項目成本的監(jiān)督問題分析
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需要一個項目成本核算系統(tǒng)來監(jiān)督成本基準(zhǔn)。這種分析有助于您識別進(jìn)度或性能基準(zhǔn)上的變化。我們將討論這些問題，并提供通常由計算機(jī)生成的成本報告的范例。我們還將討論掙值管理系統(tǒng)。
成本監(jiān)督
監(jiān)督一個項目的實際成本所需的可用性信息因項目組織的不同而異。任何一個從事項目的公司都必須有一個項目成本會計系統(tǒng)。商業(yè)客戶可能不會進(jìn)行審核，尤其當(dāng)合同價格相對比較低的時候。但政府組織通常在項目執(zhí)行過程中和項目完成之后進(jìn)行例行的審核。政府組織還會審核固定價格項目的項目成本。因此，為(美國)聯(lián)邦和其他政府機(jī)構(gòu)工作的公司以及建筑行業(yè)的許多公司都有良好的項目成本會計系統(tǒng)，用以記錄勞動和非勞動項目成本。
公司還必須將資本財務(wù)投資和可以在當(dāng)前財務(wù)期間沖銷的成本或費用區(qū)別對待。因此，當(dāng)一個公司執(zhí)行一個增加其資本基礎(chǔ)設(shè)施的項目時，該公司必須收集并報告這次成本。一種典型的情況是，在工廠中增加一條新的生產(chǎn)線。此時，工廠工程勞動成本和其他直接費用，與新安裝的生產(chǎn)設(shè)備的采購價格一起被轉(zhuǎn)為資本。這樣的資本成本可以由稅務(wù)部門進(jìn)行審核。盡管公司收集和記錄此類資本成本的系統(tǒng)不會像用于合同項目的系統(tǒng)那樣精細(xì)，但必須存在這樣一個零售系統(tǒng)。
其他執(zhí)行項目的公司不一定有系統(tǒng)的項目成本會計系統(tǒng)，例如，許多進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)項目的公司。對于這些公司而言，重要的問題是事先計劃需要什么資源、產(chǎn)品上市時間、預(yù)期的利潤，l；J,Z相比投資其他新產(chǎn)品的贏利情況。一旦項目開始之后，達(dá)到進(jìn)度要求才是最重要的，相比之下實際成本便沒有那么重要了。所有的成本(除了用于建設(shè)新的或?qū)ｉT的生產(chǎn)力的資本擴(kuò)張)均作為當(dāng)年的開支，這通常是通過限制員工人數(shù)的規(guī)模來控制的。
許多項目，尤其新成品開發(fā)項目，在計劃或進(jìn)入市場之前(或稍晚一點，在達(dá)到原來的贏利目標(biāo)之前)就被停掉了。項目經(jīng)理有時候錯誤地要求將項目進(jìn)行下去，其理由是已經(jīng)進(jìn)行了大量的投資。這是不對的，因為所花費的成本會被沖銷(盡管無法收回的資本成本必須區(qū)別對待)。對一個收益不大的項目繼續(xù)投資使其維持，這絕不是什么好辦法。
計算機(jī)成本報告
許多組織，尤其大型組織和那些為政府機(jī)構(gòu)做項目的組織，一般都有計算機(jī)生成的項目成本總結(jié)報告。這些報告通常由一個集中的企業(yè)信息系統(tǒng)生成。在某些情況下，它們還包括進(jìn)度的偏離。有大量的可供購買或租用的報告系統(tǒng)。圖19—1顯示了報告對項目監(jiān)督帶來的幫助。實際成本(和進(jìn)度)數(shù)據(jù)的收集 來自于員工的考勤卡、采購訂單，以及項目 其他的直接項目費用，將這些數(shù)據(jù)與計劃進(jìn) 行比較，分析其中存在的顯著不同，采取糾正措施促使重新計劃。在實際和計劃之間做比較，會使人想到某些趨勢導(dǎo)致未來的偏離，當(dāng)然也會導(dǎo)致重新計劃。必須在每個成本中心(如部門)和工作分解任務(wù)時都做這種比較，才更加有效。
盡管信息多比信息少好，但項目經(jīng)理必須在表格過多、信息過多與信息太少而不足以監(jiān)督項目這兩者之間謹(jǐn)慎地劃分界線。項目經(jīng)理和高層管理者都不應(yīng)該錯誤地相信只有實際成本數(shù)據(jù)(可以報告得非常詳細(xì))才是衡量項目是否健康(這需要難度很大的三維標(biāo)準(zhǔn))的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
多數(shù)用計算機(jī)報告進(jìn)行項目管理的組織每個星期都會發(fā)布一次勞動分布報告。該報告列出在上一周中參與每個項目的人員的名字。這份關(guān)鍵報告為項目經(jīng)理提供了一個提前的預(yù)警信號。詳細(xì)考察該報告會發(fā)現(xiàn)，有不該參與您項目(開銷)的人卻參與了進(jìn)來，而您所希望參與的人員卻沒有出現(xiàn)在您的項目中。
成本監(jiān)督問題
在這一部分將回顧“材料研究項目”的幾個成本報告，以說明項目控制中的一些問題。不同組織的實際報告格式各不相同，所述問題的詳細(xì)程度也各異(圖19-2是一個比較合理而有幫助的成本報告系統(tǒng)應(yīng)該提供的協(xié)同信息的范例)。這些報告通常是由集中的項目成本核算職能部門來準(zhǔn)備。盡管要處理的數(shù)據(jù)量龐大，即使是對于富有經(jīng)驗的項目成本核算師而言可能也一樣是個負(fù)擔(dān)．但小型項目并非一定要使用計算機(jī)。
