行動(dòng)學(xué)習(xí)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的應(yīng)用模式
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根據(jù)企業(yè)發(fā)展的一般的規(guī)律，大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)歷一段高速發(fā)展時(shí)期后往往都會(huì)陷入停滯的現(xiàn)狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展慣性所導(dǎo)致的對過去成功模式的固守是陷入困境的根本原因。由于企業(yè)的人員特別是各階層的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)習(xí)慣于經(jīng)營活動(dòng)按部就班的狀態(tài)，即使在內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生變化而導(dǎo)致經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果出現(xiàn)誤差時(shí)，他們也只是簡單地調(diào)整某個(gè)或某幾個(gè)變量，依然重復(fù)和維持著現(xiàn)有的運(yùn)營范式，而不會(huì)有絲毫懷疑。更重要的一點(diǎn)是，企業(yè)中的各級領(lǐng)導(dǎo)人正是由于依靠過去的運(yùn)營范式獲得成功并得到步步晉升，因此越是高層的領(lǐng)導(dǎo)人越是不愿意對現(xiàn)有范式進(jìn)行懷疑，有的甚至通過手中的權(quán)力以制度的名義排除“越軌的行動(dòng)”。
3M就經(jīng)歷過這樣一個(gè)階段。在經(jīng)過30年（1960年—1990年）高速增長之后，在1990年—2000年間，3M業(yè)務(wù)出現(xiàn)了“滯漲”的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，淪落為被業(yè)界所稱的“GNP公司”。（在上世紀(jì)90年代，美國將一些增長緩慢，只能保持與國內(nèi)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值（GNP）增長率（2％?4%）相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)形象地稱之為“GNP Company”。）1995 年到 2000 年間，3M每股收益平均僅增長了 8.8%，而股東回報(bào)率則落后于道瓊斯成分股和標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 大公司。
2001年，3M公司迎來了其百年歷史上的第一位空降CEO——麥樂年（Jim McNerney）。在加入3M之前，麥樂年是GE航空業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁兼CEO，并且是接替韋爾奇（Jack Welch）的三個(gè)最后候選人之一。麥樂年決定對3M進(jìn)行變革，決定安裝“行動(dòng)學(xué)習(xí)”和 “六-西格瑪”兩個(gè)新的輪胎。“行動(dòng)學(xué)習(xí)”旨在使現(xiàn)有管理者“恢復(fù)活力”，加速
領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)人的培育；而“六-西格瑪”則是在維持現(xiàn)有整體模式不變的前提下進(jìn)行流程再造的首選工具。這兩種工具正是曾經(jīng)使GE取得巨大成功而得到實(shí)踐驗(yàn)證的企業(yè)變革方法。
在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)之前，麥樂年做了兩項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作：建立以行動(dòng)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、提出了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的5個(gè)戰(zhàn)略層次。
以行動(dòng)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（Leadership Development）并不等同于領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展（Leader Development）。領(lǐng)導(dǎo)力可以理解為組織的能力之一，是指組織的集體活動(dòng)，它包括完成以下任務(wù)：確定組織的發(fā)展方向、創(chuàng)建成員之間的聯(lián)系，以及獲得員工的承諾并使其積極投入到工作中去。所有這些任務(wù)使個(gè)體按照集體的方式進(jìn)行有效的協(xié)作成為可能。而領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)是指拓展個(gè)人的能力使其有效地勝任領(lǐng)導(dǎo)者角色。所以，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是比領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)更加廣泛的概念。
為了區(qū)分出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力行為， 3M 梳理出了符合企業(yè)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，它由以下6項(xiàng)行為方面的指標(biāo)組成：
指明方向（Chart the course）
提升目標(biāo)（Raise the bar）
鼓舞同仁（Energize others）
多元化創(chuàng)新（Resourcefully innovate）
實(shí)踐3M價(jià)值觀（Live 3M value)
展現(xiàn)成果（Deliver results）
在描述這6項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)時(shí)，3M采用了“指明（Chart）”、“提升（Raise）”、“鼓舞（Energize）”、“創(chuàng)新(Innovate)”、“實(shí)踐（Live）”和“展現(xiàn)（Deliver）”等動(dòng)詞，將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)聚焦在領(lǐng)導(dǎo)者的“行為”上，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要“做什么”，而不是領(lǐng)導(dǎo)者“是什么”，從而奠定了“以行動(dòng)為中心”的3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基調(diào)。
