崗位分析、績效考核與任職資格
主辦：上海普瑞思管理咨詢有限公司 上海創(chuàng)卓商務咨詢有限公司
時間：2011年11月10-11日 深圳
費用：3200元/人（包括資料費、午餐及上下午茶點等）
課程背景
很多企業(yè)都經(jīng)歷或正在經(jīng)歷這樣的現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給企業(yè)無盡的懊惱和嘆息。更讓企業(yè)百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。于是，也總能聽到HR管理人員一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！
在快速多變與充滿競爭的社會里，如何吸引、激勵、獎勵、發(fā)展和留住優(yōu)秀員工的面臨著巨大挑戰(zhàn)。其中最關鍵的因素就是企業(yè)的崗位分析、績效考核與薪酬體系。
課程特色：
課程從國內企業(yè)所面臨的實際問題出發(fā)，通過各種典型案例的講解和分析，以及模擬現(xiàn)實環(huán)境的操作演練，全面提升企業(yè)
人力資源管理者系統(tǒng)性解決問題的能力和實施操作水平。
課程大綱
第一部分：組織架構設計、工作分析
第一單元：企業(yè)組織設計的涵義與內容
1、組織設計的涵義
2、如何合理設計企業(yè)的組織架構？
3、組織架構中組織指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡和人際關系，如何確立與平衡？
4、組織架構設計內容
☆案例：某知名企業(yè)組織架構及功能分析
第二單元組織設計原則與方法
1、組織架構設計的五大原則2、組織架構中職能部門的設計
3、主要業(yè)務流程及管理流程的實現(xiàn)和重要保障4、組織架構方案形成與方法
☆案例：某股份制公司整體組織架構設計細則呈現(xiàn)
第三單元崗位工作分析為什么？（定位及作用）
1、工作分析在組織管理中的定位戰(zhàn)略及工作分析對各級人員的意義
2、工作分析在人力資源管理中的定位
3、工作分析如何把握好切入點
4、工作分析如何做好前期基礎工作與準備
5、工作分析在各項人力資源管理活動中的作用
☆案例：某汽車組裝企業(yè)工作分析推行紀實
第四單元崗位工作分析是什么（概述及內容）
1、工作分析含義及內容概述
2、工作分析方法三個層次及工作分析成果
3、工作分析的組織形式三個層面的責任主體
第五單元崗位工作分析怎么做？（流程與方法）
1、工作分析流程工作分析總體流程實施流程
2、工作分析實施的幾個原則
√總體原則√部門、崗位設立原則
√工作職責的劃分原則√工作說明書、工作流程的編寫原則
√崗位
任職資格（工作規(guī)范）的編寫原則
3、職位說明書的描寫
√部門/崗位設置與定崗定編、職責描述、任職資格描述
√部門/崗位設置與定崗定編
√崗位職責劃分、職責描述及任職資格描述職位說明書
4、職位名稱/職務與職級體系職位名稱體系職務等級體系職級體系
5、架構圖與工作流程組織架構圖工作流程
6、工作分析成果及應用
☆案例研討：各類型崗位工作說明書編寫范例格式
第二部分：績效考核
第一單元：
績效管理在企業(yè)管理中的地位和作用
1、績效管理推動人力資源管理的一體化2、績效管理的哲學
3、泰羅歸納的管理工作指南4、績效管理的根本目的
5、績效管理的地位6、企業(yè)人力資源價值鏈
第二單元：從績效考核到績效管理
1、如何理解“績效”概念2、績效的定義
3、常見績效表示法4、潛在績效因素圖
5、績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系6、績效管理循環(huán)圖
第三單元：目標管理、關鍵業(yè)績指標、平衡記分卡
1、目標管理定義、特征、好處、苦惱、常見問題
2、目標管理中的目標有獨特意義、SMART原則
3、關鍵績效指標的含義
4、關鍵績效指標體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別
5、建立關鍵績效指標體系的原則、意義、方法、步驟
6、什么是平衡記分卡
7、
平衡計分卡的核心內涵、功能、基本框架
8、案例：某建筑公司平衡記分卡的四個緯度
9、引入平衡記分卡的運作流程
☆案例：竹子集團的平衡記分卡
第四單元：績效考核流程與方法
1、績效考核的大流程2、績效考核大流程的五個步驟
3、各種考核方式優(yōu)缺點的比較4、360度考核
5、績效考核的小流程
6、人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理在績效考核中的分工與合作
7、常用的績效考評方法8、記錄關鍵事件的STAR法
第五單元：績效輔導與反饋
1、考核結果不應停留在紙面上2、績效輔導的4個步驟
3、如何進行績效反饋4、“批評”的第一個金點子：漢堡原理
5、績效考評中常見的十大誤區(qū)
☆案例探討：幾種不同企業(yè)績效管理規(guī)定
第三部分：任職資格
一、任職資格與企業(yè)發(fā)展
1、企業(yè)梯隊建設的意義
2、優(yōu)秀企業(yè)梯隊建設實例
3、梯隊建設與員工發(fā)展通道
4、員工隊伍職業(yè)化
5、任職資格管理的實質
二、任職資格與能力
1、能力管理的本質
2、能力評價——任職資格的起源
3、職位任職資格與任職資格的關系
4、
勝任素質與任職資格的關系
5、績效管理與任職資格的關系
6、任職資格體系構建過程
a）任職資格體系的結構
b）任職資格構建過程
c）對任職資格設計人員的基本要求
三、任職資格體系設計
1、職業(yè)發(fā)展通道設計
2、職業(yè)發(fā)展通道內涵
3、職位分析的方法與步驟
4、職位職責的界面分析
5、職位職責的準確定位
6、典型職位分析舉例（案例分析：
華為公司職位說明書）
7、職位族/類
a）劃分職位族、類的目的
b）運用職位族、類劃分建立職位發(fā)展通道
c）職業(yè)發(fā)展通道設計——雙重晉升機制
8、職位體系與任職資格體系對應關系
a）職位設計
b）職位體系與任職資格體系對應原理
c）任職資格級別、級等的內在含義
d）員工能力發(fā)展、職位/角色發(fā)展之間的匹配關系
四、任職資格等級標準設計
1、任職資格等級標準的構成
2、任職資格等級標準設計的三種模式
3、任職資格等級標準設計的原則
4、行為標準層次結構
5、行為模塊設計
6、行為要項設計
7、行為模塊、行為要項權重設計
8、行為語言
9、標準項設計
10、素質要項標準設計
11、必備知識與與基本技能設計
五、資格認證管理
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
3、如何簡便有效的進行資格認證
4、任職資格體系持續(xù)優(yōu)化
案例分析：HW任職資格體系管理機制
六、任職資格體系的典型應用（結合案例）
1、任職資格與人才
培訓體系
2、基于任職資格的培訓體系課程開發(fā)
3、任職資格與梯隊建設
4、基于任職資格的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
5、基于能力的薪酬體系
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