六個西格瑪?shù)倪\(yùn)營軌道
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20世紀(jì)80年代，摩托羅拉公司通過將企業(yè)運(yùn)營構(gòu)建在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)之上，開發(fā)和組織實(shí)施了六個西格瑪方法論，獲益匪淺。然而，只有很少的公司尾隨其后。1996年，通用電氣公司（GE）宣布實(shí)施六個西格瑪，結(jié)果使得該公司節(jié)約了幾十億美元的開支。其前任首席執(zhí)行官韋爾奇更是將六個西格瑪譽(yù)為是該公司曾實(shí)施過的最重要的措施。
由于六個西格瑪在通用電氣公司所取得的巨大成就，頓時(shí)在美國企業(yè)之中掀起了一股“六個西格瑪”熱潮。在《財(cái)富》200強(qiáng)企業(yè)中，至少有25%的企業(yè)宣稱實(shí)施了該項(xiàng)計(jì)劃，如福特汽車公司、美洲銀行、伊士曼柯達(dá)公司、杜邦公司和美國運(yùn)通（America Express）等等。在2001年6月舉行的一次基于流程的績效改善會議外，在65家寄回調(diào)查問卷的企業(yè)中，40家已經(jīng)使用了六個西格瑪，其余的大多數(shù)也表示不久就會上馬該項(xiàng)項(xiàng)目。許多公司在這方面的決心極其堅(jiān)定，例如，福特汽車公司就已經(jīng)訓(xùn)練了2500名黑帶，并有將近2000個項(xiàng)目在運(yùn)營之中。
盡管六個西格瑪盛譽(yù)滿堂，但切記，六個西格瑪?shù)某晒Σ⒉坏扔谄髽I(yè)運(yùn)營的成功。該項(xiàng)目的許多早期采購者—如柯達(dá)公司，施樂公司和寶麗來公司等—最近在業(yè)務(wù)上都經(jīng)歷了相當(dāng)大的反復(fù)，即使摩托羅拉公司的績效也是起伏不定。只有通用電氣公司在這方面一枝獨(dú)秀，一直擁有卓越的績效表現(xiàn)。而且，許多并沒有實(shí)施六個西格瑪?shù)钠髽I(yè)也同樣取得了不俗的業(yè)績，例如，IBM公司就是在放棄了該項(xiàng)目后在20世紀(jì)90年代中期實(shí)現(xiàn)復(fù)興的。
甚至那些使用六個西格瑪取得成功的企業(yè)也深知，六個西格瑪并不是萬靈丹。在這方面，Bombardier公司的經(jīng)歷具有啟發(fā)性和借鑒意義。該公司是一家經(jīng)營航空、鐵路運(yùn)輸、娛樂產(chǎn)品和金融服務(wù)的加拿大公司，2000年度，該公司擁有80000名員工，營業(yè)收入高達(dá)160億加元。在20世紀(jì)90年代初期成功實(shí)施全面質(zhì)量管理并知曉六個西格瑪之后。1996年，Bombardier公司的領(lǐng)導(dǎo)人決定上馬該項(xiàng)目;200名黑帶接受了DMAIC方法論的培訓(xùn)，500多個項(xiàng)目被實(shí)施。該公司在六個西格瑪方面共投資2100萬加元，結(jié)果，取得了豐碩的成果，5年間在凈現(xiàn)金流方面的節(jié)約高達(dá)1。37億加元。
1998年，Bombardier公司對六個西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行了一次正式評估；雖然成果豐碩，但同樣存在許多局限性。
大多數(shù)六個西格瑪項(xiàng)目適用范圍過窄，主要集中在低水平、小規(guī)模的活動之上，一般都是局限在某一事業(yè)部之內(nèi)。當(dāng)經(jīng)理想將其應(yīng)用于大規(guī)模項(xiàng)目時(shí)，結(jié)果常常不令人滿意。
從總體上看，六個西格瑪并不能和公司的戰(zhàn)略很好地匹配。雖然每個單獨(dú)的項(xiàng)目都極富成果和價(jià)值，但總體而言，這些項(xiàng)目對公司大目標(biāo)的貢獻(xiàn)不大。