行動(dòng)學(xué)習(xí)成為3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首選方法。
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的5個(gè)戰(zhàn)略層次
領(lǐng)導(dǎo)力是整個(gè)組織的能力，它不是通過某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為體現(xiàn)出來的，而是整個(gè)組織共同的實(shí)踐，因此3M的全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)覆蓋了整個(gè)組織，并貫穿于全公司的學(xué)習(xí)活動(dòng)中。
依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略功能層次的劃分，3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目在全球企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、地區(qū)樞紐運(yùn)營管理、子公司運(yùn)營管理和子公司職能執(zhí)行等全面展開（見圖表1）。
為了推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的全球性，在麥樂年的親自主持下，3M領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院還設(shè)計(jì)并在全球組織實(shí)施了名為“人人都是領(lǐng)導(dǎo)者（Everybody Is a Leader）”的培訓(xùn)課程，規(guī)定全球75000名員工必須全部在2001年內(nèi)參加該培訓(xùn)。
麥樂年將行動(dòng)學(xué)習(xí)嵌入3M領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，使組織內(nèi)部從業(yè)績到人才都發(fā)生了巨大變化。近年來，3M保持著20％以上的增長，同時(shí)積累了大量符合3M領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀人才，為3M的持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
透視麥樂年在3M導(dǎo)入行動(dòng)學(xué)習(xí)的決策可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)面臨變革時(shí)，引進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)是企業(yè)內(nèi)在必然需求。行動(dòng)學(xué)習(xí)是組織變革和發(fā)展的普適性管理方法，是組織的DNA。同時(shí)，盡管行動(dòng)學(xué)習(xí)可以有不同的稱謂和導(dǎo)入形式，但其本質(zhì)都是對現(xiàn)有范式的反思，并在獲得新的心智模式后采取行動(dòng)。
行動(dòng)學(xué)習(xí)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的運(yùn)用
在解決行動(dòng)學(xué)習(xí)如何同時(shí)兼顧學(xué)習(xí)和績效，并使二者得到科學(xué)的平衡方面，百年基業(yè)管理顧問有限公司構(gòu)建了行動(dòng)學(xué)習(xí)的連續(xù)體模型（見圖表2）。
如果我們將組織領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)置于該模型框架內(nèi)，那么，行動(dòng)學(xué)習(xí)的應(yīng)用從左至右可以分為以下5個(gè)模式：
第一，以培養(yǎng)未來執(zhí)行官為導(dǎo)向的全球執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；
第二，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全球事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；
第三，以跨國樞紐戰(zhàn)略為導(dǎo)向的地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；
第四，以增長為導(dǎo)向的子公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；
第五，以結(jié)果為導(dǎo)向的子公司部門領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。
以培養(yǎng)未來執(zhí)行官為導(dǎo)向的全球執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目由“三位一體”的行動(dòng)學(xué)習(xí)組成（見圖表3）。
領(lǐng)導(dǎo)力論壇：“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”
“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”是指內(nèi)部高級領(lǐng)導(dǎo)人要親自參與授課。3M在推動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)中，要求全球CEO、執(zhí)行副總裁、事業(yè)部副總裁、分公司總經(jīng)理等所有各級領(lǐng)導(dǎo)者，都必須在相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目中親自授課。
“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”一旦成為一種學(xué)習(xí)機(jī)制，一方面可以使領(lǐng)導(dǎo)者的反思帶有某種外部的“強(qiáng)制性”，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要把自己的經(jīng)驗(yàn)傳授給他人，僅僅“講出來”是不夠的，而是要“講明白”，這就需要他們進(jìn)行全面的總結(jié)和深度的反思；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的深度反思會(huì)內(nèi)化為其學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)。
