•低成本策略：企業(yè)提供給消費(fèi)者相同功能、品質(zhì)的產(chǎn)品，但是由于耗費(fèi)的生產(chǎn)成本較低，因而能以較價的價格取得競爭優(yōu)勢。
•差異化策略：企業(yè)在產(chǎn)品功能上予以創(chuàng)新，設(shè)法滿足消費(fèi)者比較特殊的需求，提高消費(fèi)者購買的意愿，增加產(chǎn)品獲利。
整體來看目前所有的產(chǎn)業(yè)都面臨著產(chǎn)品的復(fù)雜性增加、產(chǎn)品生命周期縮短、個性化產(chǎn)品比例提高、低價產(chǎn)品的趨勢、以及全球化后更大的市場以及更多的競爭者；在這樣的環(huán)境下，不論企業(yè)要落實(shí)以上兩項(xiàng)策略中的哪一項(xiàng)，都必須以提升研發(fā)競爭力為核心。
在低成本策略方面，中國企業(yè)必須隨時掌握各種最新的產(chǎn)品技術(shù)、組件、及材料，設(shè)法在維持即有功能的情況下，將產(chǎn)品成本降至最低，追求更多的獲利機(jī)會。根據(jù)國外的研究顯示，就企業(yè)推出一項(xiàng)新產(chǎn)品而言，生產(chǎn)過程中投入的料、工、費(fèi)大約占總產(chǎn)品成本的85%，設(shè)計(jì)、開發(fā)、與測試等產(chǎn)品開發(fā)投入之人力成本，只占全部成本的10%，然而一種產(chǎn)品的成本高低，主要是由產(chǎn)品開發(fā)決定的，生產(chǎn)一項(xiàng)產(chǎn)品須投入哪些材料、人工，有90%是在研發(fā)過程中決定的（見圖1.3）。由此可知研發(fā)費(fèi)用雖然不是產(chǎn)品成本的主要項(xiàng)目，但產(chǎn)品開發(fā)的良莠卻決定了產(chǎn)品成本的高低。
此外在差異化方面，企業(yè)同樣必須研究市場上產(chǎn)品功能的趨勢及需求，將消費(fèi)者想要的功能設(shè)計(jì)在產(chǎn)品中，甚至創(chuàng)造出想象不到的功能，提高市場占有率，并建立競爭障礙。以PDA為例，索尼愛立信公司今年推出了市面上第一款內(nèi)建數(shù)字相機(jī)、影片拍攝及錄音功能的Sony PEG-CLIE NX70V PDA。除了傳統(tǒng)的個人信息管理功能，以及目前流行的彩色屏幕外，這款PDA還可播放MP3與ATRAC3音樂格式，下載多種電子游戲，所提供的功能，不僅可滿足商務(wù)上的需求，更可提供商務(wù)人士在休閑時的多媒體娛樂；由于在功能整合上的突破，索尼愛立信公司一舉擊敗其它競爭對手，占據(jù)了高價PDA市場的重要位置。
除了降低成本與差異化兩個策略外，產(chǎn)品開發(fā)對于提升企業(yè)競爭力方面還有很多貢獻(xiàn)，包含協(xié)助企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)品市場、擴(kuò)大即有的產(chǎn)品組合、滿足客戶需求、提高獲利能力、以及建立障礙讓其它競爭者無法超越等（見圖1.4）。
這幾年，產(chǎn)品開發(fā)對于企業(yè)獲利及成長的貢獻(xiàn)特別明顯。國外知名研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告指出，新產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)已成為大部份企業(yè)成長的動力來源，也惟有推出新產(chǎn)品才能讓企業(yè)持續(xù)大幅成長。根據(jù)這份研究報(bào)告，若將樣本中的公司依據(jù)成長幅度排序，就成長幅度較高的前三分之一企業(yè)而言，銷貨收入中有34%是由新產(chǎn)品創(chuàng)造的；相較之下，成長幅度較低的企業(yè)，新產(chǎn)品的銷貨收入只占了全部銷貨收入的11%。新產(chǎn)品開發(fā)對于企業(yè)成長的影響力由此可知（見圖1.5）。
