項目的時間估計法
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時間估計的類型
時間估算通常有一些錯誤，您的目標是了解錯誤的程度。任何項目的進度計劃都要求知道(或估計)每項活動或任務的時間。因為，根據(jù)項目的定義，任何項目都具有一次性的特點。因此，此類估計必然是不準確的(要保證滿足時間估計的唯一方法就是把時間估計得無限長，但如果是這樣，項目一定不會得到批準)。
在收集了制作項目計劃所需的工作分解結(jié) 構(gòu)和里程碑之后，您還需要評估它們的準確性。您如何才能判斷對項目各組成部分的估計 是否模糊、是否合理、是否過于保守呢?盡管 有的項目可以基于與以前的相似性，但許多項 目都與以前的是截然不同的，或需要開發(fā)的新技術(shù)或新的處理方法，因此很難對它們進行準確的估計。您所能做的只有使時間估計盡可能達到足夠的準確。如果您按照這種方法來估計數(shù)量比較多的任務，那么對時間和費用估計過高和估計過低的情況就會相互抵消。如果您的團隊對很多任務進行估計，假定對單個任務有一些隨機的、較少的、過高或過低的估計錯誤，那么項目總的時間估計錯誤率就會降低。如果您項目中的一些任務與以前項目的任務相同或類似，那么估計起來就會更加容易(如第6章所述，將項目進行拆分的目的之一是使任務更易理解，同時也說明可以更容易對其進行估計)。有種估計的方法：PERT和實用法。但是請記住，進行時間估計時有兩個問題：第一，對一個給定的任務，要確定它所需要的勞動小時數(shù)(這一點可能取決于人員的具體技能水平)；第二，要確定這個活動所持續(xù)的時間。要做費用計劃和管理項目，您必須了解前者，而后者則是用于確定整體項目進度計劃的。然而，當您需要某種資源但該資源在那個時候可能又不可用時，您就應該把這種情況作為一種估計假設(shè)，并列入到您的問題管理和風險可能來源當中。
不要夸張任務持續(xù)時間和成本
夸張是一種風險認同方式——為了防備未知的事情而對某項任務的持續(xù)時間和所花費的人力投入量進行過高的估計。一些人也把這種行為稱為“填充脂肪”。不幸的是在現(xiàn)實生活中這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，但是越來越多的組織意識到這個問題，并且阻止這種情況發(fā)生。下面列出了一些阻止原因。
．由于夸張的估算，很難在這個估算數(shù)據(jù)上判別到底總共有多少是虛報的。因此，項目經(jīng)理用來跟蹤實際績效的基線都是錯誤的。從功能上來說，進行了夸張的估算，會導致項目管理中的兩種歪曲活動：估算和預算。
．一般來說，大家都喜歡在估計時間的最后時刻完成工作，這就導致工作時間很容易超出估計。從此，控制項目的任務由每個執(zhí)行者控制，而不是由項目經(jīng)理進行控制。
·若每個人夸張的部分比一個人夸張的部分要多，這會導致確認的關(guān)鍵路徑是錯誤的。
．人們只會把估計的精力都放在“賭博”上，而不去探索假設(shè)的合理有效性。最終會導致所有的人都不相信任何估計，企業(yè)的文化會變得更加糟糕。
·如果您將這些夸張的錯誤估計用到某些類型的政府合同上，這就會將您和您所在的組織推向重罪的道路。所以，務必要在您向政府遞交估計之前，徹底了解您公司所在州在估計和風險預留方面的政策。
PERT時間估計法
PERT網(wǎng)絡圖起源于其活動時間不確定的項目。解決這一問題要求對每個活動做出三種時間估計。
(1)最可能的活動時間(Tm)。
(2)樂觀的活動時間，也就是要進行這個活動所需的最短時間(To)。
(3)悲觀的活動時間，也就是要進行這個活動所需的最長時間(Tp)。
見圖8—1，我們可以計算出活動的期望時間(Te)。這種計算是一種合理的估計方法。您還可以計算所得出時間的不確定性，我們稱之為“標準差”，計算方法見圖8-2所示。
圖8-3顯示了如何計算一個路徑的期望時間以及該路徑期望時間的標準差。所計算出的標準差的意義與正態(tài)(高斯)概率分布相同：在2／3時間上，工作將在期望 時間加上或減去一個標準差的時間內(nèi)完成；95％的情況下，工作將在兩個標準差內(nèi)完成； 99％的情況下，工作將在三個標準差內(nèi)完成。 當項目延期會受到費用處罰時，由于您可以估計延期的可能性，這種計算便很重要而且很有幫助。
