項(xiàng)目管理的十個(gè)步驟解析
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管理風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題是成功的項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。本文能夠幫助您了解如何讓您的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，分析它們，開(kāi)發(fā)應(yīng)對(duì)表以及實(shí)施這些應(yīng)對(duì)表。
杰出的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與一般的團(tuán)隊(duì)之間的區(qū)別在于：一般的團(tuán)隊(duì)只為成功做計(jì)劃，而杰出的團(tuán)隊(duì)卻認(rèn)識(shí)到了影響績(jī)效的許多威脅。近年來(lái)，項(xiàng)目管理領(lǐng)域越來(lái)越關(guān)注失敗項(xiàng)目的影響，并將它引入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的必備程序和工具。如果您在項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程中引入了風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題管理，那么項(xiàng)目成功的概率也大大增加了。
介紹這個(gè)重要的命題前，我們首先介紹風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的定義。
一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件指二個(gè)不連續(xù)發(fā)生的事件，被認(rèn)為是導(dǎo)致某事物發(fā)生的原因以及相應(yīng)的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生是有概率的。一個(gè)通常用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)是“可能發(fā)生，可能不發(fā)生。”如果該風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生了，就會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果。所有這三個(gè)因素(風(fēng)險(xiǎn)、事件、結(jié)果)是界定一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不可或缺的。
相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的離散、不確定性，問(wèn)題卻是確定的。因此，與風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)和管理也有所不同。如果某個(gè)事件百分之百發(fā)生，就肯定不是風(fēng)險(xiǎn)，而是必然的事情。因此，如果您能確定它會(huì)發(fā)生，或它已經(jīng)發(fā)生，這就是問(wèn)題。您還應(yīng)該解決該問(wèn)題對(duì)后續(xù)活動(dòng)可能造成的影響。
舉個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的案例：某一天的清晨，天氣多云。您查看了天氣預(yù)報(bào)，說(shuō)今天雷陣雨的概率是50％。您將“雷陣雨”定義為事件，并估計(jì)了發(fā)生的概率以及相應(yīng)的可能結(jié)果。謹(jǐn)慎起見(jiàn)，您決定在您的日程計(jì)劃中加人應(yīng)急儲(chǔ)備。您帶上了雨傘，以防風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。
再看一個(gè)問(wèn)題的案例。假設(shè)您現(xiàn)在看到窗外的雨下得很大。降雨不再是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而是一個(gè)您必須管理的確定事件。因?yàn)槭且粋€(gè)確定的時(shí)間，要求您接受現(xiàn)實(shí)并以積極地態(tài)度解決問(wèn)題。作為一個(gè)理智、謹(jǐn)慎的人，您不應(yīng)該傻傻的認(rèn)為沒(méi)有下雨的可能性，或認(rèn)為您能變成超人阻止下雨。所以，帶好您的雨衣，即時(shí)打開(kāi)您的雨傘！
以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理的十個(gè)步驟
所有好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是用合作的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析以及應(yīng)對(duì)的。打個(gè)比方說(shuō)，這些項(xiàng)目都有‘‘雷達(dá)’’對(duì)即將出現(xiàn)的威脅進(jìn)行監(jiān)控。該雷達(dá)能夠使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)預(yù)期威脅，把威脅因素進(jìn)行優(yōu)先次序排序，并采用合適的措施有效地回避或減輕風(fēng)險(xiǎn)事件。能夠預(yù)期項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并采取有效措施的團(tuán)隊(duì)很有可能獲得成功。
步驟一：準(zhǔn)備
在召集團(tuán)隊(duì)成員參加風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議之前實(shí)施這一步驟。好的績(jī)效取決于交叉職能部門(mén)的貢獻(xiàn)。因此，有必要用系統(tǒng)、整體的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，而不是項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用一對(duì)一的模式召開(kāi)個(gè)人會(huì)議。
在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)召開(kāi)會(huì)議之前要做大量的準(zhǔn)備。下面介紹四項(xiàng)工作。
．查閱基本問(wèn)題。您是否親自參與過(guò)項(xiàng)目? (許多項(xiàng)目沒(méi)有以項(xiàng)目圖的形式經(jīng)過(guò)管理授權(quán)就啟動(dòng)了，也沒(méi)有獲得對(duì)于工作的要求。)您是否有獲得合適人員的途徑? (很多人并不參與早期的項(xiàng)目計(jì)劃，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)告訴他們?nèi)蝿?wù)有可能變更。因此，他們并不愿意參與那些不能產(chǎn)生產(chǎn)品設(shè)計(jì)或?qū)е庐a(chǎn)品啟動(dòng)的過(guò)程。)您是否邀請(qǐng)了關(guān)鍵的供應(yīng)商?(根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們最大的困難在于我們沒(méi)有過(guò)早地邀請(qǐng)供應(yīng)商參與L您是否有交叉部門(mén)的代表(常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是推遲了“下游職 能部門(mén)的參與，如采購(gòu)、測(cè)試、銷(xiāo)售以及生產(chǎn))。有關(guān)產(chǎn)品的建議書(shū)價(jià)值如何? (最快產(chǎn)生的擁護(hù)的概念對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)沒(méi)有任何意義。如果您正在進(jìn)行一項(xiàng)根本性變革，或試圖進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，那么您最好能讓別人明白您的目標(biāo))。成功如何定義和測(cè)量?
