精益思想與六西格瑪管理結(jié)合的應(yīng)用與實踐
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六西格瑪管理和精益生產(chǎn)是當(dāng)今世界最為先進(jìn)的質(zhì)量管理理念，六西格瑪管理和精益生產(chǎn)的應(yīng)用能夠使企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本甚至改變企業(yè)的文化使企業(yè)持續(xù)保持活力，是不斷提高企業(yè)運(yùn)營績效的強(qiáng)大武器。以下就二者的內(nèi)在區(qū)別和聯(lián)系進(jìn)行分析。
一、產(chǎn)生歷史背景比較
六西格瑪管理起源于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時Motorola公司面對日本企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin先生決定在品質(zhì)方面做出重大改善，建立了六西格瑪?shù)母拍睢；诮y(tǒng)計學(xué)原理，六西格瑪代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上，即每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品。
精益生產(chǎn)的思想產(chǎn)生于本世紀(jì)40年代后期第二次世界大戰(zhàn)以后。日本豐田汽車公司在福特汽車公司先進(jìn)管理方法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展了其理念，在組織、管理和用戶得關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出，即通過人力、材料、時間、機(jī)器和空間資源的最優(yōu)化利用，滿足顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求，并使對顧客的反應(yīng)時間最短，增值的同時提高生產(chǎn)和管理的柔性。
二、思想體系比較
六西格瑪?shù)乃枷胧峭ㄟ^統(tǒng)計的方法，按照一定的不步驟對問題發(fā)生的可能原因進(jìn)行分析，也從統(tǒng)計的角度，對發(fā)生頻度高，影響大的因素進(jìn)行改善。六西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法。六西格瑪改善方法論的典型步驟是D（定義）、M（測量）、A（分析）、I（改善）、C（控制），而用于研發(fā)設(shè)計的典型步驟是D（定義）、M（測量）、A（分析）、D（設(shè)計）、V（驗證）或I（識別）、D（設(shè)計）、O（優(yōu)化）、V（驗證）。六西格瑪側(cè)重以數(shù)據(jù)說話的觀點(diǎn)，在實踐中結(jié)合了許多傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法和工具如QFD（質(zhì)量功能展開）、FMEA（失效模式及后果分析），SPC（統(tǒng)計過程控制），MSA（測量系統(tǒng)分析），ANOVE（方差分析），DOE（實驗設(shè)計）等，通過相關(guān)軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統(tǒng)計的運(yùn)算過程，使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行。
從思想體系來看，精益生產(chǎn)是一種綜合的管理思想，設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的流程以及基業(yè)外部的供應(yīng)商和客戶組成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，使系統(tǒng)連續(xù)的創(chuàng)造價值。精益生產(chǎn)的基本思想是減少／消除浪費(fèi)，降低成本。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是顧客價值，它將浪費(fèi)定義為：‘如果不增加價值就是浪費(fèi)。’由此將普遍存在的浪費(fèi)歸結(jié)為七大類，即：過剩生產(chǎn)浪費(fèi)、過度庫存浪費(fèi)、不必要的材料運(yùn)輸浪費(fèi)、不必要的動作浪費(fèi)（尋找零件等）、下一道工序前的等待浪費(fèi)、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費(fèi)、產(chǎn)品缺陷浪費(fèi)。精益技術(shù)的常用工具有：單件流、拉動系統(tǒng)（看板）、準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）、價值鏈管理、TPM（全面生產(chǎn)維護(hù)）、SMED（快速換模）、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織（Workplace organization）、5S等。