圖8-4列示了一個包含三個活動的某種路徑的三種時間估計，在完成了這個案例的計算之后，結(jié)果顯示的期望時間為29天，標準差為6天，因此在2／3的情況下，項目將在第23天和第35天之間完成。
人們發(fā)現(xiàn)，最好讓電子商務團隊之外的人進行三種時間估計(樂觀時間、悲觀時間和可能時間)，然后根據(jù)問題——“告訴我為什么這是最樂觀的時間估計點?您的暗含假設(shè)是什么?”，以便獲得更多信息。這種詢問風格能使其他人員認為您是在尋求幫助，并非審問他們。運用這種方法的會發(fā)現(xiàn)他們能夠更好地獲得信息，與其他人員或團隊之間的工作關(guān)系也更好。
進行三種時間估計需要耗費一定的精力計算期望時間以及標準差。許多目管理軟件能進行這些PERT時間估計的計算。
時間估計
我推薦使用合并的實用判斷來進行時間估計。任務的領(lǐng)導者、項目經(jīng)以及另外1-3名團隊成員應該對任務展開討論，并得出進度計劃應該怎樣判斷。請任務領(lǐng)導者參加的原因是黃金法則。項目經(jīng)理的參與是為了在其他項目時間估計之間進行權(quán)衡。其他人則能夠帶來專業(yè)經(jīng)驗與知識。
但是，對于一個大型項目而言，任務領(lǐng)導者、項目經(jīng)理以及另外1-3名團隊成員不能對每項任務都進行討論，原因很簡單：沒那么多時間。在一個大型項目里，一個折中的辦法是，項目經(jīng)理需要由幾名副經(jīng)理來代表他或出席此類任務估計的會議。
這種小組討論會的目的在于就下列問題取得一致的意見，即如果按照預定的方式進行，各項任務應該在多長時間內(nèi)完成。如果任務領(lǐng)導者經(jīng)驗不是很豐富，那么他不會像一位有經(jīng)驗的人員(這位人員可能是顧問專家)那樣迅速地完成任務。有時會出現(xiàn)相反的情況，一位初級機械工程師可能因為使用B2B計算機輔助設(shè)計工具而很快完成任務，而年老的工程師可能根本不會用此類工具。
假如一項任務(當然是一次性的)和先前已完成的一項任務完全相同(或十分相似)，那么先前任務的經(jīng)驗便是一個很好的估計指南。但是，要首先確認兩者之間沒有實質(zhì)的不同，否則以前的經(jīng)驗借鑒就沒有意義了。
對一項新任務進行估計的邏輯順序是：①查閱公司的項目檔案，確定以前那個類似的任務用了多少天、多少人；②確定當前的項目同以前的任務相比的復雜性，以便得出一個工期和人員的乘數(shù)；③用人乘以天數(shù)再乘以適當?shù)膭趧恿r格，得出任務的成本。這樣做的前提是假設(shè)這些檔案資料存在，同時強調(diào)了保留項目歷史資料的重要性。假設(shè)沒有這些資料，就只有靠記憶了，但每個人所記住的情形肯定有所不同。
壓縮關(guān)鍵路徑
第3章介紹過項目經(jīng)理認為要迅速完成項目會有很大的壓力，整個項目團隊需要了解涉及平衡需求的問題。建立關(guān)鍵路徑時間會幫助您了解您是否可以在目標時間內(nèi)完成。
合理的做法應該是對任務進行重新計劃，從而使它們提前于第一次預計的時間完成。總而言之，要從項目早期的任務著手，對它們進行重新計劃以便能夠盡早完成(對項目后期的任務請保持它們的第一次時間估計，以防出現(xiàn)未預料到的問題)。因此，請盡量壓縮那些壓縮成本和風險比較低的任務時間，而且要小心，不要產(chǎn)生另一條關(guān)鍵路徑。假如這樣還不能有足夠多的時間的話，那就只能重新計劃整個項目，可能還需要讓某些任務并排進行。圖8—5顯示了其他的一些縮短進度計劃的備選方案，包括與客戶談判簡單規(guī)范，使用更有效的資源以及設(shè)計更有效率的項目計劃等。
在綜合項目管理中，我們要堅持項目模型的邏輯與整體性。操作規(guī)則是：進度計劃要有邏輯性，改善要有系統(tǒng)性。如果采用該方法，那么有幾個您需要了解的管理工具，可以幫助您加快項目的進行，如下所述。
假設(shè)分析。通常，初始假設(shè)比較保守。隨著項目團隊對項目模型了解的加深，就可以對假設(shè)進行適當?shù)淖兏總€人員都可以“買進”。這也可以作為項目管理的一部分。
快速跟進。快速跟進是并行某些階段和任務的方法，允許預先按循序假設(shè)的工作可以與其他工作同時進行。這種進度計劃會導致風險的增加，但會減少麻煩的產(chǎn)生。