．識(shí)別利益相關(guān)者。項(xiàng)目通常都有很多利益相關(guān)者。常被忽視的利益關(guān)者包括：產(chǎn)品服務(wù)以及支持、法律保證、支付、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)、分銷(xiāo)途徑廣告、物流、安全、環(huán)境保護(hù)功能、保險(xiǎn)等，有的時(shí)候還涉及重要的分包商。各方對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的觀(guān)點(diǎn)都不同，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的容忍度也不同。有的利益相關(guān)者并沒(méi)有在早期考慮，而他們最終的結(jié)論卻導(dǎo)致很多問(wèn)題。訓(xùn)練您自己從利益相關(guān)者的角度看待問(wèn)題，您可能會(huì)獲得很好的觀(guān)點(diǎn)。沒(méi)有一個(gè)項(xiàng)目是同計(jì)劃完全一致的。您在啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)所不知的是，您將會(huì)在何時(shí)以及以何種方式偏離計(jì)劃。
．研究以前的項(xiàng)目。組織總是犯同樣的錯(cuò)誤。他們的目標(biāo)是避免犯重復(fù)的錯(cuò)誤，這樣他們項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以進(jìn)行革新。以前的項(xiàng)目都有一系列的關(guān)于常見(jiàn)錯(cuò)誤和問(wèn)題的知識(shí)，包括不確定或變化的需求、資源變更、角色或職責(zé)界定不清、對(duì)接的問(wèn)題等。上述幾項(xiàng)是經(jīng)常遇到的困難，您需要建立這樣一種觀(guān)點(diǎn)：“這個(gè)項(xiàng)目是不同的”。您也應(yīng)該嘗試識(shí)別影響組織其他能力的機(jī)會(huì)，以及建立新技術(shù)、戰(zhàn)略和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
．溝通目的。您要確保各參與方明白會(huì)議召開(kāi)的目的，并提前發(fā)出您的通知書(shū)，以便為會(huì)議的召開(kāi)留出足夠多的時(shí)間。會(huì)議結(jié)束得比計(jì)劃的早會(huì)比較容易，而計(jì)劃另外的時(shí)間去完成最后的風(fēng)險(xiǎn)——應(yīng)對(duì)計(jì)劃——相對(duì)比較難。當(dāng)您聽(tīng)到“我沒(méi)有時(shí)間”，那么請(qǐng)記住：一個(gè)早期的風(fēng)險(xiǎn)事件的負(fù)面影響可能會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃的落后和費(fèi)用超支。有必要了解學(xué)習(xí)型曲線(xiàn)：如果人們剛接觸風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程，那么至少要計(jì)劃一天進(jìn)行學(xué)習(xí)。對(duì)于大型復(fù)雜的項(xiàng)目，可能時(shí)間更長(zhǎng)。隨著團(tuán)隊(duì)流暢地使用術(shù)語(yǔ)和工具，團(tuán)隊(duì)會(huì)變得更有效。這些決定在面對(duì)面的環(huán)境中將會(huì)更加有效。
在當(dāng)今快速的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人們常常會(huì)面。盡管我們見(jiàn)證過(guò)一些B2B項(xiàng)目的成功，但大部分的會(huì)議卻是組織不佳。從面對(duì)面的溝通直到您建立一個(gè)資深的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)管理都是溝通與組織決策制定的一部分。
步驟二：用共同的語(yǔ)言進(jìn)行溝通
共同的語(yǔ)言是為好的溝通和行為建立了基礎(chǔ)。您應(yīng)該審查并“操縱”團(tuán)隊(duì)來(lái)研究本章開(kāi)始介紹的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，還有回避、緩和、轉(zhuǎn)移以及自留風(fēng)險(xiǎn)——應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。我們將在第七步做詳細(xì)介紹。
首先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，對(duì)團(tuán)隊(duì)提出以下問(wèn)題：“考慮我們的公司或其他的組織，什么使得項(xiàng)目執(zhí)行效果不佳(甚至失敗)?”問(wèn)題的答案與項(xiàng)目戰(zhàn)略方面有關(guān)。我們還須建立項(xiàng)目戰(zhàn)略的模型。此外，問(wèn)題還能激發(fā)人們關(guān)于項(xiàng)目復(fù)雜程度的更深一層的考慮。記錄結(jié)果，并張貼起來(lái)，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠獲得可能的觀(guān)點(diǎn)。這種識(shí)別活動(dòng)僅需15分鐘。
邀請(qǐng)高級(jí)管理者參與識(shí)別活動(dòng)，因?yàn)檫@能使風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別“合法化”，能夠幫助表明人們實(shí)施的不同事例，并為有效的風(fēng)險(xiǎn)打下基石。目標(biāo)是用于開(kāi)發(fā)杠桿：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要讓高級(jí)管理者對(duì)有哪些可能的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題留下印象。其中有的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題需要高層管理者的擁護(hù)，高層管理者也要通過(guò)指派優(yōu)先權(quán)做出決策。
這種方法采用從上而下的觀(guān)點(diǎn)看待失敗。它擴(kuò)大了技術(shù)人員的視野。大部分人，尤其是那些有著深厚技術(shù)背景的人，主要從狹隘的觀(guān)點(diǎn)管理項(xiàng)目，且不關(guān)注零售系統(tǒng)的綜合功能。通過(guò)直接介紹成功與失敗，您能讓他們更多地關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題，而不僅僅是細(xì)節(jié)問(wèn)題。
好的領(lǐng)導(dǎo)者建立了有效的團(tuán)隊(duì)文化，風(fēng)險(xiǎn)管理是該文化的催化劑。有效的團(tuán)隊(duì)文化有很 多特點(diǎn)，包括開(kāi)放的思維、忠誠(chéng)、權(quán)威、調(diào)查與主張的平衡、激情及承諾的意愿。荒謬的是，組織文化在許多美國(guó)組織中(如樂(lè)觀(guān)的、保密的、歡慶的、競(jìng)爭(zhēng)的以及合作)競(jìng)是風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源之一，因?yàn)楹芏嗳硕紟е?(／陜樂(lè)”的面具，而掩蓋了他們的不滿(mǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員克服他們的心理障礙。他們不愿意制造問(wèn)題，因?yàn)樗麄儾辉敢獗毁N上“不樂(lè)意成為團(tuán)隊(duì)成員”或“不主動(dòng)”的標(biāo)簽。一種對(duì)團(tuán)隊(duì)有幫助的文化能夠起到確保人們關(guān)注成功而不是制造危機(jī)的行為。
最大危險(xiǎn)是由于失職這種錯(cuò)誤導(dǎo)致的，而不是委任的錯(cuò)誤。失職的案例如缺少或忽視必要的技術(shù)或職能投入，而委任的錯(cuò)誤則是讓一個(gè)相關(guān)的評(píng)估會(huì)議變成了問(wèn)題解決會(huì)議。
案例研究分析、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，以及經(jīng)驗(yàn)研究回顧表明有大量可預(yù)測(cè)、可識(shí)別的“紅旗”在通知我們項(xiàng)目的績(jī)效很差。您可能希望使用簡(jiǎn)單的診斷性工具，如圖11—1所示，幫助識(shí)別與列舉遇到問(wèn)題的常見(jiàn)原因。給每個(gè)“真”項(xiàng)目制定權(quán)重，如果總分大于25分，那么您可能要變更項(xiàng)目計(jì)劃或組織計(jì)劃，您可以使用這個(gè)工具評(píng)估您的項(xiàng)目會(huì)走人困境的可能性。根據(jù)您的實(shí)際情況制定適合您的項(xiàng)目的選項(xiàng)以及權(quán)重，并進(jìn)一步查找困難的根本原因。