時間安排造成的偏離
圖19-2是一個商業(yè)部門(456部門)所承擔(dān)的任務(wù)B在第一個月月底時的項目成本報告。一般來講，這份報告會在第二個月的中旬(在這里是2月份)提供。在這種情況下，勞動和經(jīng)常性支出是符合計劃的。但對于非勞動費用，卻存在著有利的偏離。也就是說，計劃要花費4400美元，但實際還沒有花一分錢。
圖19-3顯示了456部門相應(yīng)的任務(wù)和階段性承付款項報告。已經(jīng)發(fā)生了數(shù)額為4400美元的承付款項。因此，成本偏離僅僅表明有尚未支付的賬單，而不是因為尚未發(fā)生的活動造成的偏離。換一種說法，4400美元的花費將會在后來發(fā)生。這說明，如果不考察承付款項報告，便不能很好地使用項目成本報告。
另外，由于購買大量的材料也會造成偏離，有的材料在早期的任務(wù)中需要，而另一些則在晚些時候的任務(wù)中才用到，之所以大量采購，是為了獲得更多折扣。在這種情況下，收到材料(以及材料成本)與何時在任務(wù)中使用材料并不一致。 圖19-4和圖19-5表明的是在第二個月末相同的兩份報告。同樣，勞動小時數(shù)和成本以及經(jīng)常性支出是符合計劃的。在這種情況下，在第二個月出現(xiàn)了非勞動成本的不利偏離，因為差旅的單據(jù)是現(xiàn)在才支付，但在計劃中這項支出應(yīng)該在第一個月。對于目前的總計，到第二個月末為止，非勞動的偏離還是有利的。這一有利的偏離包含尚未支付的4000美元的采購訂單，而這只是由于支付時間問題而產(chǎn)生的偏離，此外還有因為實際的差旅費比計劃少50美元的有利偏離。
由于實際工作與計劃不符造成的偏離
圖19-6和圖19-7是同樣的任務(wù)在第三個月末和第四個月末的項目成本報告。此時，勞動小時數(shù)在第三個月超過了計劃，出現(xiàn)了不利的偏離，但卻恰好抵消了非勞動差旅偏離所帶來的有利偏離。在第四個月，支付了采購訂單，該任務(wù)的凈偏離變?yōu)榱恪?/p>
圖19-2至圖19-7說明了由于支付時間以及實際工作與計劃的不同而產(chǎn)生的偏離。這些圖還說明了有必要詳細(xì)考察的項目成本報告和承付款項報告，從而了解所報告的偏離及其重要性。
每個核算系統(tǒng)從細(xì)節(jié)上看都是不同的，因此項目經(jīng)理應(yīng)該確切地了解報告是如何產(chǎn)生的（也就是說報告容易產(chǎn)生哪些錯誤)，以及每一列數(shù)據(jù)的具體含義。
由于經(jīng)常性支出比率的改變而造成的偏離
圖19-8是789部門從事任務(wù)E的項目報告，報告時間是第四個月月底。在這份報告中，勞動成本中存在有利的偏離，而經(jīng)常性支出卻出現(xiàn)了不利的偏離。這是怎么回事呢?如果勞動偏離是有利的，為什么經(jīng)常性支出偏離會不利呢?
圖19-9列舉了這個問題的原因。計劃的經(jīng)常性支出比率(100~,4)是基于技術(shù)支持部門(或整個研究與工程部門)計劃的工作量的。但由于整個部門的基礎(chǔ)工作量比計劃降低了，因此第四個月底的實際的經(jīng)常性支出比率高于原計劃(達(dá)到了130％)。經(jīng)常性支出的花費在某種程度上減少了。但是，它與直接勞動成本的降低比例不同，因為經(jīng)常性支出中的一部分是無法降低的固定花費。因此，實際的經(jīng)常性支出比率在這種情況下變?yōu)榱?30％而不是計劃中的100％(對于經(jīng)常性支出這樣的變化是極端的，我們只想以此體現(xiàn)經(jīng)常性支出比率改變所帶來的可能效應(yīng))。偏離可以總結(jié)如下：
根據(jù)計劃，高級技師應(yīng)該是全職的，但實際上到第四個月開始的時候他才隊上一個項目解脫出來。如果不增加勞動力，項目就會延遲。
現(xiàn)在的經(jīng)常性支出是130%，而不是計劃中的100％。這將造成預(yù)算的超支，除非能夠找到可以抵消的節(jié)省款項。
圖19—10是技術(shù)支持部門第5個月末關(guān)于該項任務(wù)的項目成本報告。高級技師一項繼續(xù)有著有利的偏離，但部分地被初級技師中的不利偏離以及持續(xù)的經(jīng)常性支出的不利偏離抵消了。經(jīng)常性支出偏離仍舊歸因于目前130％的比率，而不是計劃的100%?？疾爝@些可變因素會發(fā)現(xiàn)下列信息：
·高級技師病了，因此這一項勞動成本低于計劃勞動成本。
·一位先前未在計劃中的初級技師，被補(bǔ)充到了項目上并按時地完成了技師的工作。
·經(jīng)常性支出仍然是130%，但最終的資金數(shù)額沒問題。
那位初級技師用更少的時間完成了原本屬于高級技師的工作(這確實是可能發(fā)生的)。這一勞動小時數(shù)上的節(jié)約足以彌補(bǔ)經(jīng)常性支出的增加，這一案例中最終的結(jié)果是數(shù)額較小的、有利的偏離。