如何建設(shè)一支好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的職能之一。在本章中，首先，我們將會(huì)討論項(xiàng)目人員的來(lái)源，以及經(jīng)常需要使用可用人員的折中做法。其次，我們將會(huì)討論項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目人員可以有多大的控制力，并提供實(shí)用的工具來(lái)幫助他獲得有效的控制。下一部分，我們將討論任務(wù)分配的使用，它既是分配工作包的方式，也是得到項(xiàng)目人員執(zhí)行工作的承諾方式。我們也討論在項(xiàng)目虛擬團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)中應(yīng)用進(jìn)度軟件。
“下次我有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，我不會(huì)在項(xiàng)目上使用任何人。”這是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的諷刺性話語(yǔ)。對(duì)人的管理是項(xiàng)目的最令人頭痛的 事情之—，但是項(xiàng)目中最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)之—是： 建立關(guān)系甚至友誼，作為團(tuán)隊(duì)完成卓越的項(xiàng)目。
在成功的項(xiàng)目管理的很多重要行動(dòng)中，最大的是招募、組建和維護(hù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。幾乎可以說(shuō)，每個(gè)個(gè)體都是不一樣的，他們的不同個(gè)性使得各自具有不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。如果您能為您的項(xiàng)目正確使用每個(gè)成員的特長(zhǎng)，項(xiàng)目將會(huì)取得令人驚奇的成績(jī)。如果不能，那您的努力將白白浪費(fèi)，并且陷于很大的壓力中。但是僅僅獲得最好的人員，并不能保證您的項(xiàng)目就能成功。您可能也聽(tīng)過(guò)這樣的諺語(yǔ)：所有明星運(yùn)動(dòng)隊(duì)都很難管理，世界冠軍很少是由所有的明星組成。一位出色的經(jīng)理知道怎樣對(duì)付每個(gè)個(gè)體的狀態(tài)和技能，并使得每個(gè)人都得到最好的發(fā)揮。
核心團(tuán)隊(duì)和擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)
如果您在從事一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目，有著模糊而又近乎矛盾的時(shí)間表，您必須考慮到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心團(tuán)隊(duì)和擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的模式。核心團(tuán)隊(duì)是由少量成員組成(一般少于十個(gè)人)，這些人能夠跨職能、跨紀(jì)律從整體上把握整個(gè)項(xiàng)目。核心團(tuán)隊(duì)的成員在項(xiàng)目生命周期的所有階段中是穩(wěn)定的，這種穩(wěn)定減少了溝通不暢的可能性，并增強(qiáng)了個(gè)體對(duì)項(xiàng)目成功的承諾。
擴(kuò)展性團(tuán)隊(duì)由在工作環(huán)節(jié)中操作“弱智型”的詳細(xì)工作的人組成。他們?yōu)楹诵膱F(tuán)隊(duì)中的某位成員工作。下面是一個(gè)擴(kuò)展性團(tuán)隊(duì)成員如何同核心團(tuán)隊(duì)成員相互作用的案例。
Helen是位市場(chǎng)專員，是推廣新產(chǎn)品的核心團(tuán)隊(duì)的成員。作為核心團(tuán)隊(duì)的成員，Helen必須為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略的每項(xiàng)工作而努力，她知道團(tuán)隊(duì)將需要她領(lǐng)導(dǎo)新產(chǎn)品的價(jià)格、推廣和發(fā)布。其中一個(gè)特殊的工作就是完善有插圖產(chǎn)品的說(shuō)明書(shū)，這個(gè)工作需要特殊的專長(zhǎng)。Cindy是擴(kuò)展性團(tuán)隊(duì)中的一位成員，她是在和Helen相似的部門里的圖片藝術(shù)家具有完善說(shuō)明書(shū)的技能，Helen將會(huì)把這些任務(wù)交給Cindy，(在Cindy老板的同意和建議下)Helen將會(huì)向Cindy解釋對(duì)插圖的要求，在Cindy完成她的任務(wù)后，將會(huì)把它交給Helen，之后Helen將會(huì)把它交到核心團(tuán)隊(duì)中使得它與其他工作成果相互融合。
