項目經(jīng)理要做什么？
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本書中，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)影響力是一項重要的項目管理技能。當(dāng)需要時間和地點通過發(fā)布命令來施加正式的組織權(quán)威時，最好通過使項目的需要和個人的興趣和價值一致的措施來激勵員工。出于等級職權(quán)的限制，項目經(jīng)理必須贏得項目和支持團(tuán)隊的尊敬。如果達(dá)到這一目的，他們就會發(fā)現(xiàn)他們的愿望正在被員工自愿地執(zhí)行，而且經(jīng)常是帶有激情地去執(zhí)行。一個項目經(jīng)理這樣拔高這個挑戰(zhàn)的重要性：
當(dāng)您擁有至高的責(zé)任但對很多工作沒有職權(quán)時，您將會怎樣管理您的項目呢？
另一個項目經(jīng)理關(guān)于這個問題的說法有些不同：
對于外部的支持小組我沒有直接的控制權(quán)......那我又怎樣使得這些小子的經(jīng)理去如期或提前實現(xiàn)我所需要他們完成的任務(wù)呢？
一份譚熙(Thhamhain)和王爾蒙(W11emon)的一項研究指出了關(guān)于項目經(jīng)理的九種基本影響力：
(1)職權(quán)——合法的、發(fā)布命令的正當(dāng)權(quán)力。
(2)分配任務(wù)——項目經(jīng)理的能夠被感知的、影響個人后期工作任務(wù)的能力。
(3)預(yù)算——項目經(jīng)理的能夠被感知的、授權(quán)他人自由使用資金的能力。
(4)晉升——項目經(jīng)理的能夠被感知的、提高員工的職位的能力。
(5)薪酬——項目經(jīng)理的能夠被感知的、增加員工的工資的報酬能力。
(6)處罰——項目經(jīng)理的能夠被感知的、施加或?qū)е聭土P的權(quán)力。
(7)工作挑戰(zhàn)——利用員工對某項具體工作的熱愛的內(nèi)在激勵措施。
(8)專業(yè)技術(shù)——項目經(jīng)理擁有的、其他員工視為重要的特殊知識。
(9)友誼——項目經(jīng)理和其他人之間的友好的人際關(guān)系。
這九個因素中的第一種取決于更高的管理層賦予項目經(jīng)理的正式權(quán)力，而無論其權(quán)力的內(nèi)在效用如何。很多工作在項目上的員工可能不會直接向項目經(jīng)理匯報(如我們在第13章所講的支持團(tuán)隊)，即使對于那些直接向他匯報的人員，項目經(jīng)理也沒有完全的控制權(quán)。首先，在現(xiàn)代的社會，員工有調(diào)換工作的權(quán)利。如果他們不喜歡所受到的命令，某些員工就會辭職不干了，或者他們也可能調(diào)換到B2B組織內(nèi)的其他部門去工作。接下來的五個影響力基礎(chǔ)可能是也可能不是項目經(jīng)理的職位真正與生俱來的，其他人的感知對項目經(jīng)理至關(guān)重要。第七種是任何人可以用來影響其他人的有利的工具。項目經(jīng)理必須具有獲得最后兩項的能力。當(dāng)項目經(jīng)理依靠職權(quán)、金錢或處罰去影響他人時，項目很可能會失敗；若能有效運用工作挑戰(zhàn)和專長來影響他人，那么項目便很可能會取得成功。領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)常是由一個接一個人的承諾的傳遞形成的。
當(dāng)項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員進(jìn)行談判時，展示 領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會就來了。典型的方式是解釋事情 的原理，并讓員工參與對具體工作包的計劃工 作。出于影響力的需要，一位高效率的項目經(jīng) 理必須是出色的溝通者。他的書面和口頭表達(dá) 必須具有說服力。下一章就會介紹一些非常實用的提示，以提高您的溝通技巧。