由于科技的發(fā)達(dá)，每一天全球各地的研究機(jī)構(gòu)都有新的材料、技術(shù)問世，例如比空氣還輕卻可以吃的物質(zhì)、最近很熱門的納米技術(shù)、以及英特爾今年推出的整合了無線網(wǎng)絡(luò)芯片的Centrino等等。過去每次新科技問世都改寫了人們對科技產(chǎn)品的使用習(xí)慣，在未來，技術(shù)創(chuàng)新還是會繼續(xù)扮演推動消費(fèi)及產(chǎn)業(yè)成長的角色，新產(chǎn)品為企業(yè)創(chuàng)造的獲利比重也將愈來愈高。為此企業(yè)必須依賴更強(qiáng)大的研發(fā)能力，隨時掌握最新的產(chǎn)品技術(shù)，創(chuàng)造產(chǎn)品的價值增加獲利機(jī)會。
除了我們前面提過產(chǎn)品的復(fù)雜性增加、產(chǎn)品生命周期縮短、個性化產(chǎn)品比例提高、低價產(chǎn)品的趨勢、以及全球化競爭外，還有幾個因素使產(chǎn)品開發(fā)變得更為重要。根據(jù)國外知名研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查，至2000年新產(chǎn)品所創(chuàng)造的銷貨收入及利潤，已經(jīng)占美國科技產(chǎn)業(yè)總收入及利潤的37%，新產(chǎn)品開發(fā)成功與否對企業(yè)成長目標(biāo)能否達(dá)成的影響愈來愈大。此外隨著全球化的競爭日益激烈，速度已是企業(yè)擊敗對手最重要的武器，其中又以產(chǎn)品開發(fā)的速度（決定TTM, Time to Market）及生產(chǎn)配銷的速度（決定TTV, Time to Volume）最為重要。
專利成為廠家必爭之地
除了延續(xù)競爭優(yōu)勢、提升獲利能力之外，研發(fā)活動也承擔(dān)了另一項(xiàng)伴隨著知識經(jīng)濟(jì)而來的重責(zé)大任：專利大戰(zhàn)。由于零件、材料的多樣化、產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜化，制造業(yè)或多或少會使用其它公司的專利技術(shù)，或是將產(chǎn)品技術(shù)授權(quán)其它公司使用；專利權(quán)因此成為繼原料、資本、人工后第四項(xiàng)生產(chǎn)要素。來自研發(fā)活動成果而申請的眾多技術(shù)專利，除了通過技術(shù)授權(quán)增加企業(yè)收入外，更是科技產(chǎn)業(yè)間彼此攻伐、鉗制對手、設(shè)立競爭障礙、掠奪他人獲利的最重要武器。有關(guān)專家指出，雖然專利數(shù)目并不代表品質(zhì)，但不可諱言的，專利愈豐富的企業(yè)，在打官司或交互授權(quán)時，談判的籌碼就愈多。

臺灣某知名電子業(yè)者旭麗，在鍵盤上曾有一個舉世聞名的專利，稱為「Hard Key」，也就是在鍵盤上加裝一個按鍵，直接可以上網(wǎng)。這種發(fā)明雖然很簡單，但是其它大廠如果要采用，都要獲得旭麗的授權(quán)或向旭麗支付權(quán)利金，于是這項(xiàng)專利也就成為旭麗最有價值的專利之一。
臺灣的鴻海老板郭臺銘在專利方面一擲千金。單就臺灣的土城廠而言，其法律部門就有專利律師6人，專利工程師十余人；在深圳的廠區(qū)內(nèi)專利工程師的編制更超過50人，這些人員除了應(yīng)付競爭對手的訴訟，分析產(chǎn)業(yè)的動態(tài)，更重要的是將鴻海投入研發(fā)的努力轉(zhuǎn)成專利。光是1999年前8個月，鴻海就申請了1100件專利。

深圳的華為公司也非常重視自主研發(fā)，近幾年每年的專利申請都超過1000件。2003年CISCO公司起訴華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)，華為雖然撤回了其路由器在美國的銷售，但令華為意外的是，這一官司一舉提高了華為在國際市場上的知名度，標(biāo)志著華為擠入國際知名電信設(shè)備制造商的行列，其在國際市場的銷售從此大增，節(jié)省了許多廣告和市場推廣費(fèi)用。