在這個(gè)案例中，Helen承擔(dān)了項(xiàng)目管理的部分責(zé)任。其他核心團(tuán)隊(duì)成員和其他擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的成員也會(huì)進(jìn)行與此非常相似的合作。
我們注意到，整個(gè)上述的案例中沒(méi)有提及項(xiàng)目經(jīng)理。由于電子商務(wù)項(xiàng)目的快節(jié)奏和復(fù)雜性，項(xiàng)目經(jīng)理將精力集中于協(xié)調(diào)、整合和策略等事務(wù)上，比如，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的管理將會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)價(jià)格和目標(biāo)推廣日期內(nèi)將可市場(chǎng)化的產(chǎn)品推向消費(fèi)者的能力受到影響。關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理的能力、角色和職責(zé)，我們將在第15章詳細(xì)介紹。
從項(xiàng)目范圍開(kāi)始人員配備
人力資源管理是一個(gè)重要的項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域。在為項(xiàng)目配備人員的時(shí)候，需要按照以下的順序分析和行動(dòng)。
(1)需求。就像前面所講的，消費(fèi)者和他們的需求是項(xiàng)目的基本出發(fā)點(diǎn)因此，關(guān)于為項(xiàng)目配備人員的討論也必須從哪些工作將要被做(工作包)和何時(shí)進(jìn)行工作(關(guān)鍵路徑)開(kāi)始。
(2)能力。特定的工作需要特定的技能。由于某些人只能做某些事情，因此需求的達(dá)成必須關(guān)系到被錄用的員工擁有的技能。
(3)可能性。一旦您知道您需要什么技能，您必須決定您需要多少人，他們投入的程度(全職還是兼職L他們的居所等。
在準(zhǔn)備為項(xiàng)目配備人員時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理一般有不同的優(yōu)先權(quán)。另一方面，評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理一般用他每年的使用預(yù)算的有效率來(lái)衡量。項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的沖突經(jīng)常作如下解釋。
·項(xiàng)目關(guān)鍵路徑?jīng)Q定著活動(dòng)的順序，工作行為的本性決定了它對(duì)人員的強(qiáng)烈要求。在任何指定的某天，人員的數(shù)量可能多于或者少于這天的需求。當(dāng)資源水平面臨選擇時(shí)，通常的結(jié)果是延長(zhǎng)項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間。
·項(xiàng)目如果用效力來(lái)檢測(cè)成功與否，則意味著把成果轉(zhuǎn)移給了顧客。
·職能部門經(jīng)理若用效率來(lái)衡量，則意味著要保持人員忙碌并且從每年的預(yù)算中得到最大的產(chǎn)出。因此，去配置未充分利用的人員是非常必要的，即使他們不是項(xiàng)目需要的最合適該項(xiàng)目的人員。
正式的項(xiàng)目權(quán)威
在第2章，曾提過(guò)“如果您得到認(rèn)可的步 驟是正確的，那么您會(huì)有更多的可能去取得成功”。好的組織通過(guò)政策或其他合同的類型使他們的權(quán)威得到正式的認(rèn)可。這些政策對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的正式權(quán)威都有詳細(xì)闡述。例如，政策將會(huì)規(guī)定，特定的人員為了項(xiàng)目的事情可向項(xiàng)目經(jīng)理之類的上級(jí)報(bào)告，而不必向他們傳統(tǒng)的管理者報(bào)告。政策也對(duì)團(tuán)隊(duì)成員為他們部門說(shuō)話的權(quán)利作了解釋，這就克服了部門管理者對(duì)決定和委托的妄自尊大，也就是那種認(rèn)為從他們部門出去的人必須為項(xiàng)目服務(wù)的觀點(diǎn)。
為項(xiàng)目配置人員
