產(chǎn)品在工廠旅行記之100天
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近期讀到一本不錯的書《精益生產(chǎn)實戰(zhàn)應(yīng)用》，里面一個小故事很有意思，說的是一個產(chǎn)品怎么在工廠里旅行的，講述了企業(yè)各部門各階段的運作特點。請允許我?guī)ьI(lǐng)大家慢慢分享。
T公司的與國內(nèi)知名企業(yè)L公司是常年的業(yè)務(wù)伙伴，T公司為L公司做零部件及準(zhǔn)系統(tǒng)的組裝，然后送給L公司自己進行組裝制造，上市場銷售。
這天T公司的
產(chǎn)品經(jīng)理（有時也叫項目經(jīng)理）接到L公司電話，讓他們配合L公司做一款新的產(chǎn)品Q，原來L公司半年前上市了一款新產(chǎn)品由于價格高啟，銷路不暢，但L公司形象上超級矜持，自稱不是打價格戰(zhàn)的公司，所以他們瞞天過海，新設(shè)計一個稍微差異點的款式，而可以名正言順地低價銷售以提高市場份額。這樣終端產(chǎn)品的內(nèi)部零件幾乎不大用更換，對于供應(yīng)商供應(yīng)鏈系統(tǒng)的波動小。
下面是雙方的見面會，在會議上，L公司的研發(fā)經(jīng)理給了T公司產(chǎn)品經(jīng)理一個Q產(chǎn)品石膏樣板，并約定了時間，T公司人興沖沖回來了。
產(chǎn)品經(jīng)理先是跟總經(jīng)理報告了一下，總經(jīng)理表示總體贊成，同時責(zé)成產(chǎn)品經(jīng)理做幾個事情。
1.讓企劃部門評估目前產(chǎn)能
2.讓研發(fā)部門評估開發(fā)費用及時間
3.財務(wù)部門及產(chǎn)品經(jīng)理共同核定這個產(chǎn)品的價格。而后又召集了一個會議，這次會議更加的詳細(xì)，開發(fā)費用，時間，人員需求，設(shè)備場地需求，價格利潤，及L公司此產(chǎn)品在市場可能銷量等信息都完備的情況下，總經(jīng)理決定，先報價。經(jīng)過幾番回合后價格談定，在60天內(nèi)被承認(rèn)的樣品每件80元，60天后樣品每件60元，量產(chǎn)價格每件46元，L公司承諾樣品數(shù)量不少于1000件。T公司自己核算的標(biāo)準(zhǔn)成本是40元，60內(nèi)樣品毛利100%，打樣期內(nèi)毛利50%，量產(chǎn)時候毛利15%。這也就是說樣品越早被承認(rèn)利潤越高。
然后總經(jīng)理指令接單。項目正式立項，開發(fā)開始。第1天開始。
首先由產(chǎn)品經(jīng)理召開了一個由所有部門參加的全體主管會議。宣布項目立項。并率先成立了由開發(fā)部主管為負(fù)責(zé)人的PDT組織。
下面幾個部門同時在運作。
首先供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)了。Q產(chǎn)品基本由鐵件，塑件的外盒組成，材料為客戶指定供應(yīng)商供應(yīng)。供應(yīng)鏈找到了制定的材料供應(yīng)商原廠，本想用最常見的月結(jié)90天的方式購買，還是零買。誰知人家不理，要現(xiàn)金購買，一次購買至少一個貨柜，零買價格翻番，幾番還價未果后T公司只能接受，表示先零買。
供應(yīng)鏈要找的第二類是零件廠商，這部分多數(shù)不是客戶指定的，比較好談。先確認(rèn)了合格供應(yīng)商序列，再讓他們報價“貨比三家”。
第三類是外包的加工廠商，這個產(chǎn)品的制程中需要的電鍍及真空鍍膜.工藝需要外發(fā)到外部供應(yīng)商。
比供應(yīng)鏈更快的是開發(fā)部門，這時候設(shè)計已經(jīng)進入細(xì)部設(shè)計階段，這階段工作包括產(chǎn)品細(xì)部設(shè)計及模具開發(fā),他們迅速詳細(xì)制作了產(chǎn)品的BOM，工藝流程、制程流程和評估報告。這樣就確定了需要開什么樣子的模具，開模具的種類、數(shù)量，需要外供的小件種類及工藝制程。又做出開發(fā)段D
