項目成本管理的控制
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項目成本管理的重要性
正如眾多IT項目在滿足項目目標上的記錄不佳一樣，在達到預算目標方面也是如此。盡管2003年“混沌”(CHAOS)研究表明IT項目成功率有所提高，但是平均成本超支(overrun)(實際成本超過成本估算的百分比或金額)仍達到43％。值得慶幸的是，成本超支的程度正有所降低，大約23％的項目存在小于估算成本20％的成本超支，這個數量比2000年時增加了5個百分點、為1994年時的3倍。2002年，美國IT項目因此造成的損失約為550億美元，這其中包括取消的和成本超支的項目。這個數字在1994年曾達到1 400億美元。‘即使有了很大改進，但大多數完成的項目仍然超過它們批準的預算，更多的則胎死腹中。本節(jié)講述項目成本管理中的重要概念，特別是如何做好成本估算和使用掙值管理(EVM)來協(xié)助控制成本。
1 什么是成本
一本暢銷的成本會計學教科書中講到：“會計人員通常將成本定義為達到一個特定目標而犧牲或放棄的資源。韋伯斯特(Webster)詞典將成本定義為“交換中所放棄的東西”。成本經常用為獲得商品或服務而支付的貨幣量(如美元)來衡量。因為項目花費金錢，消耗可另作它用的資源，因此，理解項目成本供應鏈管理對于項目經理來說非常重要。
然而，許多IT專業(yè)人員經常對成本超支現(xiàn)象一笑置之。他們知道，很多盯項目的原始成本估算很低，只是以非常模糊的項目需求為基礎進行估算，所以自然會發(fā)生成本超支。從一開始就不重視項目成本估算，只是問題的一部分情況。此外，許多IT專業(yè)人員認為成本估算與自己無關，是會計的事情。其實，良好的成本估算是一項必須掌握的重要技能，是所有IT專業(yè)人員需要具備的。
很多人認為另一個成本超支的原因是許多IT項目涉及新的技術或業(yè)務程序。任何新的技術和業(yè)務程序都是沒有經過實際驗證的，有內在的風險。這樣，成本增長和失敗將是預料之中的事。這種看法對嗎?不對。應用好的項目成本管理能夠改變這種錯誤的理解。許多IT項目的超支不能怪罪于未經驗證的技術。真正需要的是更好的項目成本管理。
2 什么是項目成本管理
項目成本管理(projectcostmanagement)包括用來確保在批準的預算范圍內完成項目的必要過程。在這個定義中，·注意“項目”和“批準的預算”這兩個關鍵詞語。項目經理必須確信他們的項目有恰當的定義、精確的時間和成本估算，并有一個他們參與通過的、切合實際的預算。努力減少和控制成本，滿足干系人的期望，這是項目經理的工作。項目成本管理有三個過程：
·成本估算(costestimating)包括估計完成項目所需資源的成本，成本估算過程的主要輸出是活動成本估算、支持性的細節(jié)、請求變更和更新的成本管理計劃。《PMBOKGuide2004》一書中指出，在項目綜合管理中，項目成本管理計劃應該是項目管理計劃的一個有機組成部分。
·成本預算(costbudgeting)包括將整體成本估算配置到各單項工作，以建立一個衡量績效的基線。成本預算過程的主要輸出是成本基線、項目資金需求、請求變更和更新的成本管理計劃。
·成本控制(costcontr01)包括控制項目預算的變更。成本控制過程的主要輸出是績效度量、預測完成信息、請求變更、建議的糾正措施和更新的項目管理計劃(包括項目成本管理計劃)、成本估算、成本基線以及組織過程資產。
為了理解每個項目成本管理的過程，必須首先了解成本管理的基本原理，這些原理中許多并不是只用于項目管理。然而，項目經理需要了解這些原理如何與自己特定的項目相聯(lián)系。
成本管理的基本原理
由于IT專業(yè)人員不了解會計和財務基本原理的重要性，很多IT項目根本就沒有啟動。同樣，很多項目雖然啟動了，但因為成本管理出了問題，而無法收尾。而且，大部分執(zhí)行委員會成員都逐漸認識到財務術語的重要性并對它比對術語產生了更濃厚的興趣。因此，IT項目經理不僅要能夠用技術術語，而且還要能夠用財務術語介紹和討論項目的信息。除了凈現(xiàn)值分析、投資回報率和投資回收期分析外，項目經理還必須了解其他成本管理原理、概念和術語。本節(jié)介紹了其中一些，如利潤、全生命期成本、現(xiàn)金流分析、有形成本和無形成本、有形收益和無形收益、直接成本、沉沒成本、學習曲線理論和儲備金等。另一個重要的話題是掙值管理，它是控制項目成本的關鍵工具和技術之一，將在成本控制部分詳細講述。
利潤(profits)為收入減去支出。為了增加利潤，公司可以增加收入，也可以減少花費，或者同時采取這兩種方法。多數公司經理最關心的就是利潤。當論證投資新B2B信息系統(tǒng)和技術時，關注對利潤的影響是非常重要的，不單是收入或成本。對于一個電子商務應用程序，你估計它將使一個1億美元的公司收入增加10％。如果不知道利潤率，你就無法衡量出該系統(tǒng)的潛在收益。
