產(chǎn)能規(guī)劃的步驟
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不同企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃的程式各有不同，但是，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃時(shí)，都必須遵循以下幾個(gè)步驟：
一、 估計(jì)未來(lái)的能力需求
在進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃時(shí)，首先要進(jìn)行需求預(yù)測(cè)。由于能力需求的長(zhǎng)期計(jì)劃不僅與未來(lái)的市場(chǎng)需求有關(guān)，還與技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系以及生產(chǎn)率提高等多種因素有關(guān)，因此必須綜合考慮。還應(yīng)該注意的是，所預(yù)測(cè)的時(shí)間段越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)的誤差可能性就越大。
對(duì)市場(chǎng)需求所做的預(yù)測(cè)必須轉(zhuǎn)變爲(wèi)一種能與能力直接進(jìn)行比較的度量。在制造業(yè)企業(yè)中，企業(yè)能力經(jīng)常是以可利用的設(shè)備數(shù)來(lái)表示的，在這種情況下，管理人員必須把市場(chǎng)需求（通常是產(chǎn)品產(chǎn)量）轉(zhuǎn)變爲(wèi)所需的設(shè)備數(shù)。
二、 計(jì)算需求與現(xiàn)有能力之間的差
當(dāng)預(yù)測(cè)需求與現(xiàn)有能力之間的差爲(wèi)正數(shù)時(shí)，很顯然，就需要擴(kuò)大產(chǎn)能，這要注意的是，當(dāng)一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)包括多個(gè)環(huán)節(jié)或多個(gè)工序時(shí)，能力的計(jì)劃和選擇就需要格外謹(jǐn)慎。一個(gè)典型的例子是：70年代，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的航空工業(yè)呈供不應(yīng)求的局面，因此，許多航空公司認(rèn)爲(wèi)，所擁有的飛機(jī)座位數(shù)越多，就可以贏得越多的顧客，因而竭力購(gòu)入大型客機(jī)。但事實(shí)證明，擁有小飛機(jī)的公司反而獲得了更好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。原因是滿足需求的關(guān)鍵因素在于航班次數(shù)的增加，而不是每一航班所擁有的座位數(shù)。也就是說(shuō)，顧客需求總量可用“座位數(shù)*航班次數(shù)/年”來(lái)表達(dá)，只擴(kuò)大前者而忽視后者則遭到了失敗。在制造企業(yè)中，能力擴(kuò)大同樣必須考慮到各工序能力的平衡。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)很多，設(shè)備多種多樣時(shí)，各個(gè)環(huán)節(jié)所擁有的生產(chǎn)能力往往不一致，既有富裕環(huán)節(jié)，又有瓶頸環(huán)節(jié)。而富余環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產(chǎn)品品種和制造工藝的改變而變化。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的整體生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)的能力所決定的，這是制定能力計(jì)劃時(shí)必須注意的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。否則的話，就會(huì)形成一種惡性循環(huán)，即，某瓶頸工序能力緊張--增加該工序能力--未增加能力的其他工序又變爲(wèi)瓶頸工序。
三、 制定候選方案
處理能力與需求之差的方法可有多種。最簡(jiǎn)單的一種是：不考慮能力擴(kuò)大，任由這部分顧客或訂單失去。其他方法包括能力擴(kuò)大規(guī)模和時(shí)間的多種方案，包括積極策略，消極策略或中間策略的選擇，也包括新設(shè)施地點(diǎn)的選擇，還包括是否考慮使用加班、外包等臨時(shí)措施，等等。這些都是制定能力計(jì)劃方案所要考慮的內(nèi)容。所考慮的重點(diǎn)不同，就會(huì)形成不同的候選方案。一般來(lái)說(shuō)，至少應(yīng)給出3-5個(gè)候選方案。
四、 評(píng)價(jià)每個(gè)方案
評(píng)價(jià)包括兩方面：定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)。定量評(píng)價(jià)主要是從財(cái)務(wù)的角度，以所要進(jìn)行的投資爲(wèi)基準(zhǔn)，比較各種方案給企業(yè)帶來(lái)的收益以及投資回收情況。這，可使用凈現(xiàn)值法、盈虧平衡分析法、投資回收率法等不同方法。定性評(píng)價(jià)主要是考慮不能用財(cái)務(wù)分析來(lái)判斷的其他因素，例如，是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符，與競(jìng)爭(zhēng)策略的關(guān)系，技術(shù)變化因素，人員成本等等，這些因素的考慮，有些實(shí)際上仍可進(jìn)行定量計(jì)算（如：人員成本），有些則需要用直觀和經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。在進(jìn)行定性評(píng)價(jià)時(shí)，可對(duì)未來(lái)進(jìn)行一系列的假設(shè)，例如：給出一組最壞的假設(shè)：需求比預(yù)測(cè)值要小，競(jìng)爭(zhēng)更激烈，建設(shè)費(fèi)用更高等等；也可以給出一組完全相反的假設(shè)，即最好的假設(shè)，用多組這樣的不同假設(shè)來(lái)考慮投資方案的好壞。