步驟三：指定團(tuán)隊(duì)“關(guān)注點(diǎn)”列表
第三步的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：預(yù)測(cè)影響成功的危險(xiǎn)因素，制作風(fēng)險(xiǎn)事件表和問(wèn)題表。通過(guò)識(shí)別困難，團(tuán)隊(duì)能夠采取預(yù)防的措施，更有效、更快速地做出反應(yīng)，甚至有可能將威脅轉(zhuǎn)變成機(jī)會(huì)。
圖11—2介紹了已經(jīng)通過(guò)驗(yàn)證的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)。這些工具能幫助個(gè)人或團(tuán)隊(duì)重新制定他們的概念模型，并避免可能的決策制定的盲點(diǎn)。注意：每一項(xiàng)技術(shù)都有一個(gè)共同的缺點(diǎn)，需要他們花費(fèi)時(shí)間學(xué)習(xí)以及實(shí)施，并可能產(chǎn)生導(dǎo)致個(gè)人沖突的心理障礙。有的技術(shù)很常見(jiàn)，有的則不是。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)界定了關(guān)注點(diǎn)，緊接著就應(yīng)該將它們分割為風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。風(fēng)險(xiǎn)事件離散的，并滿(mǎn)足“有可能發(fā)生，有可能不發(fā)生”的標(biāo)準(zhǔn)。問(wèn)題是一種說(shuō)明，有時(shí)候很模糊，比如“已經(jīng)發(fā)生”、‘‘正在發(fā)生’’以及‘‘肯定發(fā)生”。
有的人認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的區(qū)別在于，是否是一個(gè)重要的點(diǎn)。以下是一種常見(jiàn)的反應(yīng)：“首先，團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到分離風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的必要性。無(wú)論你給出了多少案例用于界定風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題(比如，一個(gè)沒(méi)有打氣的輪胎是一個(gè)困險(xiǎn)，駕駛一個(gè)幾乎沒(méi)有汽油的車(chē)是一個(gè)問(wèn)題)，人們?nèi)栽趨^(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題上有困難。”但是，經(jīng)驗(yàn)表明：進(jìn)行這種區(qū)分是很有幫助的。
要盡量具體地確認(rèn)關(guān)注點(diǎn)，那么在接下來(lái)的步驟中您可以省去很多困難圖11—3介紹的因果結(jié)構(gòu)在了解和確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)上起到一定的作用。這個(gè)例子的結(jié)果或成果被稱(chēng)為“推遲產(chǎn)品啟動(dòng)”：注意：有兩種可能的起因，通常出現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和頭腦風(fēng)暴法中，它們是風(fēng)險(xiǎn)事件，因?yàn)樗鼈兛梢詽M(mǎn)足“它們可能發(fā)生，它們也可能不發(fā)生”的標(biāo)準(zhǔn)；“供應(yīng)商延遲”的因素是深層的原因，也因此該分析變得更有趣。“沒(méi)有給供應(yīng)商足夠的訂貨至交貨的時(shí)間”不是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而是一個(gè)問(wèn)題，需要通過(guò)問(wèn)題管理程序進(jìn)行管理。因此，沒(méi)有提供足夠多的訂貨至交貨的時(shí)間，組織就為可能的推遲做好了準(zhǔn)備。現(xiàn)在，團(tuán)隊(duì)可以合作逐步進(jìn)行工作，確保供應(yīng)商能滿(mǎn)足他的職責(zé)。我們也可以做出類(lèi)似的有關(guān)設(shè)計(jì)的意見(jiàn)：如果供應(yīng)商管理沒(méi)有一個(gè)模式或完整的設(shè)計(jì)能力，那么它就不能盡早地對(duì)要求變更做出反應(yīng)。要使風(fēng)險(xiǎn)最小，團(tuán)隊(duì)需要察看整個(gè)供應(yīng)鏈，預(yù)先制定能力，而不是責(zé)備供應(yīng)商。
圖形化技術(shù)能幫助模擬原因和結(jié)果。此外，圖形化技術(shù)能指出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的零售系統(tǒng)屬性，并強(qiáng)調(diào)成功的職責(zé)要由各個(gè)利益相關(guān)者共同承擔(dān)。
一個(gè)經(jīng)常要問(wèn)到的問(wèn)題是：“什么時(shí)候停止因果分解?’’答案是通過(guò)反向查找原因鏈直到某個(gè)個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生有影響的點(diǎn)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)確定它已經(jīng)通過(guò)分析，對(duì)安全、停止、記錄風(fēng)險(xiǎn)事件達(dá)到足夠的層次。一個(gè)離散的、具體的風(fēng)險(xiǎn)事件是，量化工作和評(píng)估程序的輸入。
通常來(lái)講，在項(xiàng)目的早期，您會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)比風(fēng)險(xiǎn)多。這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作沒(méi)有充分了解，而且自然語(yǔ)言也很模糊，因此很難開(kāi)發(fā)具體的因果說(shuō)明書(shū)：但是，該程序的真正價(jià)值在于能讓交叉職能團(tuán)隊(duì)成員用合適的語(yǔ)言傳達(dá)他們的關(guān)注點(diǎn)給其他人。
關(guān)注點(diǎn)的構(gòu)思——并詳細(xì)地介紹它們——并不需要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，通常來(lái)講少于一個(gè)小時(shí)。一般隋況下，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)沒(méi)有耐心，不愿意花時(shí)間從事風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的全面理解。但是，有必要經(jīng)常提醒團(tuán)隊(duì)成員：如果有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有識(shí)別，那么團(tuán)隊(duì)在該權(quán)變區(qū)的工作會(huì)以不斷地浪費(fèi)之前的時(shí)間、精力以及資金而告終。
現(xiàn)在，您有了一個(gè)團(tuán)隊(duì)識(shí)別了的關(guān)注點(diǎn)列表用于進(jìn)一步分析。您確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題越具體，您進(jìn)行分析和制定的應(yīng)對(duì)計(jì)劃會(huì)越好：
步驟四：分類(lèi)
第四步，團(tuán)隊(duì)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)列表和問(wèn)題列表評(píng)估它們的資源：隨著團(tuán)隊(duì)分析工作的進(jìn)行，風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題分離能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員明白他們對(duì)項(xiàng)目的成功要共同承擔(dān)責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題屬于團(tuán)隊(duì)責(zé)任，不能任意妄想。列舉風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的過(guò)程能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理制定一個(gè)有效的包含招標(biāo)的項(xiàng)目計(jì)劃：通常，團(tuán)隊(duì)僅通過(guò)在在工作分解結(jié)構(gòu)和進(jìn)度計(jì)劃上增加一個(gè)任務(wù)來(lái)解決問(wèn)題。