三、開展程序的比較
六西格瑪管理有固定的實施步驟，強(qiáng)調(diào)按照步驟進(jìn)行，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和推動下，借助外部力量培養(yǎng)黑帶和綠帶人員，以黑帶和綠帶作為火種，領(lǐng)導(dǎo)完成改善項目，達(dá)到降低流程的變差和COPQ、優(yōu)化流程、降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。同時，通過提高顧客滿意度，使企業(yè)的整體競爭力得到提高。但是六西格瑪由于有大量的統(tǒng)計知識被運(yùn)用在改善工具里面，它的實施很難被推廣到企業(yè)的基層員工面。
而精益生產(chǎn)在實施的基本步驟上，并沒有固定的模式。很多企業(yè)從5S做起，因為5S事實成功后，可以為精益生產(chǎn)的其他管理實施很好的鋪墊；也有的企業(yè)直接從價值流圖析開始，或線實施一些小范圍的QCC活動。它是根據(jù)企業(yè)自身的管理水平來決定需要實施那些精益管理系統(tǒng)，只要圍繞“價值流”來進(jìn)行實施就是它的目的。由于沒有固定的模式，以及精益生產(chǎn)本身就是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，這使的它真正成功的實施在很多企業(yè)難以實現(xiàn)，而一旦實施成功，它便會成為企業(yè)的一種核心力，短期內(nèi)不會喪失。
四、六西格瑪和精益生產(chǎn)的聯(lián)系和優(yōu)缺點(diǎn)。
六西格瑪思想與精益思想有著許多共通之處，主要表現(xiàn)在如下幾個方面： 1、兩者都需要高層管理者的支持和授權(quán)才能保證成功。2、兩者都屬于持續(xù)改進(jìn)的方法。3、兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程。4、質(zhì)量-SPC ，si兩者都強(qiáng)調(diào)降低成本，提高效率，減少浪費(fèi)。5、兩者都采用團(tuán)隊的方式實施改善。6、兩者都具有顯著的財務(wù)效果。7、兩者都關(guān)注顧客的價值和需要。
六西格瑪和精益生產(chǎn)有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。六西格瑪更具有系統(tǒng)性，其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在： 1、從學(xué)習(xí)文化方面來看。六西格瑪?shù)慕M織是學(xué)習(xí)型的組織，它很具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需要擔(dān)任的不同角色。比如Champion， Sponsor，以及BB、GB、小組成員等，他們的分工和責(zé)任明確，大家各負(fù)其責(zé)。在這個指導(dǎo)框架下，他們所接受培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)也有較大差異，所以說六西格瑪是更強(qiáng)調(diào)管理的哲學(xué)。2、從流程變革管理方面來看。六西格瑪關(guān)注內(nèi)部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設(shè)計（DFSS），它不是停留在對不良流程的修修補(bǔ)補(bǔ)上，而是站在更高的角度，從設(shè)計上避免缺陷或浪費(fèi)的發(fā)生。使體系流程更趨合理。3、從行為變化方面來看。六西格瑪?shù)淖罱K目的是改變每個人的行為方式，與財務(wù)核算及激勵機(jī)制相結(jié)合，以主動的管理方式取代被動的工作習(xí)慣，在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精，這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。但是六西格瑪缺乏對流程和供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，這限制了它在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的推廣。
而精益生產(chǎn)是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它是一種管理思維的集合。雖然復(fù)雜，卻有很多簡單的改善工具，它可以在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快。但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性，所以實施比較困難，如果沒有專家輔導(dǎo)，則容易作成形式。
五、六西格瑪和精益生產(chǎn)的結(jié)合應(yīng)用