除了有使用、制造、販賣、進(jìn)口專利相關(guān)產(chǎn)品的權(quán)利外，企業(yè)在專利權(quán)方面最常見的策略是阻撓競爭者，讓對方不能切入該領(lǐng)域。說得比較直接一點(diǎn)，就是「尸位素餐」。
曾經(jīng)入選過「美國100位最有影響力的律師」金榜的李拜克，擔(dān)任過升陽計(jì)算機(jī)（Sun Microsystems）、網(wǎng)景（Netscape）、甲骨文（Oracle）、蘋果（Appple）、網(wǎng)威（Novell）等知名科技廠商的法律顧問。在他這篇揭露現(xiàn)實(shí)的「專利的荒謬」一文中，專利巨人如IBM，都成了美國荒謬專利申請制度下不折不扣的「惡霸」企業(yè)。

為了突顯專利戰(zhàn)爭的血淋淋，李拜克舉出自己代表客戶升陽計(jì)算機(jī)和IBM談判的親身經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時已是「專利工廠」的IBM，一口氣擺開14位律師的大陣勢，涌進(jìn)當(dāng)時規(guī)模仍很小的升陽公司。在會議室中，一位穿著深藍(lán)西裝的IBM代表舉出洋洋灑灑的報(bào)告，警告升陽已經(jīng)侵犯了IBM擁有的7項(xiàng)專利。
輪到升陽反擊的時候，李拜克和代表升陽的其它科技律師，拿起筆在白板上畫下各種圖表公式，有力的將IBM的指控一一擊破，一陣口沫橫飛后，「升陽派」的結(jié)論是：在七個IBM指控侵權(quán)的專利中，只有一個有可能在法庭成案；而且就算訴諸法律，這唯一的侵權(quán)案也不會勝訴。

然而，IBM的代表們面對這場精彩的答辯，面無表情、一動不動。在一陣尷尬的寂靜后，為首的律師冷冷地開口：「好吧，或許你們真的沒有侵犯這7個專利，不過我們有1萬個專利，你真的希望我們回總部找出7個你們的確有侵權(quán)的專利嗎？還是你們干脆省點(diǎn)事，直接付我們2千萬美元？」
這個故事的結(jié)局是，雙方討價還價后，升陽決定花錢消災(zāi)，IBM律師團(tuán)則前往拜訪名單上下一個倒霉的獵物。
「IBM vs. Sun」的故事翻板，幾乎每個禮拜都在上演。李拜克認(rèn)為，制度的荒謬莫過于此：專利的初衷是為了鼓勵創(chuàng)新、保護(hù)智能財(cái)產(chǎn)，但在專利創(chuàng)造的價值多半來自于權(quán)利金而非產(chǎn)品的趨勢下，研發(fā)創(chuàng)意非但沒有被激發(fā)，有時反而會被少數(shù)有財(cái)勢的大公司謀殺。

面對許多人質(zhì)疑科技大廠專利封鎖或打壓，讓許多廠商無法公平競爭時，仍然有人認(rèn)為，這反而是刺激廠商成長創(chuàng)新的最好方式。「就好象失火時遇上門打不開，自然會想辦法打破窗戶找生路。臺灣的科技產(chǎn)業(yè)不也是這樣走過來的。」
擁有3,200位研發(fā)人員的IBM研究室，可說是不折不扣的「專利工廠」，2001年專利所獲得的權(quán)利金收入就高達(dá)17億美元，占其利潤的四分之一。而通訊領(lǐng)域的Qualcomm 高通公司獲得的權(quán)利金收入占其營運(yùn)收入的一半，更是靠專利吃飯。
為了鼓勵員工開發(fā)專利，各家科技廠商也采取「重賞之下必有勇夫」的策略，臺聯(lián)電的工程師申請專利，可以得到3~18萬元不等的獎金，年度的「研發(fā)獎金」更高達(dá)60萬元新臺幣。
新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)與企業(yè)的獲利及成長劃上等號。管理階層必須體會到提升研發(fā)效率對于企業(yè)策略目標(biāo)達(dá)成的重要性。

第3節(jié) 美國企業(yè)對研發(fā)管理的投資