由于公司績效層面的改善和突破要求企業(yè)進(jìn)行根本的變革，因此，六個西格瑪?shù)挠绊懥κ怯邢薜摹Q而言之，雖然以DMAIC為基礎(chǔ)的六個西格瑪能夠提高質(zhì)量、降低成本，但其在改善和提高企業(yè)運(yùn)營績效方面卻并不是那么有效。過去的十年，諸如IBM、泛美財(cái)務(wù)公司（Allmerica Financial）之類的公司降低成本方面成績矚目，成本降低金額高達(dá)數(shù)百萬甚至十億美元，而且還成功地提高了客戶滿意度。他們成功的原因在于實(shí)施了企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，而不是DMAIC。 Bombardier公司的經(jīng)理也得出了這樣的結(jié)論;DMAIC并不是推動和實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型的利器。同樣地，包括美國運(yùn)通公司、默克公司、摩托公司在內(nèi)的許多六個西格瑪?shù)脑缙趯?shí)施者也得出了相似的結(jié)論。
六個西格瑪?shù)倪@些局限性可以說是和它這種與生俱來的以項(xiàng)目為導(dǎo)向、以解決問題為目標(biāo)的特性天然聯(lián)系在一起的。它運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析工具去揭示和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程執(zhí)行中的錯誤，但這些統(tǒng)計(jì)工具并不能提出解決方案。六個西格瑪假設(shè)現(xiàn)有流程的設(shè)計(jì)在基本層面上都是健全的，只需要進(jìn)行小修小補(bǔ)就能變得更有高效率。但這種假設(shè)并不是一條通往績效改善的康莊大道。以項(xiàng)目為導(dǎo)向即使得六個西格瑪便于管理，但也使得其威力大減。一般而言，公司通常組織了幾十個、甚至幾百個項(xiàng)目組進(jìn)行單獨(dú)作戰(zhàn)，這樣圍繞小規(guī)模項(xiàng)目的運(yùn)作雖然成功率很高，投資回報(bào)率也很可觀，但是在解決企業(yè)的大難題方面卻捉襟見肘，成效甚低。
六個西格瑪怎樣才能和企業(yè)的其他改善績效的舉措有機(jī)地聯(lián)系起來呢?對于企業(yè)而言，管理六個西格瑪?shù)淖罴淹緩骄褪菍⑵渥鳛?a target='_blank' href='/zhuanti/lcgl.html'>流程管理這一巨型武器庫中的一件常規(guī)武器來加以使用。。對接六個西格瑪與流程管理
業(yè)務(wù)流程為DMAIC的實(shí)施提供了廣闊的沃土。在開始實(shí)施六個西格瑪工程之前，企業(yè)都必須創(chuàng)建一個名為SIPOC（供應(yīng)商、輸入、流程、輸出、客戶）的模型，將自身需要解決的問題與某個特定流程聯(lián)系起來，然后規(guī)劃流程，從而使得企業(yè)管理層能夠通過此類流程圖獲得一個分析問題原因所在的框架。一旦知曉了問題的根源所在，解決也就輕車熟路，快馬加鞭了。雖然DMAIC能夠確保流程每個步驟的正確實(shí)施，能夠?qū)α鞒淘O(shè)計(jì)進(jìn)行輕微的修正，但是如果在當(dāng)前績效與預(yù)期績效之間存在較大差距時(shí)，那么整個流程必須進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。改善流程績效和創(chuàng)建一個全新的流程之間的區(qū)別在相當(dāng)程度上類似于無效工作和未能提供附加值工作之間的區(qū)別。無效工作是源于個人的錯誤行動，或者是行為的不連貫性。DMAIC在追蹤無效工作原因的根源方面是極其有效的，因此，無效工作能夠被消除。另一方面，由于未能提供附加值的工作是一些將流程加以連接的工作，因些它們是不可能被輕易消除的。流程重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)只能是盡量減少此類工作的數(shù)目。