表13—1描述了為項(xiàng)目人員配置而設(shè)置的8種類型。所有這些組合都來(lái)自于三種因素：①按照行政關(guān)系，人員是直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，還是向其他人匯報(bào)。②他們?yōu)轫?xiàng)目是全職工作還是每年或每周只工作一部分時(shí)間。③他們?yōu)轫?xiàng)目工作是從項(xiàng)目開(kāi)始到結(jié)束還是僅僅只工作一部分時(shí)間。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由那些直接向項(xiàng)目經(jīng)理(圖13-1中帶有P的四個(gè)組成單元)匯報(bào)(直接或通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的其他直接下屬)管理和經(jīng)營(yíng)的人組成。項(xiàng)目經(jīng)理可以將工作包指派給這些人員，而不需要與其他項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商來(lái)爭(zhēng)取他們的工作承諾。核心團(tuán)隊(duì)可能由項(xiàng)目和支持團(tuán)隊(duì)的人員組成(這種支持團(tuán)隊(duì)由所有工作在項(xiàng)目上的人員組成，在圖13—1中用S表示的那些，包括分包商)。
團(tuán)隊(duì)矩陣
上述每種類型所能提供的勞動(dòng)力的數(shù)量取決于項(xiàng)目承包商的組織形式(是職能型的、項(xiàng) 目型的還是矩陣型的)以及項(xiàng)目的規(guī)模。在矩 陣型組織中，可能沒(méi)有人被專門指派為項(xiàng)目經(jīng) 理工作，所有勞動(dòng)力都來(lái)自于支持團(tuán)隊(duì)。在純項(xiàng)目組織中，多數(shù)的項(xiàng)目勞動(dòng)力，甚至全部勞動(dòng)力，都被指派給項(xiàng)目經(jīng)理。這對(duì)大型的、工期長(zhǎng)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)尤為如此。對(duì)于小型項(xiàng)目，無(wú)論項(xiàng)目組織的形式如何，都不太可能擁有他們自己的勞動(dòng)力。
表13—1所體現(xiàn)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題在于，對(duì)那些工作在項(xiàng)目上的人員，項(xiàng)日經(jīng)理必須采用8種不同種類的管理重點(diǎn)。當(dāng)需要一部分人員只為項(xiàng)目整個(gè)PDM周期中的一部分工作時(shí)，必須讓他們?cè)谛枰獣r(shí)做好足夠的準(zhǔn)備，然后必須提供項(xiàng)目的導(dǎo)向。最后，項(xiàng)目經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，當(dāng)在項(xiàng)目完成前離開(kāi)時(shí)，他們可能會(huì)感到挫折感或減少成就感。對(duì)于身兼其他任務(wù)的人員，必須說(shuō)服他們，說(shuō)明項(xiàng)目上的工作需要他們每天(或每周)都要注意。如果項(xiàng)目上的每個(gè)人都以兼職的形式工作，那么其他的工作(有時(shí)是更有趣的，但優(yōu)先級(jí)更低的工作)就會(huì)悄悄侵入。因?yàn)樗麄冊(cè)陧?xiàng)目上的風(fēng)險(xiǎn)可能較低，他們經(jīng)常需要更好的或更有力的領(lǐng)導(dǎo)。支持團(tuán)隊(duì)上的人員必須通過(guò)其他經(jīng)理來(lái)管理，可能會(huì)導(dǎo)致工作方向的扭曲。有關(guān)優(yōu)先級(jí)、績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及忠誠(chéng)度等問(wèn)題都需要項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)注。
人員的來(lái)源
人員有很多來(lái)源，包括建議書(shū)團(tuán)隊(duì)、其他被組織雇用的人員，以及組織外人員(比如雇用工、合同工、顧問(wèn)，以及分包商)。
建議書(shū)團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目人員的一個(gè)好的來(lái)源是曾經(jīng)準(zhǔn)備過(guò)建議書(shū)的人員。他們對(duì)顧客的需求，以及通過(guò)何種支術(shù)能夠滿足這個(gè)需求都非常熟悉。他們已經(jīng)做好準(zhǔn)備了。比如，他們理解一些含糊詞語(yǔ)的意思(比如安全)。在很多情況下，他們將會(huì)為項(xiàng)目提前準(zhǔn)備好東西。盡管咨詢團(tuán)隊(duì)可能是非常合適的人選，但與成功地完成項(xiàng)目所需的人員數(shù)量相比，建議書(shū)團(tuán)隊(duì)的人員還是相對(duì)不足。
組織的其他人員