Arthur Andersen為了解美國企業(yè)研發(fā)作業(yè)管理的現(xiàn)況、以及相關(guān)顧問服務(wù)的需求，曾經(jīng)于1999年與知名研究機(jī)構(gòu)KS&R（Knowledge Systems and Research, Inc.）合作進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查重點(diǎn)包含以下幾個項(xiàng)目：

•目前各公司研發(fā)作業(yè)管理的情形，以及是否有變革計(jì)劃
•目前各公司的研發(fā)管理方面比較需要改善的地方
•在改善研發(fā)作業(yè)效率方面，是否考慮尋求外部專家之協(xié)助
•尋求外部項(xiàng)目協(xié)助時，偏好哪一家顧問公司
這項(xiàng)調(diào)查一共挑選了155家美國企業(yè)，每家公司的營業(yè)額都在3億美金（一百億臺幣）以上，產(chǎn)業(yè)種類包含高科技業(yè)、消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)、以及其它制造業(yè)。調(diào)查的對象為每家公司負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的最高決策主管，進(jìn)行方式是以30分鐘的電話訪談確認(rèn)問卷中的38個問題。

在這份調(diào)查報(bào)告中，有幾個比較重要的發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)：
〉〉對研發(fā)流程的態(tài)度
－調(diào)查顯示大部份的公司（78%）已經(jīng)有正式的（或標(biāo)準(zhǔn)的）產(chǎn)品開發(fā)流程，而且通常與公司策略緊密結(jié)合。
－所有的公司都認(rèn)為新產(chǎn)品開發(fā)對于公司策略目標(biāo)的達(dá)成十分重要。
－對于研發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、執(zhí)行、運(yùn)用科技、以及組織環(huán)境這四個項(xiàng)目，都有一半以上的公司覺得很重要；此外在這四個項(xiàng)目中，最重要的是研發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行。
〉〉對研發(fā)的投資
這155家公司在未來一年當(dāng)中預(yù)計(jì)投入一千四百億美金在新產(chǎn)品開發(fā)上，其中高科技業(yè)就占了一半（七十億）。
〉〉研發(fā)管理的挑戰(zhàn)
－對這些公司而言，研發(fā)作業(yè)最主要的目的是滿足客戶需求、提高競爭力、增加收入及利潤、降低成本。
－研發(fā)管理最主要的挑戰(zhàn)來自于收入成長的壓力，以及加快新產(chǎn)品上市速度的企圖。
〉〉在聘請外部專家方面
－有75%的公司曾經(jīng)聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)流程。
－將近70%的公司極有可能在未來一年內(nèi)會聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率。
－在投資金額方面，這些公司預(yù)期未來一年內(nèi)會花費(fèi)27億美金聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率，這筆費(fèi)用約為各公司總投資金額的1~7%，其中又以流程改進(jìn)為最大宗，占了約一半的金額。

第4節(jié) 研發(fā)經(jīng)費(fèi)與企業(yè)競爭力
