(gè)西格瑪?shù)臉?biāo)簽不放。他們努力拓展其疆域，，使其包括流程管理和流程重新設(shè)計(jì)。還有些公司正忙于將通用電氣公司開發(fā)好的用于指導(dǎo)高質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)的DMAIC的變量DMADV （界定、度量、分析、設(shè)計(jì)和修正）加以應(yīng)用。
但事實(shí)不以人的意志為轉(zhuǎn)移。流程管理和流程重新設(shè)計(jì)先于DMADV和六個(gè)西格瑪?shù)某霈F(xiàn)，并超越DMAIC的任何拓展形式。拓展六個(gè)西格瑪以包括流程管理和流程的重新設(shè)計(jì)就相當(dāng)于使籃球包括棒球一樣荒謬，還可以制造混亂，因?yàn)閷Υ蠖鄶?shù)商界人士而言，六個(gè)西格瑪就是DMAIC的同義詞。而且，流程設(shè)計(jì)不同于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，雖然DMADV作為一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)工具的優(yōu)越性有目共睹，但其作為一種流程設(shè)計(jì)工具的有效性卻還有待時(shí)日來檢驗(yàn)。六個(gè)西格瑪應(yīng)當(dāng)作為流程管理的組成部分，而不相反。
小結(jié)
流程管理是使企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)營的一系列活動(dòng)的累加，它為旨在改善機(jī)構(gòu)績效的種種舉措提供了一個(gè)統(tǒng)一的界面。當(dāng)企業(yè)沿著六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)曲線前進(jìn)時(shí)，他們將碰到與以前一樣的困難和挑戰(zhàn);項(xiàng)目激增、回報(bào)有限、面對大問題心有余力而力不足以及解決措施重疊等等。而將六個(gè)西格瑪置于流程管理的大傘之下能夠使得企業(yè)明曉這些挑戰(zhàn)，既能夠使企業(yè)規(guī)避此類問題易發(fā)區(qū)域，又能使企業(yè)獲得持續(xù)收益。
由于流程管理要求對企業(yè)的幾乎所有的管理系統(tǒng)進(jìn)行大的改變，因此它必須獲得公司最高管理層的絕對承諾。成功實(shí)施流程管理的公司將獲得不同尋常的回報(bào);不僅使成本得到節(jié)約，還有新產(chǎn)品上市時(shí)間的縮短、客戶滿意度的大幅提高和利潤的激增。
附錄1 實(shí)施流程管理的前奏
1）確定企業(yè)流程數(shù)目，以5～10個(gè)為佳。
2）對全公司員工進(jìn)行流程知識(shí)教育，員工必須知曉怎樣才能使自己的工作與流程對接。
3）創(chuàng)建和宣布度量端對端流程績效的標(biāo)準(zhǔn)，評估當(dāng)前流程績效，設(shè)定目標(biāo)。
4）指定擁有端對端管理權(quán)威的高級經(jīng)理作為流程所有者，負(fù)責(zé)確保流程持續(xù)性的高績效。流程所有者負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)和和實(shí)施，能夠獲得所需的一切資源。
5）選擇2～3個(gè)流程進(jìn)行改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)。
6）隨著時(shí)間的推進(jìn)，將企業(yè)管理系統(tǒng)與流程進(jìn)行對接。
附錄3 六個(gè)西格瑪?shù)乃芎退荒?/p>
所不能 所能
過分吹噓其能力 既有巨大威力，也有局限性
將其定位于改善績效的惟一工具 通過使用流程重新設(shè)計(jì)以發(fā)揮其的杠桿作用
應(yīng)用于所有的業(yè)務(wù)問題 在基本面健全的流程中解決范圍較窄的問題
成為許多不相協(xié)調(diào)項(xiàng)目的犧牲品 對項(xiàng)目進(jìn)行有機(jī)組織以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)
將其作為“自治群體的領(lǐng)地” 將其置于流程所有者的控制下
拓展六個(gè)西格瑪?shù)慕?nbsp; 意識(shí)到六個(gè)西格瑪?shù)韧贒MAIC
使其成為改善績效的保護(hù)傘 將其置于流程管理的大傘之下