“質(zhì)量之神”戴明
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
日本之所以能夠從1950年代開始快速成為世界質(zhì)量強國，在很大程度上要歸功于戴明博士的貢獻。有一則故事非常戲劇性地說明了戴明博士對日本競爭力的影響。
福特汽車公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一款汽車，在這款車中，有些裝的是日本產(chǎn)的變速箱，另外一些裝的是美國產(chǎn)的變速箱。這款汽車面市后，福特公司發(fā)現(xiàn)消費者開始點名要裝有日本變速箱的車，而不愿意要裝有美國變速箱的車，為此他們甚至愿意多等些日子提貨。
由于變速箱是按照相同的生產(chǎn)規(guī)格制造的，因此福特的工程師不明白為何顧客們會有這種偏好。然而，實際數(shù)據(jù)確實表明，裝日本變速器的車故障率更低，而且使用起來更順手。后來，工程師們決定把這兩種變速箱拆開來一探究竟。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管兩種變速箱的生產(chǎn)規(guī)格確實一樣，但日制變速箱的精密度更高，比如，若設(shè)計上允許3毫米的誤差，日本人能夠把誤差控制在1.5毫米內(nèi)。由于精度更高，因此汽車運轉(zhuǎn)會更平滑，故障也更少。
這則故事的背后，是日本人在戴明博士質(zhì)量理論的武裝下發(fā)動的一場全國范圍、大規(guī)模的質(zhì)量改進運動。如果說德魯克提倡的目標(biāo)管理有些刑名家“循名責(zé)實，慎賞明罰”的苛刻感，那么戴明的質(zhì)量管理思想則在很大程度上帶有儒家“仁者愛人”的寬厚感。戴明學(xué)說中那種對人的關(guān)懷和對人的尊重，在他著名的“14條管理原則”中隨處可見。現(xiàn)將這些原則摘要和解釋如下。
企業(yè)存在的意義在于持續(xù)改善管理者應(yīng)把持續(xù)改善產(chǎn)品和服務(wù)作為企業(yè)恒定不變的目標(biāo)，不斷增強自己的競爭力，使自己能夠生存并立于不敗之地，并為社會提供工作機會。
采納新的管理觀念在新經(jīng)濟時代，西方的傳統(tǒng)管理理論在很多方面已經(jīng)失效。戴明提出，新觀念的核心是“低成本與高質(zhì)量可以共存”。雖然這個觀念現(xiàn)在已經(jīng)成為管理學(xué)中的常識，但是在當(dāng)時，很多管理者都認為要達到高質(zhì)量必須投入更多的成本。戴明指出，彌補低質(zhì)量帶來的錯誤會花去更多的成本。
要提高質(zhì)量必須停止質(zhì)檢企業(yè)從最開始的產(chǎn)品構(gòu)思和設(shè)計階段就要導(dǎo)入質(zhì)量意識，這樣就沒有必要對產(chǎn)品進行大規(guī)模的檢驗了。
不以價格選取供應(yīng)商產(chǎn)品的成本除了購買成本，還有使用成本，這兩種成本構(gòu)成了產(chǎn)品的總成本。管理者應(yīng)該致力于降低總成本。對每一種產(chǎn)品，都盡量只尋找一個供應(yīng)商，并和供應(yīng)商建立長期的互信和忠誠關(guān)系。
降低成本沒有止境管理者必須持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)，提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，這樣就能夠不斷地降低成本。管理者要時刻思考這樣一個問題：企業(yè)目前的表現(xiàn)，是否比以前有進步？
把邊做邊學(xué)制度化管理者要把培訓(xùn)，特別是在工作中的培訓(xùn)，變成企業(yè)的一項制度。其中，對管理層長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)尤為重要。
把領(lǐng)導(dǎo)力制度化管理的目的不是監(jiān)工，而是幫助員工和設(shè)備提升效率。要徹底摒棄監(jiān)工式的管理，對員工的監(jiān)督也要徹底摒棄。
趕走恐懼和不安讓公司中不存在一絲恐懼和不安，這樣人人都會集中精力，為公司高效地工作。
拆除部門間壁壘研發(fā)、設(shè)計、銷售和生產(chǎn)人員必須像一個團隊一樣工作，共同去預(yù)防、解決生產(chǎn)和服務(wù)中的問題。
扔掉標(biāo)語和口號零缺陷和更高的生產(chǎn)效率不是給員工喊口號、實施獎懲和設(shè)立目標(biāo)的結(jié)果。獎懲措施只會帶來敵對的員工關(guān)系，低質(zhì)量和低效率主要是系統(tǒng)本身造成的，而員工對系統(tǒng)是無能為力的。
拋開目標(biāo)管理在車間別給員工設(shè)定標(biāo)準和份額，要用領(lǐng)導(dǎo)力去激勵他們。目標(biāo)管理也要拋棄，不要用數(shù)字去管理。員工有了自豪感和自尊心，管理自然能夠獲得效果。
培養(yǎng)自豪感員工必須為自己的工作而自豪，阻礙他們獲得自豪感的障礙都必須清除。這意味著管理者必須拋棄年度業(yè)績排名。
教育和自我提高管理者要建立一套充滿活力的教育和自我提高系統(tǒng)，并使之制度化。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造一種員工追求知識、自我改進的氣氛，因為“真正的培訓(xùn)只能是員工的自我培訓(xùn)”。
人人參與變革變革是每個員工的事，必須讓公司的每個人都為變革出力。只有每個人的行為發(fā)生了改變，變革才能發(fā)生。