正如2002年美國《商業(yè)周刊》公布「科技100強(qiáng)」時所一再強(qiáng)調(diào)的：即使在最不景氣時，企業(yè)也絕不要吝惜研發(fā)經(jīng)費(fèi)，因?yàn)椋邪l(fā)支出是高科技公司營運(yùn)能力的重要指針。有關(guān)資料顯示，為了促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)，在加大研究和開發(fā)（R&D）投入方面，國外知名企業(yè)技術(shù)開發(fā)支出占銷售收入的比例普遍達(dá)到了15-20%。目前世界500強(qiáng)企業(yè)研究開發(fā)的費(fèi)用占據(jù)了全球的近70%。微軟全球2002財(cái)年的研發(fā)費(fèi)用是53億美元，占營業(yè)收入的21%。英特爾2002年在研究開發(fā)費(fèi)用方面的投入也增加到41億美元。

研發(fā)費(fèi)用的定義
研發(fā)（R&D），包括「R」（research，研究）和「D」（development，發(fā)展）。目前已成為全球第一大會計(jì)師事務(wù)所的德勤（Deloitte & Touche）執(zhí)業(yè)會計(jì)師指出，對研發(fā)的認(rèn)定，最嚴(yán)格的莫過于稅務(wù)上對研發(fā)項(xiàng)目要求的內(nèi)容：一家公司的研發(fā)部門，一定要有產(chǎn)品線的層次、專職員工及主管，才可以列入研發(fā)經(jīng)費(fèi)。
也有人認(rèn)為廣義的研發(fā)實(shí)力，其實(shí)還包括了制度創(chuàng)新、人才投資及專利價值等；但若要單純化，研發(fā)支出是最直接的表達(dá)。
直接加分的作用
當(dāng)全球把中國大陸當(dāng)做世界工廠時，一項(xiàng)值得注意的數(shù)據(jù)，就是IBM 2001年的研發(fā)支出（62億美元），等于中國大陸全部企業(yè)一年研發(fā)經(jīng)費(fèi)的總和！
研發(fā)支出的絕對金額，在全球產(chǎn)業(yè)競爭上，有直接加分的作用；企業(yè)淘汰賽愈來愈快，在「大者恒大」的情況下，研發(fā)支出也要隨企業(yè)規(guī)模增加，才能維持領(lǐng)先的優(yōu)勢。

根據(jù)臺灣某知名科技產(chǎn)業(yè)雜志的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的研發(fā)實(shí)力最強(qiáng)。
在「研發(fā)支出」的絕對金額方面，2001年度，臺積電是臺灣首家研發(fā)支出突破百億新臺幣的公司。相當(dāng)于3億美元的研發(fā)支出，跟全球半導(dǎo)體大廠如英飛凌（Infinion）、美光（Micron）等相較，也毫不遜色。
臺積電，在1999年時，研發(fā)支出還停留在30億臺幣的階段；2000年的研發(fā)支出，就跳到新臺幣70億，成長幅度高達(dá)140％。也是在2000年8月，臺積電在南科臺積6廠安裝了臺灣第一條12吋、銅制程的晶圓試產(chǎn)線，率先把臺灣引進(jìn)12吋晶圓的時代。2001年，臺積電的研發(fā)支出又躍升為106億，較前一年的成長幅度超過51％。

在技術(shù)方面，則反應(yīng)在「國際半導(dǎo)體技術(shù)演進(jìn)藍(lán)圖」（ITRS）的路線圖上。臺積電在2001年第4季，就已進(jìn)入.13微米的制程范圍，比ITRS預(yù)定的2002年第一季整整早了1年。
臺積電最大的挑戰(zhàn)，就是接下IDM（整合組件大廠）訂單。這些IDM除了要求.13微米制程外，還要求臺積電的制程和IDM原來發(fā)展的制程兼容。IDM的訂單雖較長較久，卻也考驗(yàn)著臺積電的研發(fā)部門，可說是另一個把高難度的研發(fā)轉(zhuǎn)化成高利潤的好機(jī)會。
在「核準(zhǔn)專利數(shù)」一項(xiàng)上，則由聯(lián)電奪得冠軍。聯(lián)電在制程上的專利，許多是來自于服務(wù)客戶的需要，而聯(lián)電旗下的智原科技在ASIC（特殊應(yīng)用芯片）上的實(shí)力，也貢獻(xiàn)良多。
