項目經(jīng)理如何應(yīng)用激勵理論
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激勵理論及其延伸
如果不考慮職權(quán)的等級，任何人都能鼓勵其他人去為項目做貢獻并提高他們的生產(chǎn)率。對于項目經(jīng)理而言，雖然他們中的多數(shù)對所有項目成功所需資源都沒有直接的權(quán)威，因此對激勵的理解就變得很關(guān)鍵。這有來自項目經(jīng)理關(guān)于挑戰(zhàn)的兩種評論：
我怎樣激勵這些個體？
項目需要組織團隊之外的、被選入來為項目服務(wù)的雇員的融入。要想不僅要激勵項目中的更多雇員，也鼓勵他們做好本分工作之外的工作，那最好的方式是什么呢？
就像您在后面看到的那樣，項目經(jīng)理角色的主要部分是避免打擊別人的積極性。請看下面這個問題，這位項目經(jīng)理引起了我們的注意。
如果我沒有趕上我所制定的進度表，我會感到有責(zé)任加班（通常沒有報酬）以趕上進度。但是如果近的由別人制定，我會感覺到我沒有任何義務(wù)去達到這個進度。也就是說，能做多少，就做多少。我不確定這是否是一個合理的態(tài)度。但是，無論是否符合邏輯，這就是我確實感覺到的、在控制著我的積極性的東西。
另一個項目管理者描述了一個曾經(jīng)被老板批評過多次的同事的情形。這個同事失去工作的動力，并且對于他現(xiàn)在被要求做的很多事情充滿了埋怨和抵制。在上述兩種情況下，激勵或者說缺少激勵，對項目經(jīng)理而言都是挑戰(zhàn)。
有許多關(guān)于激勵理論，我們簡單地介紹一下其中四種，并為定義項目管理提供討論。理解激勵理論是很重要的。盡管這些基本的理論已經(jīng)有了幾十年的歷史，理解它仍是非常重要的。打個比方說，就像歐幾里德的幾何學(xué)和愛因斯坦的相對論，雖然很久以前就已經(jīng)形成了，但我們?nèi)砸淌谶@些理論。
需要層次理論
亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(見圖15-2)表明(并已得到人類實踐的證明)激勵就是一個人對于五種層次需要的內(nèi)部感知。人們因有一種本能的、內(nèi)在需要而被驅(qū)動去完成一個具體的目標(biāo)。每個人都有五個層次的需要。第一層是生理的或身體的需要(例如吃飯、睡覺、有住所等)。一個饑餓的人的目標(biāo)就是吃東西，他將會受到這個目標(biāo)的指引去購買并準(zhǔn)備食物以滿足饑餓 的需求。(事實上，如果我們試圖阻止這個人 去滿足這一需求，比如剝奪他購買食物的錢，這人或許會通過搶劫等危害社會的行為去滿足他的需求。)
為了改變?nèi)藗儯枰獙⑺麄兌ㄎ辉谒麄兯鶕碛械牡⑽礉M足的需求一旦得到滿足，再去提供更多食物、睡眠或者住所就不再有動機價值了。更高層次的需求這時便發(fā)揮作用了。第二層次的需求是安全和保障，第三層次是社會需要，第四層次是受尊重或自我價值的需要，第五層次是自我實現(xiàn)或自我滿足的需要。最近的更完備的激勵理論建議在馬斯洛的需求層次理論的第四層和第五層之間添加兩層：認(rèn)知層次，即獲取知識和理解的需要；審美層次，即對秩序和美的需要。這些添加并未改變項目管理者的基礎(chǔ)課程。為了利用馬斯洛的理論，項目管理者必須搞清楚一個人哪些層次的需求已得到了滿足。這樣，他們才可以為尚未滿足的需求提供鼓勵。美國人未滿足的需求通常都屬第三、四、五層，所以項目管理者需要針對這些層次提供滿足需要的機會。
如果B2B項目管理者不采取相應(yīng)激勵措施，人們會感到他們脫離工作環(huán)境(見表15—1)。注意盡管金錢發(fā)揮著重要作用，但它不是一種激勵手段。當(dāng)一個人的薪水漲了，他會很高興。這表明他得到了承認(rèn)和賞識(滿足了自我的需求)。然而，如果一個人只有通過加入一個昂貴的鄉(xiāng)村俱樂部才可以滿足他的社會性需求時，那么相對于一個參加一些非正式的活動滿足社會性需求的人而言，他的確需要更多的錢。
最后，您必須意識到，項目上有許多任務(wù)，您也許不可能或極困難激勵一個人。曾經(jīng)有一位項目經(jīng)理這樣問過我：“您怎么激勵人們?nèi)ネ瓿身椖恐胁辉趺达@眼的部分?比如那些剩余的一些瑣碎的細(xì)枝末節(jié)的工作。”他或許還可能會被要求清洗驗室儀器或其他類似的工作。對此，最好的建議就是，使人們認(rèn)識到所有的工作都是平凡與興奮的混合體，他們可以從充滿激情挑戰(zhàn)的工作中得到歡欣鼓舞，并帶著這種情緒去完成另一些必要的但又令人厭煩的工作，以消除其中令人沮喪的低潮。