分類(lèi)過(guò)程能幫助團(tuán)隊(duì)成員明白了解了什么，還有什么沒(méi)有了解。因此，團(tuán)隊(duì)成員可以深化分析，并制定行動(dòng)計(jì)劃。我們認(rèn)為以下幾步對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資源類(lèi)很有用。
· 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)資源。這些資源與項(xiàng)目產(chǎn)品或生產(chǎn)程序的設(shè)計(jì)與運(yùn)作有關(guān)。
· 物流風(fēng)險(xiǎn)資源。指常規(guī)或經(jīng)濟(jì)地變更、供應(yīng)、采購(gòu)、存貨、維修以及支持有關(guān)的資源：
· 計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)資源。指獲得與應(yīng)用計(jì)劃和項(xiàng)目的資源，如技術(shù)專(zhuān)家、項(xiàng)目工具以及資本和項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算。
· 商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)資源。指變更假設(shè)與影響收入、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)等有關(guān)的資源。
通過(guò)劃分職能領(lǐng)域避免分類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)(如工程風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)以及營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn))，因?yàn)檫@種方式避免了相互之間的指責(zé)。大部分的項(xiàng)目和產(chǎn)品績(jī)效問(wèn)題都是在交接時(shí)發(fā)生的。
有時(shí)候，深入分析決定“戰(zhàn)略”和，‘運(yùn)營(yíng)”因素是有價(jià)值的。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)指影響產(chǎn)品交付時(shí)間和開(kāi)發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)問(wèn)題通常是營(yíng)運(yùn)方面的，而不是戰(zhàn)略方面的。大部分的技術(shù)問(wèn)題通常需要給予充分的時(shí)間和資源來(lái)解決。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)要進(jìn)行時(shí)間、功能和費(fèi)用的平衡分析。如果在技術(shù)開(kāi)發(fā)階段團(tuán)隊(duì)會(huì)耗費(fèi)大部分的時(shí)間在營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)上。
但是，不要忽視影響項(xiàng)目挑選或項(xiàng)目能力以便滿(mǎn)足業(yè)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略的問(wèn)題，如利潤(rùn)或客戶(hù)滿(mǎn)意度。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該定期地在客戶(hù)價(jià)值的角度評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)事件。項(xiàng)目取消是對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)事件或問(wèn)題的法律反饋。
步驟五：分析風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)事件是離散的事件，需要滿(mǎn)足“可能發(fā)生，可能不發(fā)生”的標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)分析是一個(gè)團(tuán)隊(duì)評(píng)估一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件概率和結(jié)果的過(guò)程。當(dāng)涉及風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，影響這個(gè)詞常常與結(jié)果這個(gè)詞同義。風(fēng)險(xiǎn)的公式是事件的概率X事件的結(jié)果：
事件的概率X事件的結(jié)果=風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生
圖11—4介紹了一種風(fēng)險(xiǎn)圖(也稱(chēng)為概率—結(jié)果矩陣)，介紹了根據(jù)總體風(fēng)險(xiǎn)概率和結(jié)果的6個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件：一個(gè)“高”風(fēng)險(xiǎn)；四個(gè)“中等”風(fēng)險(xiǎn)；兩個(gè)“低”風(fēng)險(xiǎn)。
量化過(guò)程能幫助團(tuán)隊(duì)深入了解哪個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件需要更多的關(guān)注，記住LordKelVin所說(shuō)的話(huà)：“當(dāng)您要對(duì)您所說(shuō)的話(huà)進(jìn)行測(cè)量并將它們以數(shù)據(jù)的形式表達(dá)出來(lái)時(shí)，說(shuō)明您了解一些事情；但是如果您不能以數(shù)據(jù)的形式表達(dá)出來(lái)，您它的了解則很少。”團(tuán)隊(duì)能靠確定在步驟二的項(xiàng)目成功與失敗的定義測(cè)量評(píng)估，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果能幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評(píng)估重要的成功因素。有些人可能會(huì)反對(duì)用大量的、可能的和細(xì)小的風(fēng)險(xiǎn)事件。他們害怕這些工作會(huì)使他們感到無(wú)助，也浪費(fèi)時(shí)間。盡管這可能是真的，但要牢記：您需要開(kāi)發(fā)和判斷對(duì)于項(xiàng)目的成功而言哪些是戰(zhàn)略性的，哪些是細(xì)微的。
當(dāng)您認(rèn)為發(fā)生的概率很高時(shí)，我們希望您注意：您可能將它認(rèn)為是一個(gè)問(wèn)題而不是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因此您可能會(huì)用問(wèn)題管理技術(shù)而不是采用將在步驟七介紹的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)：項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)不多；更恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，產(chǎn)品績(jī)效問(wèn)題是通過(guò)設(shè)計(jì)平衡解決的。
運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是那些影響時(shí)間開(kāi)發(fā)和費(fèi)用開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。圖11-6是一個(gè)表格，用來(lái)評(píng)估在四個(gè)可能結(jié)果區(qū)域的項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，這四個(gè)區(qū)域是開(kāi)發(fā)費(fèi)用、目標(biāo)產(chǎn)品成本、進(jìn)度計(jì)劃和產(chǎn)品性能。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)有一點(diǎn)很重要：根據(jù)他們自己的商業(yè)環(huán)境確定結(jié)果影響，并將它們具體到每個(gè)項(xiàng)目和它的組織背景（比如，延遲兩周對(duì)某些公司和項(xiàng)目來(lái)說(shuō)沒(méi)有影響，但對(duì)有的公司則是災(zāi)難性的）
