平衡計(jì)分卡：在集團(tuán)管控中的使用價(jià)值
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作為戰(zhàn)略管理的工具，在操作中需要根據(jù)中國企業(yè)的特點(diǎn)，將
平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略
KPI、目標(biāo)管理、利益相關(guān)者計(jì)分卡等多種工具整合。整合后的使用，能有效地引導(dǎo)集團(tuán)戰(zhàn)略
執(zhí)行力的培育。平衡計(jì)分卡的強(qiáng)大管理功能主要體現(xiàn)在五個(gè)方面。
促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化
目前，一部分中國企業(yè)采取隱式的戰(zhàn)略管理模式。在過去的很多年里，這種管理模式幫助眾多中國企業(yè)在未完全開放的國內(nèi)市場上取得了一定程度的成功，但在今天卻行不通了。而平衡計(jì)分卡等工具的實(shí)施可以有效地促使集團(tuán)與分子公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。平衡計(jì)分卡等工具要求將公司的戰(zhàn)略與
績效管理相連接，因此會(huì)促使高層主動(dòng)對自身的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使高層將戰(zhàn)略明晰。由于將平衡計(jì)分卡與目標(biāo)管理結(jié)合起來，在明晰了公司的戰(zhàn)略后，平衡計(jì)分卡將會(huì)與公司的績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)（如圖一）。
平衡計(jì)分卡首先是將公司的使命、價(jià)值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并分解給公司的每一個(gè)員工，同時(shí)還會(huì)將實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來并配置資源，確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)平衡計(jì)分卡也是進(jìn)行績效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對公司各個(gè)層面的績效實(shí)施監(jiān)控、實(shí)現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績達(dá)成，促進(jìn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；最后，平衡計(jì)分卡還是考核評價(jià)的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理的績效回報(bào)，以激勵(lì)全體員工，提高他們實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)的積極性與主動(dòng)性。
關(guān)注利益相關(guān)者
股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，但是任何一個(gè)企業(yè)要想獲得長期和最終的股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要利益相關(guān)者的利益。
利益相關(guān)者計(jì)分卡與平衡計(jì)分卡理論的交鋒，促進(jìn)了戰(zhàn)略績效管理理論體系的完善與發(fā)展。現(xiàn)在使用平衡計(jì)分卡不再為創(chuàng)始人所提出的四個(gè)維度的視角所束縛，改進(jìn)后的平衡計(jì)分卡要求能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點(diǎn)；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡計(jì)分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績效指標(biāo)（如圖二）。
通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，可以使公司自覺地去關(guān)注公司利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)。同時(shí)，通過平衡計(jì)分卡指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的指引，確保在日常的公司運(yùn)作中將對利益相關(guān)者的關(guān)注落到實(shí)處。
改善內(nèi)部運(yùn)營
供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運(yùn)營的問題，一直是眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)踐中亟待解決的問題，也是實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運(yùn)作的關(guān)鍵所在。如前所述，在外部競爭的壓力下，很多中國企業(yè)的老總們都在不自覺地進(jìn)行著上述領(lǐng)域的管理變革。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場場沒有結(jié)果的“管理抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施，能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。
平衡計(jì)分卡可改善內(nèi)部運(yùn)營，首先體現(xiàn)在它是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理工具。由于平衡計(jì)分卡管理使整個(gè)公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略的實(shí)施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障。關(guān)注戰(zhàn)略就必然要求公司主動(dòng)去關(guān)注上述內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)，認(rèn)真思考為什么要進(jìn)行變革？在什么時(shí)候進(jìn)行變革？變革對于戰(zhàn)略實(shí)踐的意義是什么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，去制定綜合的、循序漸進(jìn)的內(nèi)部運(yùn)營變革步驟（如圖三）。
平衡計(jì)分卡還是一個(gè)有效的績效管理工具。平衡計(jì)分卡要求主動(dòng)根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營設(shè)置考核指標(biāo)。可以選擇那些能直接驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營主要方面作為績效管理監(jiān)控點(diǎn)，通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任落實(shí)到與其相關(guān)的部門與員工；還可以通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)公司各個(gè)部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運(yùn)營規(guī)則做事。由此可見，通過平衡計(jì)分卡的實(shí)踐，能夠驅(qū)動(dòng)公司員工自覺地去實(shí)現(xiàn)公司的內(nèi)部運(yùn)營改善的目標(biāo)，確保內(nèi)部運(yùn)營管理的變革落到實(shí)處。
調(diào)動(dòng)員工積極性與主動(dòng)性
將平衡計(jì)分卡與薪酬等績效回報(bào)連接起來，能充分調(diào)動(dòng)公司員工工作的積極性與主動(dòng)性。平衡計(jì)分卡與薪酬等績效回報(bào)的連接之所以能起到對員工的激勵(lì)作用，是因?yàn)樗鼘T工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。根據(jù)著名的馬斯諾需要理論，員工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會(huì)交往、自尊和價(jià)值實(shí)現(xiàn)等五個(gè)不同的需要層次。在設(shè)計(jì)員工的回報(bào)上也可以從這五個(gè)層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計(jì)員工的收獲并將其與員工的貢獻(xiàn)——績效相鏈接。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅(qū)動(dòng)力，來調(diào)動(dòng)公司員工工作的積極性與主動(dòng)性，引導(dǎo)他們關(guān)注自身的工作績效，從而促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)（如圖四）。
加強(qiáng)內(nèi)部溝通
內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的負(fù)面影響。我們經(jīng)常可以見到一些企業(yè)研發(fā)與市場脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。
事實(shí)上，任何一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不可能是哪一個(gè)部門單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的，而是由各個(gè)部門驅(qū)動(dòng)著流程，通過流程績效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，有很多跨部門的流程存在。這些流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要好幾個(gè)部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。但是由于傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工下的職能組織往往會(huì)使得每一個(gè)人從部門的視角去看待、處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說的“部門壁壘”。
平衡計(jì)分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績效對戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門與員工。除了能幫助公司形成縱向的目標(biāo)鏈條外，實(shí)際上也要求大家考慮目標(biāo)的橫向聯(lián)系，在制定目標(biāo)的支持行動(dòng)計(jì)劃時(shí)考慮部門之間的協(xié)作。因此，無論是在目標(biāo)設(shè)定還是在行動(dòng)計(jì)劃編制上，平衡計(jì)分卡都會(huì)促進(jìn)上下級之間、平級部門、員工之間進(jìn)行主動(dòng)溝通，并從流程的視角來看待企業(yè)的運(yùn)作，長期下來就會(huì)幫助公司形成開放的、重溝通的組織文化。