FMEA評估報告和風(fēng)險評估報告，剔除了一些地雷。最后決定模具全部自己開，小件外購的交給供應(yīng)鏈部門。這樣5天過去了。
開模要求（幾條書面要求 + 石膏樣板）發(fā)給模具部門，這是第6天。模具部門兵分兩路，一組人用逆向工程方法得出產(chǎn)品3維造型，即用三緯度非接觸式測繪儀測量石膏樣板，精確地測量出產(chǎn)品的弧面曲度，將數(shù)據(jù)輸入電腦，然后用UG軟件造型，做出產(chǎn)品的3維造型。
第二組人---模具設(shè)計人員評估產(chǎn)品尺寸，再考慮收縮率后的模具芯部尺寸，模具重量，模具結(jié)構(gòu)，頂針、流道、排氣孔、冷卻水孔等模具4大系統(tǒng)細(xì)項參數(shù)評定，設(shè)計處模具3維，同時做出二維的模具組立圖，根據(jù)這個圖，采購部門去買頂針彈簧等的標(biāo)準(zhǔn)件，模架以及易損件。這組人就備好了模架。
完成模具設(shè)計時，模具制造組的人去倉庫領(lǐng)出型芯材料，用鋸床剖成需要的尺寸，再在CNC機床上經(jīng)過粗細(xì)和精銑將原料毛胚加工成接近需求的尺寸，再經(jīng)過回火淬火的金屬熱處理，同時CNC進行電極加工，再用Mastercam軟件轉(zhuǎn)化成加工程序，做出加工路徑，輸入加工中心（多功能CNC加工機床），將一個銅胚加工成需要的形狀，這就是電極。
下一步就是電火花加工EDM，將剛才的加工后胚料半成品和電極放在機器上，1個小時后，工作完成。再經(jīng)過細(xì)致的表面拋光，模具型芯的成品基本完工。至此模具加工的4大步驟中的設(shè)計及加工已經(jīng)完成。下面兩個步驟是組立和測試。
前面的兩個步驟用時長短不一，因為此單是總經(jīng)理關(guān)注的所以主管調(diào)集了較多的資源，結(jié)果設(shè)計用了1天，加工用了4天完成，這時候是第12天。
在組立前，組立圖中除了型芯外的其它材料包括模架，頂針等都買回來了。模架經(jīng)過復(fù)雜的加工，加工表面大尺寸，加工深孔頂針孔、水陸孔以及各種避位。到這時，模架、頂針、束塊、滑塊、彈簧等都制備完畢，加上剛才型芯，組立師傅開始很專業(yè)的組立工作，這個工作花了1天，這已經(jīng)是第13天了。
下面是緊張而扣人心弦的測試階段，開發(fā)部門早早開立了試制通知單通知各部門，所以制造部門準(zhǔn)備好了設(shè)備，供應(yīng)鏈部門買回了材料，一干人浩浩蕩蕩奔赴現(xiàn)場上機測試，發(fā)現(xiàn)模具問題不少，經(jīng)過不分晝夜的N次模具改動（從2~~30次不等，一次成功的幾率約為中2.3億巨獎的幾率）。
下面進入量試開發(fā)階段。現(xiàn)在確認(rèn)模具修理到到位了，但也只是主要的尺寸都基本合格了，還有外觀上的缺陷總是不能調(diào)出最佳效果。工程人員于是組織專家團隊用田口法進行試驗分析，首先確定可能影響產(chǎn)品品質(zhì)的4個關(guān)鍵因子，再確定每個因子可能的3個取值水準(zhǔn)，進行了一個L9的田口實驗，最終根據(jù)信噪比確定B、C、A因子的最佳水準(zhǔn)，溫度因子D的不同水準(zhǔn)的信噪比和平均值都相差不大，則從成本的角度考慮采用最低的一個溫度水準(zhǔn)，最后試驗產(chǎn)品合格，趕緊送往L公司認(rèn)可，這已經(jīng)是第22天了。但L公司不予承認(rèn)，原因是他們剛剛發(fā)現(xiàn)了一個小小的品質(zhì)方面的產(chǎn)品設(shè)計bug，需要T公司在設(shè)計上稍作改動，并隨后正式下發(fā)設(shè)計變更通知DCN。T公司有口難言，好在變動不大，2天改完1天試制后完畢L公司原則上同意樣品合格，但他們堅持不簽裸件樣板而需要簽準(zhǔn)組立后的組裝樣板，這是第25天了。