激勵因素
弗雷德里克·赫茲伯格(PredehckHerzberg)就工作和激勵進行了十分出色的研究工作，他考察了具體的激勵員工的因素。他發(fā)現(xiàn)許多事情(比如公司政策、監(jiān)管、工作條件和工資待遇等)根本不具有激勵性。他稱這些為“保健因素”。缺少保健因素會使人們感到消極，但僅有這些是不能發(fā)揮作用的。
相反，必須有激勵因素才能提高生產(chǎn)率。主要的激勵因素有成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進步以及成長。成就與認(rèn)可有短期的效果，其他因素的效果則是長期的。因此，對于員工的主要成就，經(jīng)常給以認(rèn)可(并非例行公事)是非常重要的。
X理論／Y理論
道格拉斯·麥格雷戈(Douglas Mcgeor)的“X理論／Y理論”定位了兩種人們對于他人的設(shè)想。持有X設(shè)想理論的管理者認(rèn)為人們?nèi)狈⒐ぷ髯龊玫目释踔敛辉敢夤ぷ鳌Ｒ虼耍钟蠿理論思維的管理者相信激勵或是不激勵只對部分人員有效。這種思維定勢總是顯露出一種獨裁式的風(fēng)格，在這種模式下管理者總是強制他人去遵守。
Y理論的基礎(chǔ)是設(shè)想其他人都想做出出色的工作——人們都享受工作并且愿意工作。這種思維定勢往往彰顯一種參與性的風(fēng)格。管理者可以利用員工的自我定向進行管理。管理者開始將更多的精力花在答復(fù)要求和解除障礙上，因此員工們可做出出色的工作。
雖然在真實的世界中確實有態(tài)度不端正的人和怠工者，但我們會發(fā)現(xiàn)大部分人都迫切地希望在自己的領(lǐng)域中做出成績來，因此大家都公認(rèn)Y理論更具有現(xiàn)實意義。但是這并不說明源于X假想理論的策略是不合理的或者無用的。有時候人們確實需要鼓勵。有時候人們確實需要“申斥”。有時候讓人們專注于您想讓他專注的事情，唯一辦法是要根據(jù)場合進行不同的講話。
行為修正
B·F·斯金納(B·F·Shnner)提出了一種支持積極性鼓勵的行為修正理論，顧名思義，就是獎勵好的行為。使用斯金納的理論，當(dāng)員工表現(xiàn)得體的時候，管理者應(yīng)通過給予獎勵從而促使人們改變自己的行為(也就是與項目目標(biāo)保持一致)。這種“獎勵”和赫茲伯格的結(jié)論也是一致的，也就是一種成就感和認(rèn)同感。
如果一位設(shè)計師在您的項目中做得很出色，那么最好發(fā)給他一封信并抄送給他的老板 (反之亦然)，甚至加入他的個人檔案里(以進 行表揚)。相反，如果您已經(jīng)開始實踐行為修 正和肯定性強化理論，一旦有時候他做得不 好，您也沒有必要做些什么。沒有肯定的強化(對該員工而言)就已經(jīng)足夠說明問題了。進一步說，這種缺失將促使這位設(shè)計師主動詢問他的作品為什么沒有達到要求。
當(dāng)我剛剛步入職業(yè)生涯時，當(dāng)我所在的工程隊剛剛完成了一個高級零售系統(tǒng)的第一個單元時，我的公司總裁給我寫下了下面這一封深刻的私人信件：
親愛的米爾特：
我想對您在Satrack項目的技術(shù)成功上做出的突出貢獻表示中心的祝貿(mào)。這一項目，在非球面制造中取得了顯著的進展，作為工作團隊中的一員，您肯定感到非常的驕傲吧。
我們的公司被公認(rèn)走在了這—發(fā)展活動的最前語，您在我們?nèi)〉眠@一成就的過程中功不可沒。
我知道您的工作是很棒的，而且您自己為工作犧牲了許多夜晚和周末。
我們擁有像您這樣敢于面對挑戰(zhàn)性問題并最終取得突破性進展的員工，確實讓人感到高興和欣慰。
收到這封信的人會感覺備受鼓舞，在將來的工作中會投入類似的甚至更大的努力，并且這種努力會得到家人一如既往的支持。其他積極性的激勵措施包括報酬(比如掛在墻上的紀(jì)念品、正式的午餐或晚宴、旅行等），或者在公司的報紙上刊登員工的故事或照片。這些將激發(fā)員工的熱情，因為它們代表著對員工的認(rèn)同和對他們成績的肯定。
三種有效方法
目標(biāo)管理
項目管理者可用的另一種實用性的方法是目標(biāo)管理法(MBO)，這種方法的變體有結(jié)果管理法(MBR)和承諾管理法(MBC)。顧名思義，這些方法將管理者和員工注意力的重心放在工作結(jié)果上(目標(biāo)或結(jié)果)，而不是關(guān)注于員工選擇什么方法去達到結(jié)果。這樣管理者就被解放出來更多地去關(guān)注想要的東西，并且使員工也可以擁有更多自由去思考如何用自己的方式來完成工作。