根本上的變革需要更大的風(fēng)險(xiǎn)容忍度，漸進(jìn)性的變革通常對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度很小。增加的產(chǎn)品有更多的已知和了解的項(xiàng)目以及更多的預(yù)測(cè)。如，利益相關(guān)者對(duì)根本上的變革在進(jìn)度計(jì)劃或預(yù)算上的容忍度是50％，而對(duì)一個(gè)漸進(jìn)性的變革則可能是10％。
圖11-7列舉了幾個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量化技術(shù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能用于更深層次地了解率和結(jié)果。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常進(jìn)行結(jié)構(gòu)評(píng)審(也稱(chēng)為紅色團(tuán)隊(duì)或預(yù)排)，提高它們的風(fēng)險(xiǎn)分析。團(tuán)隊(duì)邀請(qǐng)一位獨(dú)立的評(píng)估人員確認(rèn)評(píng)估、邊界以及交界面的有效性，確認(rèn)分類(lèi)、風(fēng)險(xiǎn)的特征，確認(rèn)負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)仍對(duì)項(xiàng)目績(jī)效負(fù)有職責(zé)，但對(duì)于項(xiàng)目的狀態(tài)能夠獲得一個(gè)更加客觀(guān)的外部觀(guān)點(diǎn)。該評(píng)審能促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)反思，開(kāi)發(fā)優(yōu)先權(quán)以及避免匆忙進(jìn)行不成熟的收尾。
決策樹(shù)，通常與風(fēng)險(xiǎn)分析一同使用，作為會(huì)帶來(lái)不確定結(jié)果的選擇的理性方法。
最終且最關(guān)鍵的要點(diǎn)是盡量小心分析，避免進(jìn)入麻痹狀態(tài)!人們通常會(huì)陷于細(xì)節(jié)當(dāng)中，使用過(guò)于細(xì)小、主觀(guān)的數(shù)據(jù)。您應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)是否陷于細(xì)節(jié)當(dāng)中。目標(biāo)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題達(dá)成一致。
步驟六：區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的優(yōu)先次序
項(xiàng)目有上百個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，通常比任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠管理或者應(yīng)該管理的還要多。接下來(lái)的步驟就是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該區(qū)分分類(lèi)后的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的優(yōu)先權(quán)。有很多技術(shù)可以用來(lái)區(qū)分優(yōu)先權(quán)。權(quán)重可能是常見(jiàn)的技術(shù)。
有必要將確定利益相關(guān)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度作為制定優(yōu)先程序的一部分。了解利益相關(guān)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度很重要。作為一個(gè)制定決策的過(guò)程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要對(duì)結(jié)果進(jìn)行討論，并制定“截止層”，以決定哪些風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目能接受，哪些風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目要盡量避免。
盡管在定量化和區(qū)分優(yōu)先權(quán)之前決定利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)容忍度更有意義，但是我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)通常擔(dān)任此重任，并制定分析報(bào)告。接著，與利益相關(guān)者討論數(shù)據(jù)。在不同的背景下研究可能結(jié)果的范圍時(shí)，利益相關(guān)者會(huì)直接參考相關(guān)數(shù)據(jù)，做出直接的判斷，決定哪些他們可以接受，哪些他們不能接受，以下是一些關(guān)于評(píng)估個(gè)人或組織風(fēng)險(xiǎn)容忍度的問(wèn)題。
●上限和下限分別是多少?風(fēng)險(xiǎn)何時(shí)發(fā)生?
●我們能最后掙回?fù)p失嗎?我們控制的程度如何?
步驟七：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃以及問(wèn)題管理計(jì)劃
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃是一個(gè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程，用于減少完成計(jì)劃項(xiàng)目以及產(chǎn)品成果中的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)制定好的優(yōu)先等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)列表，著手制定最受關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。
經(jīng)常乘坐飛機(jī)的人知道大部分的商業(yè)航空公司都有進(jìn)度計(jì)劃緩沖表，以保證飛機(jī)按時(shí)抵達(dá)。我們都有過(guò)這種經(jīng)歷：飛機(jī)比預(yù)定的時(shí)間晚起飛30分鐘，但仍然按時(shí)抵達(dá)。此外時(shí)間緩沖表還允許飛行員使用應(yīng)對(duì)方案，如提高飛行速度按時(shí)抵達(dá)。航空公司通過(guò)制定穩(wěn)妥的、有時(shí)間預(yù)留的計(jì)劃達(dá)到顧客期望，同時(shí)給與飛行員(類(lèi)似于項(xiàng)目經(jīng)理)足夠的資源和權(quán)力來(lái)制定和運(yùn)用應(yīng)對(duì)計(jì)劃。
在深入研究風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃之前，我們還要介紹常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)消極接受方法，即忽視風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果或預(yù)測(cè)不實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果。考慮以下評(píng)論。
人們傾向于首先從事項(xiàng)目中簡(jiǎn)單的工作，而忽視那些困難的。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)則是首先關(guān)注困難的事情。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“將困難掃到地毯下”時(shí)，他們就是消極的接受風(fēng)險(xiǎn)事件。
有效的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)帶領(lǐng)和鼓勵(lì)參與人員開(kāi)始，并持續(xù)地投入精力管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。包括：認(rèn)識(shí)到組織文化經(jīng)常允許個(gè)人處于舒適地帶，這通常是一種職能缺陷。舒適領(lǐng)域常常會(huì)產(chǎn)生心理偏差，減弱自我職責(zé)，為競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)管理尋找借口。
有四種常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略需要團(tuán)隊(duì)給予關(guān)注。注意那些能幫助您評(píng)估每種戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)的問(wèn)題。