項(xiàng)目任務(wù)：在質(zhì)疑和挑戰(zhàn)中學(xué)習(xí)、改變心智模式后行動(dòng)
在行動(dòng)學(xué)習(xí)階段，為了確保實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的目的，圍繞行動(dòng)學(xué)習(xí)的6要素，需做出如下安排：
要對現(xiàn)實(shí)管理問題拔高一級
為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)“加速”之目的，行動(dòng)學(xué)習(xí)所解決的問題要拔高一級，以激發(fā)學(xué)員的主觀能動(dòng)性，使其感覺到組織對他們作為未來領(lǐng)導(dǎo)者的期望，從而增強(qiáng)自身的使命感和對學(xué)習(xí)的承諾。
建立學(xué)習(xí)小組
每一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)由12?15人組成。一方面是為了遵循無領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)原則，更重要的是模擬未來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理幅度。為了突破常規(guī)思維，達(dá)到質(zhì)疑和反思的目的，團(tuán)隊(duì)中的成員必須與要解決的課題無直接業(yè)務(wù)關(guān)系。
質(zhì)疑和反思
在行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，團(tuán)隊(duì)互動(dòng)產(chǎn)生了各種各樣的問題和矛盾，團(tuán)隊(duì)需要直面這些現(xiàn)象，在痛苦的過程中意識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷，從而接受關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、傾聽、提問、頭腦風(fēng)暴、深度對話和團(tuán)體決策等技能的訓(xùn)練。
行動(dòng)的承諾
行動(dòng)學(xué)習(xí)的成果必須向CEO及其執(zhí)行團(tuán)隊(duì)正式匯報(bào)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)面對面回答執(zhí)行委員會(huì)的質(zhì)疑。同時(shí)，教練要對行動(dòng)學(xué)習(xí)的全程進(jìn)行跟蹤，對照學(xué)員個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導(dǎo)，從而促使學(xué)員的行為發(fā)生改變，導(dǎo)致學(xué)習(xí)的發(fā)生和績效的提高。
學(xué)習(xí)的承諾
在行動(dòng)學(xué)習(xí)的強(qiáng)化環(huán)境中，個(gè)人技能得以提高，然后產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，再次上升到組織層面的學(xué)習(xí)，并同時(shí)完成行動(dòng)學(xué)習(xí)的課題，達(dá)到加速學(xué)習(xí)和解決問題的平衡。
配備專職行動(dòng)學(xué)習(xí)教練
每一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)須配備兩名專業(yè)教練，一位負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)過程的催化，一位負(fù)責(zé)對小組成員的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行觀察與反饋。
個(gè)性化學(xué)習(xí)：對癥下藥，事半功倍
所有學(xué)員在參加領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目之前，必須完成基于公司領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的360度測評，找出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，然后自己制定相應(yīng)的改進(jìn)方案（必須具體到某一可觀察行為）。這樣，教練能夠有針對性地進(jìn)行輔導(dǎo)和督促，強(qiáng)化小組成員行為的改變。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型行動(dòng)學(xué)習(xí)（LDALTM）應(yīng)用注意事項(xiàng)
領(lǐng)導(dǎo)力的提升要與企業(yè)的實(shí)際問題相結(jié)合，通過解決問題過程中的碰撞與反思，提升個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。
行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目要與企業(yè)的人才規(guī)劃相結(jié)合，培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的人才。
高層特別是一把手的發(fā)起是關(guān)鍵，他可以挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有的組織心智模式，質(zhì)疑行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方案，同時(shí)從機(jī)制、流程、資源上為行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供持續(xù)的支持，保證項(xiàng)目的成功。
在整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中，高水平的行動(dòng)學(xué)習(xí)催化師是重要保障，他一方面對整個(gè)項(xiàng)目的過程進(jìn)行催化，另一方面要聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)行為專家?guī)椭鷪F(tuán)隊(duì)成員設(shè)定發(fā)展目標(biāo)、進(jìn)行行為觀察和反饋。