由于這個小變動耽誤的時間，T公司找L公司申請變更產(chǎn)品單價及樣品被承認(rèn)時間（就是那80元1件產(chǎn)品的計算時間），結(jié)果L公司的開發(fā)說沒問題他們幫問下，L公司的供應(yīng)鏈說可能沒問題吧，但其財務(wù)部門堅持不同意，最后不了了之這是后話。
在第27天開始的時候，電鍍及真空鍍膜兩個外包加工商的業(yè)務(wù)員出現(xiàn)在T公司，這兩個廠商都是采購部門所謂千挑萬選經(jīng)過五關(guān)六將后剩下的合格供應(yīng)商，他們每人接到30個樣品的加工要求。
第30天的時候，電鍍樣品回來了，基本不合格，這次是T公司的開發(fā)部人員親自拿樣品送去試驗并部分白黑的蹲守在現(xiàn)場，第33天的時候，5個良品終于被生產(chǎn)出來了。
但同時真空鍍膜的加工商卻磨磨蹭蹭，原來真空鍍膜的加工廠商較少，所以他們更有談判中的優(yōu)勢，主要是樣品試制價格及付款方式談不攏，最后是T公司的開發(fā)部找總經(jīng)理告了采購部門一狀，總經(jīng)理把幾方找在一起開會，最后決定依照對方的價格條件，價格最終確立后試制速度明顯加快，經(jīng)過幾次試制，真空鍍膜的樣品也合格了。這已經(jīng)是第37天了。
同時進行的還有其它幾個外購件采購，開發(fā)部門在第5天完成了BOM及流程圖制作，采購部按圖索驥找供應(yīng)商，在第25天裸件合格品制作出來的時候，只有部分外購件OK，采購部門拼命跟催并以取消合格供應(yīng)商資質(zhì)及延遲付款從1到3個月變成無限期來威脅，在第31天上，所有的外購件都來了，下面進入設(shè)計測試驗證階段，經(jīng)過T公司研發(fā)人員的辛苦手工裝配，并在經(jīng)過多達22項之多的測試后，結(jié)果出來了，13個外購件中4個不合格，這是第36天。
這時候才發(fā)現(xiàn)L公司的標(biāo)準(zhǔn)有問題，一個可有可無的指標(biāo)過高，否則外購件很難合格，T公司把這個情況告訴L公司的對應(yīng)人員，L公司也覺得這個沒有必要，L公司開發(fā)人員鑒于上次DCN已經(jīng)給T公司造成了危害無法彌補，且兩次bug都是明顯的，就同意再發(fā)一個設(shè)計變更DCN，降低這個可有可無標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格，同時要求T公司不要再糾纏上次的變更了，這個的變更就權(quán)當(dāng)補償了，T公司只有苦笑，認(rèn)可了這個DCN，這已經(jīng)是第43天了。
第44天，合格外購件，自制品及外包加工零件都合格了，開發(fā)人員手工組裝了，做FAI，送樣，L公司當(dāng)天承認(rèn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，5天后測試也合格。時間轉(zhuǎn)到了第49天。
在之前，所以的組裝未上組裝線生產(chǎn)，都是開發(fā)人員自己一點點做的。
終于到小批量量試時間了，要上組裝線了，大家很興奮，一干人又浩浩蕩蕩來到了生產(chǎn)現(xiàn)場。這次參與人很多。生產(chǎn)部門按照量產(chǎn)給了機器，IE排了線和工位并做了簡單的人員培訓(xùn)，ME的人員早早做好了治具在線上等著，企劃準(zhǔn)備了料，工程人員做好了作業(yè)指導(dǎo)票SOP。量試開始后大家發(fā)現(xiàn)問題多多，首先治具根本無法良好運轉(zhuǎn)，排拉時候計算平衡率可以達到85%，但由于作業(yè)停停頓頓，實際上所以的人90%的時間在等料，等修好治具，等待判定是否良好等。這樣制造部門拒絕接單生產(chǎn)。但總經(jīng)理急了，因為這幾天產(chǎn)品利潤是100%，下令“手?jǐn)€也要攢出來”，一干人在現(xiàn)場開始沒有晝夜的工作。到了第60天的時候，終于交貨了1500件。