．風(fēng)險(xiǎn)回避。包括改變項(xiàng)目計(jì)劃以減少特殊的風(fēng)險(xiǎn)事件或條件。通過(guò)回避風(fēng)險(xiǎn)，B2B項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能減少引起差產(chǎn)品或壞績(jī)效的一種來(lái)源。回避還包括取消項(xiàng)目。但是運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)回避，組織會(huì)失去很多機(jī)會(huì)。在運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)回避時(shí)，您要問(wèn)以下問(wèn)題：我們?nèi)绾位乇茱L(fēng)險(xiǎn)事件?風(fēng)險(xiǎn)事件帶來(lái)的災(zāi)難性后果如此的重要，以至于要終止項(xiàng)目。
．風(fēng)險(xiǎn)緩和。指減少可接受風(fēng)險(xiǎn)的概率以及結(jié)果。增強(qiáng)一個(gè)產(chǎn)品的可信度(如減少失敗之間的平均時(shí)間)就是一個(gè)減少概率的例子，增強(qiáng)設(shè)計(jì)(制定一個(gè)額外的或支持系統(tǒng))是一個(gè)減少?zèng)_擊的例子。在運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)緩和時(shí)您可能會(huì)問(wèn)以下問(wèn)題：我們?nèi)绾螠p少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率?我們?nèi)绾螠p少風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)項(xiàng)目成果造成的沖擊？
．風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。指將風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。如合資、分包以及采購(gòu)保險(xiǎn)和擔(dān)保。轉(zhuǎn)移對(duì)團(tuán)隊(duì)而言通常是范圍之外的概念，他們認(rèn)為工作是一種技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)會(huì)問(wèn)：其他企業(yè)能否更好地處理該風(fēng)險(xiǎn)?我們應(yīng)該如何承包該風(fēng)險(xiǎn)工作或風(fēng)險(xiǎn)事件？
．風(fēng)險(xiǎn)自留。積極地接受是指制定一個(gè)緊急計(jì)劃。消極地接受則是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)留給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解決。運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)接受要問(wèn)以下問(wèn)題：如果我們一定要接受該風(fēng)險(xiǎn)，我們可以運(yùn)用哪些緊急戰(zhàn)略?
第8章和第9章介紹了在估算時(shí)項(xiàng)目不應(yīng)該增加額外任務(wù)的原因，以回避風(fēng)險(xiǎn)。好的方法是準(zhǔn)確地估計(jì)任務(wù)(第8章介紹的PERT技術(shù)是一個(gè)好的方法)，接著制作一個(gè)“緩沖表”解決項(xiàng)目中發(fā)生的偏差。步驟是：
．如果組織有一個(gè)歷史項(xiàng)目的實(shí)際一預(yù)算對(duì)比的數(shù)據(jù)庫(kù)，您就能估算實(shí)際—預(yù)算對(duì)比的平均偏差，并在您的估算中運(yùn)用這些數(shù)據(jù)。
．您要綜合風(fēng)險(xiǎn)事件的預(yù)測(cè)貨幣價(jià)值。
．您要采用您估計(jì)的關(guān)鍵路徑標(biāo)準(zhǔn)差，乘以一個(gè)常量(見(jiàn)任何一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)課本書(shū)中的z表)，計(jì)算出置信程度。
．您能通過(guò)使用可利用的PDM軟件，通過(guò)蒙特卡羅模型模擬項(xiàng)目，利用該結(jié)果來(lái)決定您需要的置信程度。
記住：利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)容忍度估計(jì)(步驟六)是指任何一個(gè)內(nèi)部或外部利益相關(guān)者都有一個(gè)確定的層次。一旦項(xiàng)目經(jīng)理有一個(gè)好的風(fēng)險(xiǎn)分析，他就能根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)容忍程度與利益相關(guān)者進(jìn)行協(xié)商。有能力的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)考慮利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)容忍度，并將它們加入項(xiàng)目基準(zhǔn)線(xiàn)計(jì)劃中。如，有的利益相者能容忍產(chǎn)品性能降低，但不能接受產(chǎn)品時(shí)間交付推遲。計(jì)劃能確認(rèn)和定化項(xiàng)目經(jīng)理可利用的緩解時(shí)間。緩解能被稱(chēng)為管理準(zhǔn)備金，因?yàn)樗?jì)算了負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)事件的預(yù)測(cè)值。該項(xiàng)目準(zhǔn)備金是屬于項(xiàng)目經(jīng)理的資源，用于承擔(dān)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。基準(zhǔn)線(xiàn)績(jī)效和管理準(zhǔn)備金能保證風(fēng)險(xiǎn)的所有權(quán)以及結(jié)果的責(zé)任。
在遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，即使風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施在最初應(yīng)對(duì)時(shí)看上去并不可行，也應(yīng)該指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)用應(yīng)對(duì)措施。您還會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)可能采用預(yù)先回避、緩和以及轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定接受該風(fēng)險(xiǎn)，它就會(huì)制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃。剩下的風(fēng)險(xiǎn)則通過(guò)為該目的制定的時(shí)間緩沖表或接受更低的利潤(rùn)獲得。
在您的企業(yè)中，可能沒(méi)有相應(yīng)的備選預(yù)算。因此，如果您發(fā)現(xiàn)您自己處于一定要增加任務(wù)／工作且沒(méi)有其他明顯的方法的境地時(shí)，那么您必須要這么做。所在的組織是一個(gè)鼓勵(lì)好的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的組織，那么您很幸運(yùn)，您可以據(jù)以往記錄的方法，計(jì)算一個(gè)明確的、可追查的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，然后加入項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃或預(yù)算，制定項(xiàng)目針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)間緩解表。
在步驟四中，我們介紹了將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類(lèi)。最大的類(lèi)別一般是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。我們發(fā)現(xiàn)大部分的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)指產(chǎn)品功能沒(méi)有很好發(fā)揮作用。因此，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上就是產(chǎn)品可信度問(wèn)題。下面介紹的一種常見(jiàn)的產(chǎn)品工程技術(shù)——失敗模式效果分析(FMEA)——很有幫助。FEMA包括識(shí)別產(chǎn)品功能以及這些功能的性能、根據(jù)功能挑選失敗模式(如間歇式失敗)、評(píng)估一個(gè)導(dǎo)致失敗原因的概率以及對(duì)客戶(hù)造成的影響、查找并糾正失敗模式的能力。FEMA是工程學(xué)校以及進(jìn)修學(xué)校通用的一種方法，在互聯(lián)網(wǎng)上也有很多相關(guān)資料，因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的一些成員會(huì)比較熟悉FEMA。本章介紹的過(guò)程是針對(duì)項(xiàng)目群和項(xiàng)目層次的風(fēng)險(xiǎn)的，F(xiàn)EMA則更適用于技術(shù)可信度分析。