而且，六個西格瑪與流程的執(zhí)行者沒有關(guān)聯(lián)。擁有六個西格瑪，業(yè)務(wù)流程也僅僅是解決問題的框架。正如Bombardier公司的經(jīng)理們在1999年得到出的結(jié)論:公司是使用六個西格瑪，而不是成為六個西格瑪。六個西格瑪所蘊(yùn)含的思想在特定的旨在改善績效的各種措施中體現(xiàn)得淋漓盡致，但在企業(yè)的日常運(yùn)作中卻不易顯現(xiàn)。六個西格瑪不是一種運(yùn)營和管理企業(yè)的系統(tǒng)，它并不能將一個企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦推髽I(yè)，也不能帶來發(fā)生此類轉(zhuǎn)變所需的企業(yè)文化、激勵機(jī)制、組織架構(gòu)等方面的調(diào)整和變化。
為了克服六個西格瑪?shù)木窒扌裕l(fā)揮它的最大功效，企業(yè)應(yīng)該將其置放于流程管理這一更大的舞臺之上。在流程管理型的機(jī)構(gòu)中，流程所有者對業(yè)務(wù)流程的卓越績效負(fù)全責(zé)。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，相關(guān)的流程所有者決定采取相應(yīng)的解決措施;如果該問題與六個西格瑪解決方案有關(guān)的話，那么流程所有者將召集項(xiàng)目組;如果需要進(jìn)行更大的動作，那么將組成流程重新設(shè)計(jì)小組。因此，僅僅當(dāng)必須時(shí)，才組成六個西格瑪小組;而且，流程所有者必須確保所有的六個西格瑪項(xiàng)目都圍繞完成流程和企業(yè)的雙重戰(zhàn)略目標(biāo)而被有機(jī)地組織和整合在一起。（見附錄3：“六個西格瑪?shù)乃芎退荒?rdquo;）
Bombardier公司在對其六個西格瑪工程評估之后采購了此類方法。該公司為其流程管理制定了一個有機(jī)的計(jì)劃：它為公司的主要流程設(shè)定了績效目標(biāo)，用“充滿敵意”的流程重新設(shè)計(jì)對DMAIC進(jìn)行了有機(jī)補(bǔ)充，并制定了一種機(jī)制以決定是否需要流程改善團(tuán)隊(duì)還是流程重新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。美國運(yùn)通、默克、摩托羅位等公司也采取了類似的方法將DMAIC置于流程管理的大傘之下。
也有許多公司已經(jīng)意識到了DMAIC的局限性，但他們?nèi)匀悔ゎB不化，緊抓住六個西格瑪?shù)臉?biāo)簽不放。他們努力拓展其疆域，，使其包括流程管理和流程重新設(shè)計(jì)。還有些公司正忙于將通用電氣公司開發(fā)好的用于指導(dǎo)高質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)的DMAIC的變量DMADV （界定、度量、分析、設(shè)計(jì)和修正）加以應(yīng)用。
但事實(shí)不以人的意志為轉(zhuǎn)移。流程管理和流程重新設(shè)計(jì)先于DMADV和六個西格瑪?shù)某霈F(xiàn)，并超越DMAIC的任何拓展形式。拓展六個西格瑪以包括流程管理和流程的重新設(shè)計(jì)就相當(dāng)于使籃球包括棒球一樣荒謬，還可以制造混亂，因?yàn)閷Υ蠖鄶?shù)商界人士而言，六個西格瑪就是DMAIC的同義詞。而且，流程設(shè)計(jì)不同于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，雖然DMADV作為一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)工具的優(yōu)越性有目共睹，但其作為一種流程設(shè)計(jì)工具的有效性卻還有待時(shí)日來檢驗(yàn)。六個西格瑪應(yīng)當(dāng)作為流程管理的組成部分，