臺灣管理智能財(cái)產(chǎn)的官員指出，臺灣的研發(fā)實(shí)力，在全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)相當(dāng)耀眼。根據(jù)去年6月《麻省理工學(xué)院科技評論》（MIT Technology Review）的估算，臺積電在半導(dǎo)體知識產(chǎn)權(quán)上的價值，排名全球第四，甚至超越了通訊芯片霸主德州儀器（TI）。
盡管研發(fā)無法讓公司在短時間獲利，但如同麥可?墨菲指出：「高營收成長→高獲利→高研發(fā)費(fèi)用→高營收成長」的良性循環(huán)，才是高科技公司經(jīng)營的陽關(guān)大道。
從這個角度來看，臺積電的「研發(fā)支出」和「研發(fā)成果」已經(jīng)進(jìn)入「正向循環(huán)」：從技術(shù)領(lǐng)先（例如，臺積電2001年在.18微米以下高毛利率的產(chǎn)品，就占了產(chǎn)品線的45％）到獲利領(lǐng)先，再回來將獲利投資在技術(shù)──這也是近年來臺積電研發(fā)支出的成長動力。
第5節(jié) 產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)
長久已來由于企業(yè)持續(xù)承受著競爭上的壓力，改進(jìn)企業(yè)關(guān)鍵流程的效率一直是確保競爭優(yōu)勢的主要手段。在80年代，由于日本制造業(yè)襲卷了全球市場，大部份的企業(yè)將管理的重心放在制造部門，例如采用及時生產(chǎn)制度JIT（Just in Time）以及全面品質(zhì)管理TQM（Total Quality Management）等方法來改善產(chǎn)品品質(zhì)及提高生產(chǎn)力。到了90年代，各大制造業(yè)之間品質(zhì)與產(chǎn)能的差距逐漸縮小，加上新產(chǎn)品對企業(yè)獲利的影響愈來愈大，產(chǎn)品開發(fā)逐漸轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理的重心。
對高階管理者而言，研發(fā)管理的效率，會是企業(yè)能否繼續(xù)成長的關(guān)鍵；也決定企業(yè)在市場上與消費(fèi)者的心目中，是個有創(chuàng)新能力的領(lǐng)導(dǎo)者，還是只會抄襲的跟隨者。研發(fā)活動的效率也決定企業(yè)能否進(jìn)一步壓縮新產(chǎn)品的開發(fā)時程，更早推出產(chǎn)品以延長生命周期。同時高階管理者也必須藉由管理方法來提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率，以及各項(xiàng)資源投入在研發(fā)活動中的使用效率。隨著信息與網(wǎng)絡(luò)科技的大量運(yùn)用，以及全球分工體系的形成，企業(yè)的研發(fā)活動范圍變得更廣泛，也更復(fù)雜。由于產(chǎn)品開發(fā)及行銷活動的全球化，大型企業(yè)除了將研發(fā)團(tuán)隊(duì)分散在不同地方之外，還必須與主要市場的客戶密切聯(lián)系以確實(shí)掌握需求。此外研發(fā)團(tuán)隊(duì)也必須與千里之遙的制造部門共同解決產(chǎn)品瑕疵的問題，或是與供貨商合作開發(fā)產(chǎn)品；光是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)活動就已經(jīng)很難管了，更不用提要將管理的范圍擴(kuò)大到公司以外的上游及下游。