理論上，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該評(píng)估每個(gè)列舉出的風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際操作中，團(tuán)隊(duì)只選擇指定的風(fēng)險(xiǎn)， 一個(gè)好的方法是運(yùn)用般關(guān)注權(quán)重很高的風(fēng)險(xiǎn)事件。因此項(xiàng)目中 風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題列表上的“前10的風(fēng)險(xiǎn)常常能指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)選擇考慮30-50個(gè)風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)”。事件，但僅就其中的10個(gè)計(jì)劃采取應(yīng)對(duì)措施。
在步驟二中介紹了有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)——“建立共同的語(yǔ)言進(jìn)行溝通”記住：一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)離散的事件，有發(fā)生的概率以及造成的影響；而問(wèn)題則是已經(jīng)發(fā)生或很有可能發(fā)生的重要事件。如果團(tuán)隊(duì)不能很好地區(qū)分和了解風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)就有可能會(huì)走入困境。因?yàn)橐粋€(gè)問(wèn)題是一個(gè)肯定發(fā)生的事情，團(tuán)隊(duì)關(guān)注的不是問(wèn)題會(huì)發(fā)生與否，而是在最后如何解決問(wèn)題。
項(xiàng)目問(wèn)題管理是簡(jiǎn)單的。團(tuán)隊(duì)首先對(duì)問(wèn)題進(jìn)行排序并進(jìn)一步分類(lèi)。團(tuán)隊(duì)成員決定個(gè)人對(duì)問(wèn)題的責(zé)任并制定問(wèn)題結(jié)論的標(biāo)準(zhǔn)。我們發(fā)現(xiàn)指派職責(zé)對(duì)調(diào)查和評(píng)論很有幫助，且常常由其他人決定問(wèn)題的解決方法。項(xiàng)目經(jīng)理要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員不時(shí)地提出問(wèn)題的解決方法，保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議的效率，并在會(huì)議上做出問(wèn)題現(xiàn)在已經(jīng)解決或需要重新開(kāi)始的決定。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，作為團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)常常要選擇20-30個(gè)問(wèn)題進(jìn)行管理；其余的則留給個(gè)人。
步驟八：將風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)綜合到項(xiàng)目戰(zhàn)略中，并將項(xiàng)目基準(zhǔn)承諾歸檔
好的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)對(duì)一定目標(biāo)的范圍、時(shí)間和費(fèi)用做出承諾：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有必要做出某些決策，如，利益相關(guān)者的優(yōu)先權(quán)有哪些?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)留給項(xiàng)目每個(gè)因素的緩沖是多少(時(shí)間、范圍以及費(fèi)用)?團(tuán)隊(duì)是如何分配風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的?項(xiàng)目經(jīng)理就像飛行員，他們會(huì)在起飛之前對(duì)飛行計(jì)劃進(jìn)行歸檔：此外，他們還會(huì)考慮風(fēng)險(xiǎn)事件，如影響到進(jìn)度計(jì)劃、旅客的舒適感、預(yù)算以及安全感。如果條件很惡劣，他們會(huì)申請(qǐng)采用回避的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略并取消該次飛行，因?yàn)轱w行員和旅客對(duì)事故的容忍度都是零。用風(fēng)險(xiǎn)的話(huà)來(lái)講，與天氣相關(guān)的事故是低概率、高影響的事件。
最后，注意合同(見(jiàn)第4章)是風(fēng)險(xiǎn)——分配工具。因此，所有好的項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)項(xiàng)目中運(yùn)用的各種不同類(lèi)型的合同有一定的了解，明白價(jià)格、風(fēng)險(xiǎn)和范圍之間的關(guān)系。首先要明確要求，模糊更多，風(fēng)險(xiǎn)也更多：組織要為預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的貨幣價(jià)值及期貨保證金制定價(jià)格，并滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。
步驟九：實(shí)施和控制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略
這一步驟包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)分析和開(kāi)發(fā)之后實(shí)施所有的工作(第二步至第八步的介紹）
在項(xiàng)目的實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理要確保團(tuán)隊(duì)是按他們的過(guò)程進(jìn)行的。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該制定一個(gè)具有優(yōu)先權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題列表，如何管理風(fēng)險(xiǎn)事件的計(jì)劃(如果它們發(fā)生了)，如何調(diào)查和解決問(wèn)題，哪些信息需要記錄和歸檔。制定團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的職責(zé)是必要的：風(fēng)險(xiǎn)管理是一種最好的方法，用于引起人們?cè)陔娮由虅?wù)項(xiàng)目中解決困難的問(wèn)題和結(jié)構(gòu)信息從而做出好的團(tuán)隊(duì)決策。溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及決策制定是過(guò)程而不是事件。
一個(gè)好的方法是，在項(xiàng)目中定期地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，并制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃。我們建議一周審查一次風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題列表，包括詢(xún)問(wèn)“有哪些新的風(fēng)險(xiǎn)或問(wèn)題需要團(tuán)隊(duì)關(guān)注”。另一個(gè)常用的方法是，進(jìn)行正式的風(fēng)險(xiǎn)分析。當(dāng)團(tuán)隊(duì)定義觸發(fā)其他事件發(fā)生時(shí)，應(yīng)該詢(xún)問(wèn)“有哪些觸發(fā)事件需要再次完整地審查項(xiàng)目。