組織的其他雇員是人員的另一來(lái)源。這些人至少對(duì)公司的政策和流程熟悉。他們知道圖書(shū)館、模型車間和其他建筑的位置。盡管他們可能對(duì)您的項(xiàng)目建議書(shū)具體的主題內(nèi)容不熟悉，但他至少知道這個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，他們了解公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。他們知道如何尋找?guī)椭偷玫綆椭Ｊ聦?shí)上，他們可能以前就在相似的項(xiàng)目上工作過(guò)。項(xiàng)目經(jīng)理可能知道他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，因此就能夠向他們分派合適的工。
公司外的人員
外部人員的來(lái)源有很多種(見(jiàn)表13-2)。可以很快地獲得顧問(wèn)、合同制人員（職介機(jī)構(gòu))．以及分包商等。
為了雇用一個(gè)人員，項(xiàng)目經(jīng)理不得不首先申請(qǐng)人員方面的認(rèn)可，典型的情況是，要發(fā)布該職位的廣告，面試幾個(gè)候選人，最后選定一兩個(gè)人，直到有人接受這份工作，然后等那個(gè)人重新安排進(jìn)來(lái)(如果需要的話)，然后才開(kāi)始工作。接下來(lái)，人員對(duì)公司的逐漸熟悉還要有一個(gè)人門的階段。由于通常需要幾個(gè)月去雇用一個(gè)新人，短期項(xiàng)目通常很少能有時(shí)間去招聘新人，因此這取決于支持團(tuán)隊(duì)。
折中
國(guó)項(xiàng)目經(jīng)理很少能為整個(gè)工程安置人員，這些人員包括已經(jīng)在為他工作的、曾經(jīng)起草建議書(shū)的和具有執(zhí)行項(xiàng)目所需的技能的。通常，無(wú)論是誰(shuí)，也無(wú)論他是兼職還是全職，只要是現(xiàn)在可以得到的，項(xiàng)目經(jīng)理就能使用這些資源。他們中的多部分都不能完全滿足要求。這好比拿方形的釘子來(lái)釘圓形的孔。因此，當(dāng)您為您的項(xiàng)目做計(jì)劃時(shí)，要用現(xiàn)實(shí)的假設(shè)來(lái)安排好進(jìn)度表和費(fèi)用。
資格
有時(shí)公司里的職能經(jīng)理分派他們安排不出去的人員到項(xiàng)目中，也就是經(jīng)常被認(rèn)為是能力素質(zhì)較低的人。這些人可能是勉強(qiáng)被錄用了，因此公司管理目可能會(huì)給項(xiàng)目經(jīng)理施加壓力，要他們?cè)谧约旱男〗M接受他們。下面請(qǐng)看一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的例子來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。
我解雇了一個(gè)在公司工作近35年的員工。在那些時(shí)間中除了一兩年外，他從來(lái)沒(méi)有被正確地監(jiān)督管理過(guò)。他卸定期得到晉升。他自己的行為標(biāo)準(zhǔn)表面上被接受，但是多是不夠標(biāo)準(zhǔn)的。事實(shí)證明，他經(jīng)常狡猾地鉆公司制度的空子，在工作時(shí)間里處理與工作無(wú)關(guān)的事情。現(xiàn)在，在我嘗試糾正他并與他談話之后，他產(chǎn)生了很強(qiáng)烈的敵對(duì)情緒。他說(shuō)：“我從來(lái)都不知道自已達(dá)不到公司的標(biāo)準(zhǔn)。”他表示了憤怒的行為，包括犯錯(cuò)和生氣。
在這種情形下，有來(lái)自上層的壓力要接受這種人，而且另一位經(jīng)理說(shuō)，對(duì)他您可以隨便使用。但是如果這些人是勉強(qiáng)夠格的話，解雇他們比把他們從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)給另一個(gè)B2B項(xiàng)目要好得多。盡管如此，剛?cè)蚊捻?xiàng)目經(jīng)理還是會(huì)接受調(diào)配過(guò)來(lái)的所有種類的人員。在一個(gè)短周期的項(xiàng)目中，除非他們完全，接受這些人員比重新招募人員更好些。
動(dòng)機(jī)
一些提供高薪酬的項(xiàng)目(如大型的建設(shè)項(xiàng)目、需要經(jīng)常的加班和倒班的工作)經(jīng)常吸引那些主要為了錢而工作的人。項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)被希望加入他的項(xiàng)目工作的人圍攻。但是，對(duì)項(xiàng)目而言，他們的動(dòng)機(jī)可能并不是最好的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)安排一些高質(zhì)量的人才，并且限制那些為錢而工作的人在支持團(tuán)隊(duì)中的角色，因?yàn)樵谀抢锼麄儠?huì)成為其他人的問(wèn)題。