大家舉行了一個規(guī)模不小的慶功會，歡慶在60天內(nèi)完成本產(chǎn)品導(dǎo)入。
但制造廠長雙手一攤。還是拒絕接收產(chǎn)品量產(chǎn)計劃。
第61天，所有部門在一起由工程牽頭做了一個PFMEA并按照上面RPN值大于120的項目去改善。同時QE部門堅持要Cpk改善才行，因為他們手中的數(shù)據(jù)只有0.85，他們堅持要達到1.33。開發(fā)部門說主要是制造部門不熟練及工程的治具太差造成的Cpk差。15天后，Cpk勉強達到1.1了，治具也改好了，IE也把拉重新排了，制造部的人員培訓(xùn)也初見成果，生產(chǎn)效率UPH也已經(jīng)達到設(shè)計水平的85%了。這時候，開發(fā)部門已經(jīng)不見人了，制造部和工程/IE只能認(rèn)命了，這樣，一個新機種在沒有簽字的情況下從試制自然而然轉(zhuǎn)成了量產(chǎn)。
這是第76天。
這期間，制造部門發(fā)現(xiàn)，前面流程品管檢驗合格的零件，到下個流程卻經(jīng)常被判為不合格品，調(diào)查發(fā)現(xiàn)人為評判標(biāo)準(zhǔn)的不同也是造成良率難以提升的原因，對此制造部門抱怨連連。于是QE將各流程的IPQC、FQC和IQC共20人匯集起來，挑選了10個品質(zhì)模棱兩可的產(chǎn)品對檢驗員進行了重復(fù)3次的，發(fā)現(xiàn)1個檢驗員自身的重復(fù)性（Repeatability） 沒有問題，但是不同的檢驗員對同一產(chǎn)品的檢驗結(jié)果即再現(xiàn)性（Reproducibility）卻不同，最終確定2名檢驗員有較嚴(yán)重的品質(zhì)判斷偏差。針對此問題，QE趕緊對于2名員工及其它人都進行了品質(zhì)評判的再訓(xùn)練，直至Gage R&R分析符合率達到90%為止。量產(chǎn)繼續(xù)順利進行。
量產(chǎn)后，每個月L公司都會給T公司的供應(yīng)鏈部門一個預(yù)計的月度供貨計劃forecast,供應(yīng)鏈部門將其分解成每周的交貨計劃，下級的生產(chǎn)排配部門將其再一次分解成每天的
生產(chǎn)計劃。這樣的生產(chǎn)排配部門在每個廠里都有駐守的數(shù)據(jù)收集人員，每幾個小時的最新生產(chǎn)數(shù)量、機器開動狀況等數(shù)據(jù)被及時送到廠級的生產(chǎn)排配部門，保證了對于現(xiàn)場的及時的真實的數(shù)據(jù)的掌控。
供應(yīng)鏈部門下屬的物控部門每天盯著外來料的數(shù)量及庫存水位，防止多更防止少，他們頭疼的是庫存變多與偶爾的由于無庫存造成的停線。
QC部門的IPQC人員每隔2小時或者1小時都會來線上巡視，實際上由于他們每人看的線較多，所以基本上70%的時間還是在線上巡視或者在測量室內(nèi)工作的。每個班次都會有FQC的人做一次終檢，然后入庫，倉庫的墻上貼著N大原則“先進先出、賬物一致、數(shù)據(jù)管理、定期盤點等等”，一切都好似平安無事。
但在75天時候一個意外事情還是不期而至了。L公司又改變設(shè)計了，這次不叫DCN而叫ECN。同時承諾補償約定的庫存4000件。這時候恰恰倉庫里還有5000件貨。
這應(yīng)該是不允許的也很難發(fā)生的。因為T公司組織生產(chǎn)需要的物料是在SAP系統(tǒng)里打單經(jīng)過主管簽字后才可以從原料倉庫領(lǐng)出的，沒有生產(chǎn)計劃的話在SAP系統(tǒng)里打不出領(lǐng)料單來，但是由于剛剛生產(chǎn)，良率很低的，研發(fā)又撒手不管，造成每每完不成生產(chǎn)計劃。比如說企劃下工令時候預(yù)計生產(chǎn)中良率是95%，只給多了5%的料，但實際上良率只有90%，需要多10%的料，但那多余的5%哪里來呢？