步驟四定義了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)指能導(dǎo)致項(xiàng)目取消的風(fēng)險(xiǎn)，而營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)指影響目標(biāo)完成的風(fēng)險(xiǎn)。在我們看來(lái)，世界頂級(jí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一個(gè)特征是，它是一種戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理的平衡方法。一個(gè)好的定期會(huì)議主要關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，并更早地認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目取消的必要。項(xiàng)目評(píng)審或技術(shù)評(píng)審會(huì)議則關(guān)注營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。專(zhuān)門(mén)關(guān)注營(yíng)運(yùn)是一個(gè)錯(cuò)誤：應(yīng)該在戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)之間保持平衡。
在“快速進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)”，要警惕飛行員的兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。第一個(gè)是缺少‘‘環(huán)境意識(shí)”，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)常犯錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。飛行團(tuán)隊(duì)必須隨時(shí)了解地點(diǎn)、緯度以及飛行方向。如，1995年12月20日，美國(guó)航空公司965次航班的飛行員在降落時(shí)聊天，因此降落到錯(cuò)誤的軌道上，飛機(jī)沖撞到哥倫比亞的山上，造成了159人死亡。90％的情況得出：項(xiàng)目前90％都是按軌道進(jìn)行完成的，而最后的10%花費(fèi)了和前90％同樣多的時(shí)間。自我滿(mǎn)足會(huì)導(dǎo)致缺乏環(huán)境意識(shí)，并帶來(lái)更大的災(zāi)難。
第二個(gè)則是目標(biāo)固定：軍事化的飛行員僅僅關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗麄兪侨绱岁P(guān)注目標(biāo)，以至于他們忘了其他事件而造成撞擊。我們?cè)陧?xiàng)目中也有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)，人們只關(guān)心按期完成。有些人會(huì)辯解“我們沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃”，做出不實(shí)際的假設(shè)，愚蠢的質(zhì)量承諾會(huì)導(dǎo)致他們重新工作。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，您需要保持警惕以及隨時(shí)觀(guān)察。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能從您的行為中獲得線(xiàn)索。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)事實(shí)，做出應(yīng)對(duì)措施。這并不是您的個(gè)人責(zé)任。
步驟十：從風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)中學(xué)習(xí)
團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)程序的最后一步是評(píng)審、反思并為將來(lái)的項(xiàng)目獲取經(jīng)驗(yàn)。風(fēng)險(xiǎn)為建立組織、加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)學(xué)習(xí)創(chuàng)造了一個(gè)極好的機(jī)會(huì)。在后期實(shí)施審查中，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該考慮以下問(wèn)題。
*我們是否按計(jì)劃實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施?為什么?它們是否有效?我們學(xué)到了什么？
*問(wèn)題解決過(guò)程是否有效?
*我們是否責(zé)備團(tuán)隊(duì)成員而不是進(jìn)一步更系統(tǒng)地調(diào)查和實(shí)踐?我們了解了組織哪些關(guān)于決策制定的文化偏好?
建立良好的決策制定文化
您現(xiàn)在對(duì)建立團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的10步驟有了一個(gè)簡(jiǎn)單的了解。風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)好的、要做的“工具”。因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是不同的，它的風(fēng)險(xiǎn)也不同，因此應(yīng)對(duì)措施需要靈活、耐用。一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方法能衡量對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略革新的大小。此外，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)管理程序?qū)F(tuán)隊(duì)吸收和運(yùn)用過(guò)程能力的大小。因此，標(biāo)準(zhǔn)和模式的使用能將團(tuán)隊(duì)的注意力集中到錯(cuò)誤的領(lǐng)域，帶來(lái)對(duì)安全的錯(cuò)誤感。
很明顯，組織文化能影響人們?nèi)绾翁幚盹L(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題管理。有的項(xiàng)目組織強(qiáng)調(diào)告訴事實(shí)，解決困難。相反，有的組織則著重指責(zé)其他人，即使性能問(wèn)題是在個(gè)人控制能力之外。這會(huì)帶來(lái)保守的風(fēng)險(xiǎn)回避行為，最終組織會(huì)遭到損害。
組織文化有時(shí)候會(huì)讓成員之間變得互不信任。這種不信任否決了好的決策。“我可能要在我的控制范圍之外做出判斷”的恐懼感常導(dǎo)致回避風(fēng)險(xiǎn)參與或?qū)⒅攸c(diǎn)轉(zhuǎn)移給其他團(tuán)隊(duì)成員。沖突回避行為會(huì)增強(qiáng)不信任的文化。沖突回避在技術(shù)型組織中尤為普遍。該模式是：人們通常很忙，只關(guān)注自己個(gè)人能力以及控制領(lǐng)域，也稱(chēng)之為個(gè)人舒適領(lǐng)域。他們回避跨職能問(wèn)題，因?yàn)樗麄兒ε嘛@露能力不足。最終，他們可能不能回避預(yù)定的問(wèn)題，人們會(huì)表現(xiàn)得憤怒和緊張，責(zé)備其他人或組織。這種情形的特點(diǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)力被不合理地等同于信任。如果有人認(rèn)為其他人缺乏能力，他會(huì)錯(cuò)誤地得出結(jié)論：他不能信任其他人。這也給予他一個(gè)回避同其他人進(jìn)一步協(xié)商的理由。無(wú)論緊急事件是否得到解決，人們?nèi)詴?huì)用他們熟悉的方式解決處理問(wèn)題。因?yàn)榛乇芎筒恍湃蔚母締?wèn)題不能得到解決，這種周期仍會(huì)反復(fù)。風(fēng)險(xiǎn)管理被視為一種理性、不連續(xù)、客觀(guān)的方法，使人們用一種邏輯、注重實(shí)效的方法打破模型。您開(kāi)以靠鼓勵(lì)積極地傾聽(tīng)、讓人員參與以及指導(dǎo)高級(jí)管理層接受風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)改善項(xiàng)目管理。
成功的企業(yè)和管理層明白：考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)他們的成功很重要。沒(méi)有一個(gè)B2B組織能在不做任何風(fēng)險(xiǎn)分析的情況下取得進(jìn)步。風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理中最簡(jiǎn)單最重要的能力。