相反，如果是科研類型的項(xiàng)目或是國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目(比如能夠在早期可靠地診斷出癌癥以便有效實(shí)施治療的醫(yī)療設(shè)備，或者將來(lái)的載人登陸火星的項(xiàng)目)經(jīng)常吸引那些高度投入而且忘我的人。與這種忘我精神相關(guān)聯(lián)的卻是缺少實(shí)用性。這需要項(xiàng)目經(jīng)理必須做好監(jiān)督并加以調(diào)節(jié)。
一些項(xiàng)目有著不好的名聲(無(wú)論這種名聲是否公正)，這使得它很難去招募人員。這些項(xiàng)目經(jīng)常需要在不吸引人的或是偏遠(yuǎn)的地方工作。為了克服這招聘合格的人員在給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配備人員時(shí)，顯然需要一些折中，但是還有一些技能要求是不能妥協(xié)的。多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理更喜歡項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有專門的工作人員，因?yàn)槟强雌饋?lái)能更好地控制項(xiàng)目。除非項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，否則不能分配給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員其他使其分散精力的任務(wù)，但是支持團(tuán)隊(duì)的人可能會(huì)被安排了其他的工作，以至于分散他們?cè)緫?yīng)該投入到項(xiàng)目上的精力和能力。因此，當(dāng)您想為了您的項(xiàng)目得到最好、最合適的人手時(shí)，您必須有一位具有您正需要的技能的人，并且努力將此人調(diào)過(guò)來(lái)。
盡管試圖得到志愿為您的項(xiàng)目工作的人的可能性不大。經(jīng)驗(yàn)表明，志愿者比那些簽約到公司的人(或許是被動(dòng)的)工作起來(lái)更有動(dòng)力。很多項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)利用項(xiàng)目管理所在地理位置的教堂或一個(gè)組織來(lái)引起當(dāng)?shù)厝藗優(yōu)榇酥驹腹ぷ鞯闹匾院蛢r(jià)值，因?yàn)樗麄儽仨氃诋?dāng)?shù)氐囊粋€(gè)非正式的、非立法的權(quán)威的地方去學(xué)習(xí)怎樣招募和激勵(lì)。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目支持他們的利益和價(jià)值時(shí)，就會(huì)為項(xiàng)目做義工。
控制
監(jiān)督
那些為項(xiàng)目配備人員的人可能會(huì)發(fā)生變化。他們可能不是全職地工作在項(xiàng)目上的人員，比如在項(xiàng)目的整個(gè)工期內(nèi)不是全職工作，或者只是在某天或是某個(gè)星期全職工作。盡管如此，他們還是處在項(xiàng)目經(jīng)理的直接監(jiān)督之下，除非還有中間的監(jiān)督層。這些人中的一些人可能是從其他管理者那里調(diào)過(guò)來(lái)的。
項(xiàng)目經(jīng)過(guò)不同的階段，這意味著人員會(huì)發(fā)生改變。例如，具有創(chuàng)造思維的設(shè)計(jì)人員，在零售系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段是最有價(jià)值的人員，但在項(xiàng)目將近結(jié)束的時(shí)候可能不需要他了，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行設(shè)計(jì)好的方案了，而不是尋找更好的方法去設(shè)計(jì)它。
在項(xiàng)目進(jìn)程中，一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員可能 會(huì)不得不被重新安置。在整個(gè)過(guò)程中，可能需 要為項(xiàng)目經(jīng)理工作的一位行政人員或初級(jí)項(xiàng) 目經(jīng)理，但是其他人員可能需要重新分配。在 完成了自己項(xiàng)目上的工作后，他們或者去另外的項(xiàng)目全職工作，或者在兩三個(gè)項(xiàng)目中兼職工作。因此，有一點(diǎn)非常重要的是：項(xiàng)目經(jīng)理必須很好地控制這些重新安置的時(shí)間，以便在需要某種技能時(shí)有適當(dāng)?shù)目捎萌藛T，而不需要的時(shí)候有其他的工作可以安排。這是資源配置分析非常需要的原因之一。
臨近辦公
項(xiàng)目經(jīng)理為加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目人員的控制，最有力的工具之一就是將每個(gè)人的位置安排在臨近的位置，一般可能是在一個(gè)地方。這樣能夠輔助溝通，而且，當(dāng)溝通加強(qiáng)的時(shí)候，相互理解就得到了加強(qiáng)。