開始時候制造部門是向上申訴：“現(xiàn)在制程不穩(wěn)定呀，我不愿意接收這個產(chǎn)品生產(chǎn)呀，需要其它部門繼續(xù)支持改善呀”等等，開始大家是很同情他的，但后來慢慢有了一種對待祥林嫂的眼光（每天就你在這叫，天下本來很太平嗎，哪里這個多事情！），制造部門一看沒有多少人同情了，只能自己想辦法，不就是少5%的料嗎，我預(yù)領(lǐng)下一個生產(chǎn)工令的料不就行了嗎。方法就是將上個工令不足的良品數(shù)量從下個工令的良品中預(yù)提，這樣這個工單就可以結(jié)掉了，但這樣下個工令的良品數(shù)量更少導(dǎo)致工令更無法結(jié)案，只有從下下個工令的良品中預(yù)提，這種情況叫“挪工令”，屬于生產(chǎn)排配中的小bug，如果企劃嚴(yán)格執(zhí)行“同一產(chǎn)品的開放工令不能超過兩個”的規(guī)定的話這種情況不會發(fā)生了，但恰好這點沒被執(zhí)行好，所以挪工令現(xiàn)象漸成風(fēng)氣，挪工令導(dǎo)致開放工令過多，生產(chǎn)不受控，可以多生產(chǎn)，最后生產(chǎn)中多生產(chǎn)也漸成風(fēng)氣。沒想到這次ECN這么快來，更要命的是實際庫存（當(dāng)時的實際良品已經(jīng)有點搞不清了，因為大量未入庫未結(jié)工令的良品放在現(xiàn)場當(dāng)在制品WIP，倉庫管不著，制造部門又不擅長管理這塊）超出了申報客戶的產(chǎn)品數(shù)量，報廢在所難免。
生產(chǎn)部門一見問題難掩，就找到了企劃，說咱有難同當(dāng)吧，否則都不好過，企劃同意了。下面的操作這樣進行。這1千件入庫。但按照倉庫的規(guī)定這種物料產(chǎn)品超過5天在倉庫中不動就算呆滯，呆滯是要上報的，作業(yè)又是e化的系統(tǒng)作業(yè)人工改不了，各部門特別是財務(wù)部門非常關(guān)心，那樣總經(jīng)理就知道了。他們的方法是每到第5天的時候，制造部去領(lǐng)幾件這樣的料說回來返工。這里SAP系統(tǒng)有個小bug，就只這1個工令的產(chǎn)品數(shù)量不管有多少（哪怕有10萬件）只要其中1件有進出庫的作業(yè)，那么這一批料的庫存時間就重新歸零，重新計算。這樣每到第5天，制造部去領(lǐng)幾個料，一直幾個月下來這批料都還不是呆滯，后來在下一次發(fā)生的客戶ECN中，他們向客戶多報了庫存，最后就把這批料頂上數(shù)，一起報廢了，這樁事情就這么悄悄地了結(jié)了。制造部的教訓(xùn)是再也不接收量產(chǎn)性差的產(chǎn)品制程，吵翻天也不能接收。
上面說到T公司的量產(chǎn)發(fā)生在第77天。在T公司，總經(jīng)理讓財務(wù)算了下帳要看實際成本，財務(wù)說我要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，什么良率、損耗、耗品、實際人力、實際稼動等，這些數(shù)據(jù)沒有我沒法算實際成本。于是IE就上場了，很快上述數(shù)據(jù)來了，財務(wù)一核算，實際成本是48元，做一個虧損2元，分析原因主要是良率低，生產(chǎn)效率達不到設(shè)計要求。總經(jīng)理非常生氣，責(zé)令調(diào)查。最后QE，制造和IE聯(lián)合調(diào)查結(jié)論出來了。三方各吹各的號，但調(diào)子一樣，那就是：
1.某制程手工做太慢，加人也不行因為會影響產(chǎn)品產(chǎn)品標(biāo)識及物流，建議改半自動提升效率，并由工程及采購負(fù)責(zé)。
2.現(xiàn)場作業(yè)手法有問題，不規(guī)范，layout及小物流線路有問題導(dǎo)致堆積、碰傷、混拿等較多，建議由IE重新設(shè)計layout和物流線路，使現(xiàn)場在制品WIP減小到最少，保證不發(fā)生堆積、碰撞以提升良率。