另一方面，在全世界科學(xué)家的努力下，各種新的材料、產(chǎn)品技術(shù)不斷問世，開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會愈來愈多，研發(fā)人員承受的壓力也就愈來愈大，因?yàn)闆]有人知道什么時候會冒出一個新的競爭對手，推出功能更強(qiáng)大、品質(zhì)更好、更便宜的產(chǎn)品而將自己趕出市場。然而一家公司如果同時進(jìn)行太多的研發(fā)項(xiàng)目，反而可能因作業(yè)協(xié)調(diào)的困難而延遲產(chǎn)品上市的時間；此外也可能因?yàn)楫a(chǎn)品組合變得復(fù)雜，與整體策略發(fā)生沖突，模糊了公司發(fā)展的方向，也不利營運(yùn)成本的控制。
除了以上所說的，根據(jù)我們多年來的研究經(jīng)驗(yàn)，還有許多其它因素可能導(dǎo)致企業(yè)無法成功的推出新產(chǎn)品，賺取預(yù)期收入；這些因素包含市場消費(fèi)趨勢分析結(jié)果不正確、產(chǎn)品出現(xiàn)重大的瑕疵無法解決、產(chǎn)品制造成本高于預(yù)期、缺乏適當(dāng)行銷活動的配合、產(chǎn)品上市的時機(jī)不對等等。其實(shí)在提升研發(fā)效能之前必須克服的問題，比大部份企業(yè)高階主管所想象的還要多得多。
為什么研發(fā)作業(yè)不好管
中國已成為世界工廠，這幾年在全球各大制造業(yè)紛紛將生產(chǎn)活動外移的過程中，中國吸引了最多的資金，成為全球設(shè)廠投資最熱門的地點(diǎn)。除了相對低廉的勞動力之外，生產(chǎn)效率及品質(zhì)也有顯著的提升。然而與美、日、西歐等國相比還有一段差距，這最主要是研發(fā)作業(yè)的知識性特質(zhì)所造成。
工廠內(nèi)的生產(chǎn)線是實(shí)體流程，所有東西都是看得見的，投入多少原料、人員、機(jī)器設(shè)備，就可以獲得多少成品；而且大部份在單一廠房即可完成整個生產(chǎn)作業(yè)。老板們只要在生產(chǎn)尖峰時間到工廠繞一繞，就可以找出無效率的生產(chǎn)作業(yè)或是瓶頸，立即加以改善。此外還有人工小時、機(jī)器小時、費(fèi)用差異分析、在制品、瑕疵品、以及品質(zhì)報(bào)告等資料協(xié)助各級主管監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行的情形（見圖1.6）。
相形之下，研發(fā)作業(yè)就不像生產(chǎn)流程那樣，可以直接觀察得到。產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念是研發(fā)人員的腦力創(chuàng)造出來的，既沒有具體的投入，也缺乏實(shí)際的產(chǎn)出，管理階層所能得到的信息只有研發(fā)人員總時數(shù)、研發(fā)時程、產(chǎn)品原型、中止的研發(fā)項(xiàng)目、以及研發(fā)成果數(shù)等比較間接的指針，在改進(jìn)研發(fā)效率時自然會遇到困難（見圖1.7）。
雖然已經(jīng)有很多企業(yè)努力想提升研發(fā)效能，然而新產(chǎn)品開發(fā)卻是管理最困難的，最主要是因?yàn)檎麄€新產(chǎn)品開發(fā)過程需要太多的部門及人員參與，而且研發(fā)活動本身又十分復(fù)雜。研發(fā)人員的工作本來就沒有固定的內(nèi)容，完全視產(chǎn)品的種類及修改的范圍而定，例如設(shè)計(jì)一款全新的手機(jī)，與原有主機(jī)板只換一顆CPU的設(shè)計(jì)工作內(nèi)容完全不同，這導(dǎo)致大部份的公司都缺乏正式的新產(chǎn)品開發(fā)流程。此外研發(fā)活動具備知識性、創(chuàng)造性，工作成果的不確定性高，難以衡量；再加上新產(chǎn)品開發(fā)為項(xiàng)目導(dǎo)向、以及有許多跨部門作業(yè)必須溝通協(xié)調(diào)，而且部門間對于各項(xiàng)工作成敗的權(quán)責(zé)難以理清等等，這些都是研發(fā)作業(yè)難以管理的原因。