要使用這一簡單、有力的方法，項目管理者需要和員工同意完成的結(jié)果達成一致。因為這是一個通用的方法，員工可能屬于運作團隊或支持團隊中的一員，所同意的結(jié)果必須同項目目標(biāo)一樣，是可檢驗的、可衡量的、具體的而且是可以達到的。這些結(jié)果必須記錄在紙上(甚至是標(biāo)準(zhǔn)的形式)，并且要由員工和管理者雙方簽字。在執(zhí)行過程中如果需要任何更改的話，這些變動必須經(jīng)過大家共同商討，原來的書面記錄要進行修訂并再次簽名。請注意，當(dāng)您同另一個組織談判合同時，這個方法仍是實用的。
這一方法利用了責(zé)任和成就這兩種激勵因素。因為在定義要執(zhí)行的任務(wù)時，有人以負(fù)責(zé)的方式咨詢他，所以員工得到了激勵。再者，在工作過程中，會有清晰的進展，這可為員工提供一種階段性的成就感。
這個方法存在的唯一問題是，有時很難確定將要達到的目標(biāo)或結(jié)果。在這種情況下，可以效仿那些在開始時目標(biāo)尚不清晰的項目。這就是說，預(yù)先就已經(jīng)知道的、具體的事項先達成的一致意見，在給定的階段內(nèi)完成。然后當(dāng)工作任務(wù)逐漸明朗時，再確定更長期的目標(biāo)。相反，如果您不能為員工制定一個具體的、要實現(xiàn)的目標(biāo)，很明顯您要求員工對您不能明確表述的工作負(fù)責(zé)是不公平的。
建立創(chuàng)造性的環(huán)境
項目經(jīng)理還必須經(jīng)常刺激員工的創(chuàng)造性。這對所有項目都是必要的，特別是對一些高科技的項目，甚至是兩個類似的項目。比如建造兩個完全相同的無線電天文望遠(yuǎn)鏡，因為遇到不同的地理條件，其中一種情況會要求使用創(chuàng)新的方法。一般來說，一個項目的先例越少，就越需要創(chuàng)新。
如果用和行為理論、激勵理論相一致的方法進行操作，創(chuàng)造力很容易被激活。通過提供認(rèn)可和正確評價來鼓勵是激勵創(chuàng)造性的最直接的方法：另外，必須提供一個良好的氛圍。在某種意義上，我們又回到了肯定性強化上來了。當(dāng)被要求得到創(chuàng)新性的結(jié)果時，人們可以失敗，而且不因此遭到懲罰。相反，如果成功了他們會得到贊揚。
頭腦風(fēng)暴
頭腦風(fēng)暴的方法往往用來解決一些棘手的問題。頭腦風(fēng)暴的傳統(tǒng)使用方法是將問題告訴大約6個人，并在一兩天之后召開頭腦風(fēng) 暴會議。在這個會議上，重申該問題并強調(diào) 如下規(guī)則：
(1)任何的批評(包括嘲笑)都是不允許的。
(2)產(chǎn)生的想法越多，表明會議開得越成功。
(3)新穎的、不合常理的(甚至不現(xiàn)實的)想法是理想的。
(4)對以前想法的改進或結(jié)合也是理想的。
請使用錄音機，以允許大家對所產(chǎn)生的想法進行更放松的討論：
一種在大部分情況下都比較有效的方法是請一位“激發(fā)者”單獨同幾個人說話并詢問他 們關(guān)于解決問題的辦法。在詢問了三四個人之 后，激發(fā)者將列出一個意見清單，并由此開始頭腦風(fēng)暴(就像為水泵的啟動注水一樣)，然后用正常的方法進行頭腦風(fēng)暴。這種受到激發(fā)的頭腦風(fēng)暴會產(chǎn)生更多的主意并取得更好的效果。
典型問題
在許多情況下，項目管理者并不是從受過訓(xùn)練的、有專業(yè)資格的人群中挑選出來的(當(dāng)一個公司不提供項目管理者培訓(xùn)教程時這種情況更是有可能的）。相反，當(dāng)項目經(jīng)理由組織內(nèi)部產(chǎn)生時，往往一個公認(rèn)技術(shù)熟練程度較高的人就被推認(rèn)為項目領(lǐng)導(dǎo)。
這些人往往是優(yōu)秀的“實干者”，他們有技術(shù)技能并且想成為項目經(jīng)理，但他們卻往往不清楚這個工作本身包含著什么。往往是技術(shù)專家迅速掌控計劃方法，以及項目監(jiān)督的機制。他們相互合作(以防被稱為與世隔絕的人)，但是令項目管理者苦惱的是，他們很難處理他們之間不可避免的沖突。或許他們不善于去歌廳。隨之發(fā)生的是：該組織擁有了一個很差的項目管理者，同時流失了一名優(yōu)秀的技術(shù)專家。
解決這一問題的辦法就是，確保項目管理者的候選人在上任之前讀過管理方面的書籍。另外，假設(shè)其對工作依然有興趣，候選人必須接受進一步的培訓(xùn)，正如我們在第27章將闡述的。