在同一個(gè)地方辦公有時(shí)也不能用，因?yàn)?來(lái)自一個(gè)主要職能部門的人員依然需要他們 的“正常’’(工作非項(xiàng)目)的職能部門，或者某些主要職能部門位于其他多個(gè)不同的地點(diǎn) (比如分散的生產(chǎn)點(diǎn))進(jìn)行工作。圖13—1概括了在決定您的項(xiàng)目是否需要在同一個(gè)地方辦公時(shí)，需要考慮的項(xiàng)目工期和團(tuán)隊(duì)規(guī)模等問(wèn)題。
團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定性
如果您用本章所講過(guò)的核心延伸團(tuán)隊(duì)模型時(shí)，您必須維持穩(wěn)固團(tuán)隊(duì)，而且不允許成員在 項(xiàng)目中進(jìn)入和走出。一個(gè)大的公司通過(guò)它的項(xiàng)目分析發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生變化，項(xiàng)目就會(huì)延遲三個(gè)月。每當(dāng)核心團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生變化，項(xiàng)目就會(huì)延遲一個(gè)月。在知識(shí)性比較濃厚的項(xiàng)目中，像PDM軟件或發(fā)新產(chǎn)品，有種現(xiàn)象被稱為“布魯克斯定律”，也就是“在項(xiàng)目后期增加人員會(huì)使項(xiàng)目更晚結(jié)束”。知識(shí)淵博的人不得不消耗時(shí)間帶著新員工趕上速度，這就是在知識(shí)性濃厚的項(xiàng)目中生產(chǎn)力損耗的原因。
這個(gè)建議的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理將不得不受到一些人事問(wèn)題的困擾。比如人員跳槽(或者部門或者公司)、疾病、高層管理下達(dá)的任命、對(duì)項(xiàng)目興趣的減少、或其他分配沖突。
指派任務(wù)
我們?cè)谝郧暗恼鹿?jié)講過(guò)使用工作分解結(jié)構(gòu)和網(wǎng)狀圖來(lái)將項(xiàng)目分成小的工作單元。每個(gè)工作單元有相應(yīng)的費(fèi)用估計(jì)。在理想狀態(tài)下，負(fù)責(zé)每個(gè)工作的人員會(huì)參與到進(jìn)度和預(yù)算的估計(jì)中。這個(gè)人也應(yīng)該積極在他的工作包計(jì)劃中扮演重要角色。在任何情況下，項(xiàng)目經(jīng)理必須將任務(wù)指派給不同的人。
收到了任務(wù)指派后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就應(yīng)該向項(xiàng)目經(jīng)理提交一份關(guān)于該項(xiàng)任務(wù)如何執(zhí)行， 所有工作指派都應(yīng)該的詳細(xì)計(jì)劃了，并定期對(duì)照計(jì)劃?rùn)z查工作進(jìn)度。由于任務(wù)的執(zhí)行者在創(chuàng)建和啟動(dòng)任務(wù)指派時(shí)起到重要的作用，在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，他會(huì)有很大的積極性和動(dòng)力。相反，如果在沒(méi)有任何協(xié)商的情況下指派任務(wù)，人員則有很少的投入意識(shí)，而且對(duì)于工作也不會(huì)有什么動(dòng)力。
在創(chuàng)建工作流分解結(jié)構(gòu)時(shí)，有五種潛在利益，處理好這些關(guān)系，工作分配就會(huì)很輕松。
(1)一個(gè)小工作通常比大工作有少得多的風(fēng)險(xiǎn)。
(2)一個(gè)小工作的目標(biāo)比大工作的目標(biāo)可能更加清楚。
(3)在結(jié)束日期快到時(shí)，緊迫感會(huì)更強(qiáng)烈。(在一個(gè)著名實(shí)驗(yàn)中，阿摩司·特沃斯凱和埃爾達(dá)·沙佛給他們的學(xué)生5美元去完成一份長(zhǎng)的問(wèn)卷。在以5天為限的小組中，有60％的完成率；在以21天為限的小組中，有40％的回收率；而在以無(wú)期限的小組中，回收率僅為25％。)
(4)(假設(shè)工作已經(jīng)完成)存在更快的心理加固和更強(qiáng)的激勵(lì)影響。
(5)(如果工作延期完成或根本就沒(méi)完成)您會(huì)很早得到困難的警告。
虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