有效的管理行為
就像我們在第13章所提到的，項目經(jīng)理必須和其他人一起工作，而這些人并不是由他自己決定的，而且他們有著不同的技能和興趣。另外，項目經(jīng)理是一位管理者，而非一位具體操作者。如果項目經(jīng)理為項目程序編寫成行的計算機(jī)代碼，為新產(chǎn)品項目設(shè)計電路，或為某個建筑項目親自去釘木板，那么誰去為其他人的工作做計劃呢?誰來決定支持小組經(jīng)理應(yīng)該采取什么方法，從而獲得級別最高、質(zhì)量最好的服務(wù)呢?再者，在系統(tǒng)測試不能得出所需要的結(jié)果時，誰來設(shè)計應(yīng)急計劃呢?項目經(jīng)理必須花費時間與人們一起工作并計劃他們的工作，以確保沒有遺漏任何事情，以準(zhǔn)備好應(yīng)急計劃。
在一個很小的項目中，項目經(jīng)理也有成為具體工作人員參與其中的需要，而不僅僅是位管理者。在這種情形下，項目經(jīng)理至少在精神上應(yīng)該有兩頂帽子，一頂是項目經(jīng)理，另一頂是工人。就像我們在第1章中寫的那樣，項目經(jīng)理必須認(rèn)識到在任何所給的情形下他必須扮演什么角色，并選擇合適的帽子。
和他人一起工作
員工偶爾也會有發(fā)布命令和運用正式組織職權(quán)的需要。如果對這些需要處理得非常殘酷或絲毫沒有理會，他們就會失去動力并產(chǎn)生憤恨。伊利亞斯·波特(EUasPoner)曾指出，當(dāng)事情進(jìn)展順利并且當(dāng)我們面臨機(jī)遇或沖突時，我們的行為會大相徑庭。人們也各有不同。一些人毫無私心，有些人付分自信，還有些人善于分析。盡管沒有私心的人經(jīng)常會信賴別人(優(yōu)點)，其他人可能認(rèn)為他們?nèi)菀资茯_(就變成了弱點)。相似地，過于自信的人的自信心(優(yōu)點)可能被認(rèn)為是傲慢(弱項)。如果某個人能夠靈活地平衡好這些個性偏向，可能被認(rèn)為不夠始終如一。如果您希望去有效地與多樣的人處理好關(guān)系，您必須先理解這些不同的性格偏向。
對于新產(chǎn)品開發(fā)之類的復(fù)雜項目，所需的技能十分廣泛。這些項目可能會涉及市場人員、研究和開發(fā)科學(xué)家、各個專業(yè)的工程師、軟件系統(tǒng)分析師和程序員、工業(yè)設(shè)計顧問、采購人員、制造和財務(wù)人員等。可惜的是，這些領(lǐng)域的每個培訓(xùn)都是唯一的，導(dǎo)致在一個專業(yè)內(nèi)的專家經(jīng)常缺少理解和與來自另一個專業(yè)的人員合作的知識和語言。項目經(jīng)理的一個重要角色就是確保這些小組之間的溝通順暢。
把這個問題說得更復(fù)雜一點，在兩種不同的情景下，相同的事情給相同的人可以導(dǎo)致不 同的反應(yīng)。對許多未來的項目經(jīng)理來說，這種 不可預(yù)知性可以是一個主要陷阱。項目經(jīng)理必 須既能夠處理好這些技術(shù)問題，也能夠處理好 感情問題。如果不具備這些嫻熟的處理人際關(guān)系的能力，他們應(yīng)該先參加一些行為心理學(xué)的課程。
項目經(jīng)理設(shè)置了目標(biāo)并確立計劃、組織、配置、建立控制機(jī)制、指導(dǎo)事務(wù)、花費時間和各種人在一起工作，以確保項目在規(guī)定的時間、預(yù)算之內(nèi)圓滿地完成。項目經(jīng)理不會做其他人在項目上做的工作。一位項目經(jīng)理原本是一位出色的電子商務(wù)設(shè)計師，如果看到一個初級設(shè)計師在項目中進(jìn)行電子設(shè)計活動，他可能會感到很失望。這位初級設(shè)計者可能會花費很長時間，犯很多錯誤，不能像項目經(jīng)理原先做得那么好。如果項目經(jīng)理開始做電路設(shè)計，那么初級設(shè)計師將會很受打擊，而且減少了該項目經(jīng)理發(fā)揮其作為項目經(jīng)理重要角色的時間。