項目經(jīng)理的能力分析及職業(yè)路線
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項目經(jīng)理對項目的成功與否負有根本的責任。在項目經(jīng)理必須擁有的眾多能力中，最重要的就是領導力和對其他人的影響力。
項目經(jīng)理是項目“最主要的執(zhí)行官”，必須協(xié)調眾多資源去成功地完成項目。管理是通過其他人來執(zhí)行項目，領導包括安排和激勵員工去完成任務，這一點很少有爭議。
項目經(jīng)理的能力
近些年，有很多對能力很強的人的性格和技能的研究。以下是專業(yè)上對項目管理能力要求的部分性格特征。
·敏銳的商業(yè)頭腦。項目都是發(fā)生在某個組織和文化背景下，項目經(jīng)理必須深入了解關于項目目的和他們組織的政綱。
·建立顧客關系和利益相關者期望。正如我們在這本書中強調的，顧客和利益相關者對于項目成功有很多不同的想法。有能力的項目經(jīng)理具有充足的知識和技能來和其他人打交道和完善與他們的協(xié)議。
·具有項目管理的權威知識。現(xiàn)在有很多現(xiàn)成的程序來證實項目經(jīng)理的知識。最好的證明是項目管理協(xié)會的PMP證書，但是也有其他的。很多公司正在籌劃將PMP證書作為進入公司的資質條件之一。
·項目管理工具的運用。很多的工具和協(xié)同軟件現(xiàn)在都非常有用。能力強的項目經(jīng)理經(jīng)常嫻熟地使用其中一種或多種。
·領導力。領導力涉及很多因素，包括激情、神會、激勵、想象力和勇氣。用這些能力去影響其他人——正式的組織權威的獨立性——就像本章描述得較為詳細的影響作用。
項目管理職業(yè)路線
既然我們已經(jīng)講了一些項目經(jīng)理的能力的問題，我們把討論擴展到項目經(jīng)理的正式的職業(yè)路線中來。在過去的10年中，很多領導組織發(fā)現(xiàn)職業(yè)路線是確保項目很好實現(xiàn)的最好的方式之一。
作為背景，必須先提到很多公司有兩個職 業(yè)軌跡——技術的和管理的，技術的和管理的 知識是與眾不同的，但都具有相同的價值觀。如果一個杰出的技術人員沒有興趣或沒有天 分在管理的崗位上，那么授予他管理的職位是完全沒有意義的。如果組織覺察到他們通過給予職業(yè)選擇和路徑去遵循，以便更好地適合他們與生俱來的技能和興趣，則可以很好地保留他們的天分。
這里有我們從很多組織的職業(yè)階梯中總結的關于項目經(jīng)理的職業(yè)路線。這個總結提供了很多評價基礎，那些都涉及先進的關于項目和項目經(jīng)理角色的個人責任的背景。請記住：從技術的和策略的特性發(fā)展到有謀略的和綜合的特性有穩(wěn)定的步驟。
●個人項目捐助者和任務領導者。這種個體有技術知識，并且可以定義和完成工作包，還能調整其他個人捐資者的努力。
●項目經(jīng)理(子系統(tǒng)水平)。這種個體有著所有九種項目管理知識領域(我們在第1章所述的)的知識。它可以管理一個稍微復雜的項目的所有部分，包括與顧客的接口、與供應商接口和團隊建設。
●項目經(jīng)理(系統(tǒng)水平)。這種個體能比較負責地執(zhí)行項目的所有事情。這樣的人具有敏銳的商業(yè)頭腦。
●項目群的經(jīng)理。這種個體可以管理整個項目組合，給子項目的項目經(jīng)理提供指導。這種個體具有項目管理和項目組合管理的知識和能力。
讓我們更深入地探討個體執(zhí)行者和項目經(jīng)理的區(qū)別。通常，組織指派個人為“項目經(jīng)理”，因為這個人是個出色的程序員、電路設計者或者木匠，而不是因為他曾經(jīng)參加過培訓或顯示出作為項目管理者的能力。但是技術專家并不具備足夠的能力去管理項目和支持團隊。事實上，一個人的技術的或專業(yè)的技能雖然經(jīng)常能解決問題，但不具有和其他人相互影響的能力。對于很多參加過培訓將要成為項目經(jīng)理的技術人員來說很難去完善他們的技能。自然零售系統(tǒng)試圖以重復性的和可預知的方式工作，而人類卻不是這樣。簡而言之，項目經(jīng)理的角色對于“適宜室溫”的專家來說可能是很難勝任的。另一方面，確實有數(shù)以千計的人把必需的軟件技術加到他們的硬件技術上。約翰·D·洛克菲勒在報道中說過：“我在培養(yǎng)自己處理員工問題的能力上的花費要比天底下的其他能力要多得多。”
圖15-1顯示了高級主管和個體工作者在工作的不同方面花費的時間和所用的技能。項目管理者通常和職能經(jīng)理一樣，都占有在這兩個很不同區(qū)域的中間地帶。
項目經(jīng)理必須擁有強大的以人為本的領導能力和超級的交際能力。他們必須頭腦靈活、具有創(chuàng)造性和想象力、可以恰當?shù)靥幚砗芏嗖豢深A料的問題。他們必須做事果斷，而且在很多不確定性和很多重要的人際沖突事情上保持有充分的自信。最后，因為項目是一次性的，他們還必須忍受項目即將結束和尋找下一次的分配帶來的不活。
最后，我們意識到很多組織的政策——就是要想往主管階梯晉升——必須要證明自己在項目經(jīng)理角色上扮演得出色，并且在項目經(jīng)理和很多相似的責任比較上有很多的優(yōu)點。這兩者都必須在復雜的環(huán)境和完成任務上做出決定——通過其他人且僅能運用有限的資源。