現(xiàn)在的組織越來(lái)越多地運(yùn)用虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模型。虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獨(dú)具的特點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員很少面對(duì)面開(kāi)會(huì)。很多情況下，虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員在世界不同的洲進(jìn)行工作。
組織發(fā)現(xiàn)虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的很多優(yōu)點(diǎn)：
．他們可以更好地綜合那些在相同企業(yè)里但有不同地理區(qū)域生活背景的人的知識(shí)和技能。這包括利益相關(guān)者，比如供應(yīng)商和客戶。
．他們可以包括那些在家進(jìn)行工作的或有不同作息時(shí)間的人。
．他們可以使一些身體殘疾的人更好地適應(yīng)工作，如在聽(tīng)力、視力和行 動(dòng)上有難度的人。
．他們可以投資那些因?yàn)槁眯匈M(fèi)用昂貴而不能正常運(yùn)行的項(xiàng)目。
虛擬團(tuán)隊(duì)隨著某些技術(shù)(如電子郵件、激活電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目管理軟件、電話、即時(shí)信息、通宵包裹運(yùn)輸、傳真、個(gè)人數(shù)字助理、視頻會(huì)議等)的有效性的提高而增長(zhǎng)。這些技術(shù)使得傳遞請(qǐng)求和信息的速度加快，比如，即時(shí)信息的使用，使得當(dāng)有人有疑問(wèn)而問(wèn)其他人時(shí)，能夠在幾秒內(nèi)得到回復(fù)。
這種技術(shù)也提高了團(tuán)隊(duì)不同步工作的能力。比如，在北美的項(xiàng)目經(jīng)理在臨近工作日結(jié)束時(shí)批準(zhǔn)(通過(guò)電子郵件)了一個(gè)工作包給一個(gè)在亞洲的軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以開(kāi)始這項(xiàng)工作包，并且在他們工作日的采尾把這項(xiàng)已完成的工作包返回給項(xiàng)目經(jīng)理。這意味著當(dāng)他第二天回到辦公室時(shí)，這個(gè)已完成的項(xiàng)目已經(jīng)在項(xiàng)目經(jīng)理的辦公室了。所有相關(guān)工作發(fā)生在16小時(shí)之內(nèi)。
如果您處在虛擬的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，那么不要卷人通常的工具主義的鴻溝，也就是說(shuō)，對(duì)待人員就像完成一項(xiàng)任務(wù)那樣缺少感情。在過(guò)去的10年中，工作環(huán)境的轉(zhuǎn)變非常顯著，但是人員的認(rèn)知能力和感情需要并沒(méi)有發(fā)生變化。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，最好的項(xiàng)目經(jīng)理仍然不斷地營(yíng)造和維持(甚至加強(qiáng))對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的親和力、同情心和可信的、尊重的氛圍。虛擬團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是讓人感覺(jué)起來(lái)就像處在面對(duì)面同地辦公的組織環(huán)境中。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)對(duì)他們促進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)交流提出了更高的要求。
關(guān)于創(chuàng)建和管理虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這里有幾點(diǎn)小貼士可以參考。
·至少面對(duì)面會(huì)談一次，最好在項(xiàng)目的早期，最有效的還是在“啟動(dòng)”會(huì)議上(不管花多少旅行費(fèi)用和時(shí)間)。
·在運(yùn)用各種技術(shù)時(shí)，完善使用的基本規(guī)則。
·在開(kāi)會(huì)前，投入相對(duì)較多時(shí)間在議程設(shè)置和分配上。
·在召開(kāi)電話會(huì)議或視頻會(huì)議時(shí)，在發(fā)言之前，讓每個(gè)人介紹一下自己。
·在跨很多時(shí)區(qū)工作時(shí)，“分散痛苦”。不要重復(fù)地讓相同的團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)厣衔鐑牲c(diǎn)參加一個(gè)會(huì)議。
·記住肢體語(yǔ)言同樣傳送大量的信息，并且在一定文化背景下，肢體語(yǔ)言甚至比其他更重要。我們發(fā)現(xiàn)“我不能看到您的臉，告訴我您現(xiàn)在的感受”這樣的話非常有用。