利潤率(profitmargin)或邊際利潤是利潤和收入的比率，如果100美元的收入產生2美元的利潤，則利潤率為2％o如果100美元的收入使公司損失2美元，則利潤率為—2％.全生命期成本(1ifecyclecosting)是對貫穿于整個項目生命周期的成本狀況的總體認識。這有助于更精確地編制項目財務收益計劃。對于一個項目而言，全生命期成本考慮一個項目的權益總成本，即開發(fā)成本加上維護成本。例如，一家公司可能在一兩年內完成一個項目，該項目是要建立和實現(xiàn)新的客戶服務系統(tǒng)，新零售系統(tǒng)可以使用十年。項目經理應當估算整個生命周期內的項目成本和收益。項目凈現(xiàn)值分析將包括整個10年的成本和收益，高層管理和項目經理在財務決策時，需要考慮項目的全生命期成本。
很多組織都有這樣的經歷，那就是在IT項目早期不花費太多的資金，這對于整個權益成本有影響。例如，投入資金來定義用戶需求和進行IT項目早期測試，要比等到項目完成后出現(xiàn)問題再解決，在資金利用上更有效。如果在項目用戶需求階段發(fā)現(xiàn)并糾正軟件缺陷，對于項目總體權益成本而言，只需要增加100美元到l 000美元；相反，如果等到項目完成之后再糾正相同的B2B軟件缺陷，在項目的總權益成本中可能需要增加幾百萬美元。例如，很多汽車上有軟件部件，如果在汽投向市場后發(fā)現(xiàn)缺陷，那么將要花費大量資金來召回汽車、修復缺陷。
現(xiàn)金流分析(cashflowanalysis)是用于確定項目每年的估計成本和收益的一種方法。項目經理必須做現(xiàn)金流分析來確定凈現(xiàn)值。多數消費者都理解現(xiàn)金流的基本概念。如果他們的錢包或者賬戶里沒有足夠的錢，就不能購物。高層管理在決定投資項目時，必須仔細考慮現(xiàn)金流。如果高層管理選擇太多的項目，而這些項目在相同年份都發(fā)生高額現(xiàn)金流，那么公司將不能夠資助所有的項目，也不能維持盈利能力。清晰地限定基線年是非常重要的。例如，如果所有估算都以2005年估算為基礎預測來年成本和收益時，應該考慮通貨膨脹和其他因素。
有形和無形成本及收益的分類主要是為了確定所估計的項目成本和收益的可確定程度。有形成本(tangiblecosts)或有形收益(tangiblebenefits)是能夠容易地用貨幣來衡量的成本或收益。
項目的無形收益通常包括與其他企業(yè)建立良好關系，樹立威信以及其他一些很難用貨幣來衡量的生產力進步。因為無形成本和收益很難量化，因而它們通常很難加以證明。
直接成本(directcosts)是直接與項目的產品和服務的生產相關的成本。你能夠把直接成本直接歸結于某一項目。例如，項目中全職工作人員的薪金、為項目專門購買的硬件和軟件等都是直接成本。項目經理應該重視直接成本，因為它們是可控的。
間接成本(indirectcosts)是與項目的產品和服務的生產不直接相關的成本，但是它們間接的與項目的績效掛鉤。例如，在一個大的辦公樓里，為許多項目工作的上千員工所使用的電力費用、紙巾等都是間接成本。間接成本是分攤給項目的，因此，項目經理很難控制。
沉沒成本(sunkcost)是過去已經花掉的錢，它就像沉船一樣永遠不會回來。當決定投資或繼續(xù)投資哪些項目時，應該不考慮沉沒資本。
學習曲線理論(1earningcurvetheory，)指出，當重復生產許多產品時，產品的單位成本隨著數量的增多而呈現(xiàn)規(guī)律性遞減o·例如，假設“測量員助手”項目可能生產1 000個手持裝置，這些裝置能夠運行新的軟件并通過衛(wèi)星訪問信息。第1個裝置的成本一定遠遠高于第1 000個的成本。學習曲線理論可以用來幫助估計生產大量產品的項目的成本，還可以用來估計完成某些任務所需的時間。例如，一個新雇員第一次做一個項目，很可能會比他第10次做類似的項目花費更多的時間。
儲備金(reserves)是包含于成本估算中、為減輕未來難以預測情形帶來的成本風險而準備的資金。應急儲備金(contingencyreserves)是為一些可以部分預計的未來情況(也稱已知的不確定事件(knownunknowns))做準備，它包含于項目成本基線中。例如，如果一個企業(yè)知道IT人員有20％的流動率，他應該準備應急儲備金，用以支付新IT員工招聘和培訓的成本。管理儲備金(managementreserves)是為不能預測的未來情況(也稱未知的不確定事件(unknownun—knowns))做準備。例如，如果一個項目經理生病兩周或者一個重要的供應商管理停業(yè)，管理儲備金應該被劃撥出來支付由此帶來的費用。