3.電鍍外包商處管理混亂，人員職責(zé)不清，現(xiàn)場經(jīng)常性有15%的人毫無來由的走來走去，流動性大，培訓(xùn)很差，作業(yè)不規(guī)范，現(xiàn)場
5S執(zhí)行不好，物料區(qū)分困難，耗品領(lǐng)用使用沒有記錄和節(jié)制，物料經(jīng)常不入庫就流到下一個制程，而ERP系統(tǒng)管理也睜一眼閉一只眼，系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護很不及時，這些事務(wù)的整理顯然是制造部人員的專長了，他們幾天時間就使哪里變了個樣子。10天后，各項指標(biāo)（良率、損耗、耗品、實際人力、實際稼動等）匯總來了，實際成本已經(jīng)降到了41元，成效明顯了。
另外一個事情還要從第77天說起，我們先看下產(chǎn)品是怎么在L公司流轉(zhuǎn)的。開始時候T公司的成品在這天開始較為順利地流到L公司的來料倉庫里，但L公司的訂單隨市場波動，這種波動也以更大的浮動量反映到了T公司，漸漸T公司有些難以招架，因為T公司距離L公司不是在1、2個小時車程的范圍內(nèi)可以隨叫隨到，可以做到JIT，漸漸在這種生產(chǎn)量的波峰波谷中疲于應(yīng)付，T公司的業(yè)務(wù)服務(wù)部嘗試過各種預(yù)測L公司訂單的方法，比如加權(quán)移動平均法(Moving Average)，單指數(shù)平滑法(Signal Exponential Smoothing)，雙指數(shù)平滑法(Double Exponential Smoothing)，線性回歸法(Linear Regression)，逐步回歸分析(Stepwise Regression)，距離加權(quán)最小二乘平滑(distance-weighted least squares smooth)等等方法來預(yù)測需求好安排訂貨及生產(chǎn)，可效果沒任何改觀。后來采納了一個咨詢師的建議，要他們配合L公司建立VMI HUB倉庫。說白了，就是T公司把倉庫建到L公司家里，保證L公司隨時用隨時有，用后再要錢。
再說L公司，他們每周給T公司發(fā)1周的確定訂單和2周的預(yù)計訂單，前者是要執(zhí)行的而后者可以略微浮動。
但是對于T公司，Q產(chǎn)品下面包括很多個零部件，每個零部件每日消耗都不同，并且每次L公司只給T公司的VMI倉4小時的備料時間，超過L就要嚷嚷Charge訂單缺貨懲罰金。弄得T公司的VMI
庫存控制人員叫苦連連。T公司的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人決定親自坐鎮(zhèn)管理VMI，來提高服務(wù)水準(zhǔn)及減少VMI庫存。他首先把Q產(chǎn)品下各零件過去一月的需求整理下，然后根據(jù)金額按照ABC分類法把它們分成A/B/C三類，C類物料反正不怎么值錢，就多備點沒關(guān)系，每月檢討一次；B類物料也不怎么貴，但是體積比較大，備多了每月付給L公司的儲位費也不是個小數(shù)字，那就用期間觀察法每周看一次；對于占整體量5%的A類物料，單價貴吧，還變動非常快，稍不留意，過兩天就要按行情降價2%給L公司，很揪心不揪心。所以對A物料，他們就連續(xù)觀察每日嚴(yán)格檢討庫存量。當(dāng)然，所有物料的進出要嚴(yán)格按照FIFO原則來執(zhí)行。這樣下來，真?zhèn)€庫存金額量降低了20%，效果非常明顯。同時，他們對VMI現(xiàn)場的備貨做了整頓，首先把B類中需求大、體積大的物料盡量存儲在靠近門口的位置，以減少理貨區(qū)堵塞。同時對整個揀貨的流程重新定義，打破了以前每人只揀貨1類的方式，而是每人服務(wù)完1個訂單，當(dāng)然他們先把倉庫的存位條碼管理規(guī)范化，這樣一來，原來VMI倉庫的25%人力都被節(jié)省出來了。HUB倉庫運轉(zhuǎn)良好。