·概括和說(shuō)明您的討論。多樣的網(wǎng)絡(luò)通信頁(yè)面的優(yōu)點(diǎn)是“保持每個(gè)人在相同的頁(yè)面上。
變一個(gè)小組為真正的團(tuán)隊(duì)
人們隨意地在項(xiàng)目中運(yùn)用“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞語(yǔ)來(lái)提及工作在項(xiàng)目中的人員。通過(guò)運(yùn)用“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞，人們希望得到合作，希望團(tuán)隊(duì)工作型的行為。但是就經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，很少看到一個(gè)項(xiàng)目被一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。相反，我們看到成群的人照著指示去做，做著那些他們能做的去混日子，并且對(duì)與他們同樣的人憤世嫉俗。
有很多的書(shū)和課程講述關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)的建造，如果您仔細(xì)考慮它們所講的，您會(huì)贊成，團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)相當(dāng)獨(dú)立和特殊的氛圍，那種氛圍由信任、相互的責(zé)任、共同的目標(biāo)和方式以及高效率的執(zhí)行構(gòu)成。(如果您是或曾經(jīng)是杰出的運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)或工作團(tuán)隊(duì)的一員，您就會(huì)知道我們的意思。關(guān)于這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，有很多難以真正了解的、模糊難辨的和特殊的地方。)
建造一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間和感情的投資，而且它還是一個(gè)技能。
●形成。招募人員，使他們認(rèn)同他們是團(tuán)隊(duì)的一員，通過(guò)采用一些方式，辨別他們是哪個(gè)小組的。
●震蕩。必須承認(rèn)不同的人有著不同的價(jià)值觀和做事方式，而且沖突需要承認(rèn)和管理。
●規(guī)范。在規(guī)則上必須達(dá)成一致，并且團(tuán)隊(duì)用它來(lái)解決事件、做出決定和完成工作。當(dāng)組織不能成功變成團(tuán)隊(duì)時(shí)，通常都是因?yàn)樗鼈儾荒苡行У赝晟茍F(tuán)隊(duì)的規(guī)范。
●執(zhí)行。達(dá)到高水平的績(jī)效。
●解散。當(dāng)項(xiàng)目面臨完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)也走向終端。如果您已經(jīng)是一個(gè)真正團(tuán)隊(duì)的一員，在您回憶時(shí)，您會(huì)為您再也不可能和同樣的一隊(duì)人工作而感到非常悲傷。多數(shù)真正的團(tuán)隊(duì)采用很多形式(如閉幕會(huì)議或聚會(huì))來(lái)暗示人們正在面臨新的委派。
計(jì)算機(jī)軟件
圖13-2描述了一個(gè)微軟程序(MicrosoftProiect)是如何幫助團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)日?qǐng)F(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì))組織的。項(xiàng)目所涉及的職能(或個(gè)人)都可占一列，同時(shí)標(biāo)明他們參與的性質(zhì)。這些圖列出了三個(gè)部門(#123，#456，#789)。每壩仕務(wù)必須有一個(gè)職能(或人)來(lái)負(fù)責(zé)(用A表示)，而且可能需要其他職能提供協(xié)作(用C表示)或要求輸入(用I表示)。
典型問(wèn)題
常見(jiàn)的問(wèn)題在于怎樣處置勉強(qiáng)夠格的人員。這就是為什么您必須按照我們第11章所講的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的原因。因?yàn)橛袝r(shí)您必須將人員用在不屬于他們專業(yè)范圍的工作上。您需要為他的培訓(xùn)提供經(jīng)費(fèi)和時(shí)間。如果是真的不合格的人員，您可以采用簡(jiǎn)單的辭退方式。您必須預(yù)料到與很多個(gè)性很不一樣甚至是有個(gè)性沖突的人在一起工作。顯然，這些人必須在一起很有效地工作。根據(jù)具體情況不同，您必須解決與個(gè)性有關(guān)的問(wèn)題，面對(duì)各種人，或是替換某些人，或與整個(gè)小組一起工作來(lái)提高士氣，改善合作。