在如何看待精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膯栴}上，很多制造企業(yè)認(rèn)為他們不得不選擇其中一種而把另一種排除在外。有些嘗試兩者同時進(jìn)行的公司經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這兩種工具會互相爭奪資源，更糟的是，造成文化上的沖突。這種沖突看起來似乎不可避免。畢竟，精益生產(chǎn)項目重點(diǎn)是團(tuán)隊和突破性項目。而六西格瑪則傾向于發(fā)展一個質(zhì)量工程師們的貴族統(tǒng)治，這些工程師會花數(shù)月的時間收集數(shù)據(jù)并輸入電腦，他們離車間的日常工作比較遙遠(yuǎn)。如果分別進(jìn)行，這些項目肯定會互相沖突。但是把精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合起來，效果就大不一樣了：它對鼓舞員工士氣、激發(fā)車間文化的改變有非常積極的作用，因為工作小組幾乎立即就能看到自己努力的成果。另外通過精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個視角來看改進(jìn)項目，可以在不忽略明顯問題的同時，使用具有精確度和可操作性的工具來發(fā)現(xiàn)隱蔽問題。
如何將六西格瑪和精益生產(chǎn)更好的結(jié)合呢？筆者認(rèn)為主要可以從以下三方面入手：1、領(lǐng)導(dǎo)的作用，領(lǐng)導(dǎo)層必須堅信這種積極的轉(zhuǎn)變會發(fā)生，它才會發(fā)生。首先，經(jīng)理管理人員必須有遠(yuǎn)見并制訂資源配置戰(zhàn)略以使“精益六西格瑪”這個強(qiáng)大的工具發(fā)揮作用。在進(jìn)行“精益六西格瑪冠軍培訓(xùn)”項目中，經(jīng)理管理人員評定他們目前的工作實際并確定精益六西格瑪項目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。冠軍培訓(xùn)需要時間和承諾，但如果最高管理層都不愿意花時間在文化的改變上，那么其他人也不會愿意的。“照我說的做，別看我是怎么做的”，這樣是不行的。在冠軍培訓(xùn)期間，經(jīng)理管理人員還需精選出第一批黑帶（Black Belts），以確保首批項目將由熱情的、有知識的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，這些人將得到來自上級和下級的支持。另外，在精益生產(chǎn)和六西格瑪相互結(jié)合的世界里，黑帶是變革的傳播者。他們需接受培訓(xùn)，培訓(xùn)在一份能向公司證明有實實在在的財務(wù)上的利益存在的改進(jìn)計劃中圓滿結(jié)束。黑帶們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、推進(jìn)行動并要確保所有的改進(jìn)在標(biāo)準(zhǔn)操作程序中得到了鞏固。綠帶（Green Belts）可以是工程師、主管、質(zhì)量控制專家或操作者。他們的培訓(xùn)期可以是黑帶的一半，然后是以兼職形式參加項目。綠帶要依靠黑帶的指導(dǎo)。2、軟環(huán)境。在精益六西格瑪項目中，實在的、長期的變革是重要的，軟環(huán)境也同樣重要。在實行改進(jìn)的時候，千萬不要為過去的老作法而責(zé)備員工。只有當(dāng)過程工序擺在那里的時候，人們才會理解到底要他們做些什么。另外，實話實說，如果管理層是處在責(zé)備文化中的話，發(fā)現(xiàn)的那么多各不相同的問題通常會使其不得不解雇整個公司。所以，我們要培植一種持續(xù)改進(jìn)的文化。通過使用基于六西格瑪小組的方法，項目在從車間到經(jīng)理室的小組成員的參與下，進(jìn)展的比較快。大多數(shù)員工更愿意在這種環(huán)境下工作。3、與員工滿意的聯(lián)系。由咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，參加改進(jìn)項目多于6次的員工比沒參加過的員工對公司的滿意度要高出20％。那些沒參加過改進(jìn)項目的員工對公司的看法比較消極。員工滿意和參與改進(jìn)項目之間有著直接的關(guān)系。工人們對于在改善工作環(huán)境的同時，做出更好的產(chǎn)品感到非常自豪。變革可以是令人愉快的，而且還有利可圖。精益生產(chǎn)和六西格瑪，這兩個已被證明行之有效的方法的熔合將推動這種結(jié)果的產(chǎn)生。
總之，六西格瑪和精益生產(chǎn)是既相互區(qū)別而又相互聯(lián)系的，六西格瑪管理就是不斷的改進(jìn)過程變異，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，而精益生產(chǎn)主要是消除浪費(fèi)，以最快的速度提供給顧客最需求的產(chǎn)品。二者無疑又是相互促進(jìn)的，只有把精益生產(chǎn)和六西格瑪組合在一起，才能找到了最有效的方法來消除造成返工和廢料問題的缺陷，并形成統(tǒng)一的持續(xù)改進(jìn)的觀念，使組織的業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳狀態(tài)，不斷提高企業(yè)運(yùn)營績效。二者是具有互補(bǔ)性的，各有其所長，因此我們可以在具體應(yīng)用的過程中把二者的思想加以整合。