再說L公司。在L公司的生產(chǎn)線上，從小批量量試生產(chǎn)時候開始，一切e系統(tǒng)就有條不紊地運轉(zhuǎn)著：APS系統(tǒng)清楚地記錄著每個工單的執(zhí)行細(xì)節(jié)。另外通過RFID系統(tǒng)及barcode的記錄，MES系統(tǒng)準(zhǔn)確地掌控這每個產(chǎn)品從投產(chǎn)到出貨，甚至投放到市場這個過程中的每一個信息，包括：
1、這個產(chǎn)品某個的零部件采用的是哪個供應(yīng)商的哪個批次的貨源；
2、這個批次的組件都安裝在哪些產(chǎn)品上面？
3、這個產(chǎn)品是否維修過？維修了幾次？更換了那些零部件？
4、這個產(chǎn)品經(jīng)過了哪些測試步驟？測試的結(jié)果都是什么？
5、這個產(chǎn)品采用的是什么測試版本？采用了什么固件？
6、這個棧板的產(chǎn)品包含了哪些流水號的產(chǎn)品？發(fā)到哪里的市場？
7、某個訂單目前的狀態(tài)是怎么樣的，是正在生產(chǎn)，還是在出貨中？
另外對于生產(chǎn)管理人員也清楚地知道：
1、今天生產(chǎn)了多少產(chǎn)品？生產(chǎn)了哪些訂單的產(chǎn)品？
2、今天到目前為止有多少產(chǎn)品出貨？
3、今天的產(chǎn)品良率怎么樣？最主要的不良是什么？
4、今天投入了多少工時？效率是多少？
5、當(dāng)前有多少的WIP？
這樣，萬一哪天產(chǎn)品在市場上出了事故，我們馬上可以知道：
1、這個產(chǎn)品或配件是不是你們公司生產(chǎn)的？也就是說是不是原廠出產(chǎn)的？
2、在什么時候生產(chǎn)的？
3、為什么會造成不良？當(dāng)時的生產(chǎn)環(huán)境是怎么樣的？
4、這個配件是哪一個供應(yīng)商哪一批次的產(chǎn)品？現(xiàn)在是否還有在庫的？
5、如果屬于批量不良，同批次的產(chǎn)品都投放到哪里的市場？他們的流水號都是什么？
一切都有條不紊。
但是事情在95天起了波折，L公司的市場部反饋這款機型同樣不好賣，建議降低銷售預(yù)期，開發(fā)全新的機種，這個較為機密的信息被保密的很好。但T公司很快感受并猜測到了。因為T公司突然感受到L公司的IQC對于Q產(chǎn)品的檢驗尺度變嚴(yán)格了。原來檢驗的方式是，每1000個產(chǎn)品里面取樣170個，如果有1個不良品就判退，現(xiàn)在L公司結(jié)果變成了每1000個產(chǎn)品里面抽樣240個，同樣如果有1個不良品就判退。對于這個變化T公司以前認(rèn)為是抽樣樣本多了對自己是有利的，但是根據(jù)QE對接收概率的計算，發(fā)現(xiàn)自己實際上吃了虧，這樣一旦批退的話，比原來造成的損失更大。這只是一方面，另外一方面，可能一般人看來，標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)，白紙黑字寫的，這么檢就行了唄，實際上中間的操作空間很大，特別對于一些不易數(shù)字化的指標(biāo)，比如外觀指標(biāo)的隨意性很大的。按照慣例，L公司會在制作標(biāo)準(zhǔn)時加嚴(yán)些而在實際執(zhí)行中放寬點，但這個放寬的尺度是很有講究的，比如現(xiàn)在L公司市場形式不好的時候，又不想明確地講出“我要調(diào)低采購預(yù)期”的話時，便會將這個空間收窄。T公司心領(lǐng)神會也降低了它的采購預(yù)期量并悄悄為延期還供應(yīng)商貨款做準(zhǔn)備。
這個可憐的產(chǎn)品被以不良品踢回來后就放在了T公司的客退倉庫里，標(biāo)識為“退貨”，第2天T 公司組織人清理了一遍并以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)挑選結(jié)果是95%合格，然后就將這95%的良品標(biāo)貼由紅色的“客退”換成“合格”并入到了成品倉庫里。這批良品就開始在心情忐忑中等待著被重新接收的那一天。
這一天是第100天。