研發(fā)管理常見的問題
這幾年來，企業(yè)研發(fā)管理中出現(xiàn)的毛病與問題多不勝數(shù)；這些毛病與問題，都給企業(yè)的形象、競爭力、獲利能力、甚至于生存，造成很大的傷害。2002年臺積電公司就曾發(fā)生這樣的問題：離職經(jīng)理劉蕓茜，涉嫌利用電子郵件將公司晶圓制程與配方和十二吋晶圓廠配置及設(shè)計(jì)圖，傳送到她前往任職的上海中芯集成電路公司。由于研發(fā)信息安全的管理不當(dāng)，臺積電不但因此遭到司法單位調(diào)查偵辦，公司形象受到嚴(yán)重?fù)p害，也造成八吋晶圓廠大陸布局策略的延宕，影響到臺積電在大中國區(qū)的競爭優(yōu)勢。這是研發(fā)信息安全缺乏適當(dāng)控管造成的。
同一年度，臺積電被動組件大廠國巨電子，在標(biāo)購飛利浦公司高雄建元廠（飛元科技）后，遭華新科經(jīng)由其子公司將飛元科技三十一名高級科技員工，以雙倍薪資挖走，導(dǎo)致國巨很多新產(chǎn)品線的研發(fā)計(jì)劃因此中斷，耗費(fèi)六到九個月時間重組人力才將得以繼續(xù)執(zhí)行研發(fā)。此事不但造成國巨財(cái)務(wù)上的損失，同時引發(fā)國巨與華新科爆發(fā)激烈的法律訴訟案，國巨動用十億臺幣，控告華新科侵權(quán)，求償三十億。這是因?yàn)閲尬醋龊醚邪l(fā)人員的安全管理。
三年前臺灣某知名計(jì)算機(jī)代工廠，就因?yàn)檠邪l(fā)設(shè)計(jì)變更未經(jīng)過適當(dāng)?shù)膶彶椋瑢?dǎo)致交貨時產(chǎn)品的功能項(xiàng)目與客戶需求差異太大，客戶要求退貨重做，而使該公司承受巨額損失，這是項(xiàng)目管理功能不彰的結(jié)果。
英特爾為了打壓競爭對手，在多個國家控告威盛侵犯其專利技術(shù)，雖然經(jīng)歷四年多的訴訟后威盛獲得最后的勝利，但這已給威盛的出口芯片業(yè)務(wù)增添了許多阻礙。除了獲利受到影響外，威盛的股價也因此大跌，所以這幾年臺灣科技業(yè)者特別重視智能財(cái)產(chǎn)權(quán)管理的問題。
某家知名的工程顧問公司一直以文件方式保存過去三十年顧問項(xiàng)目的成果及經(jīng)驗(yàn)，然而一場大樓火災(zāi)燒毀了所有寶貴的文件，該工程顧問公司因而宣告倒閉，這是因?yàn)槲醋龊弥R管理，以及缺乏持續(xù)營運(yùn)計(jì)劃所致。
美國研究機(jī)構(gòu)在1990年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大型制造業(yè)，研發(fā)人員有50%的工作時間是重復(fù)執(zhí)行別人做過的事，或是執(zhí)行設(shè)計(jì)修改的工作；這是因?yàn)檫@些企業(yè)未能建立適當(dāng)?shù)耐焦こ虣C(jī)制所造成。
在新產(chǎn)品的開發(fā)日漸成為提高企業(yè)市場競爭能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的同時，我們也不得不正視這樣的現(xiàn)實(shí)：隨著市場競爭的加劇，目前企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)普遍面臨著新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這對原本產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)能力就相對薄弱的國內(nèi)企業(yè)而言，無疑進(jìn)一步加重了負(fù)擔(dān)。因此，盡快尋求新的出路，如引進(jìn)先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)管理理念、依托先進(jìn)的管理工具和系統(tǒng)支撐就成了現(xiàn)今眾多企業(yè)努力的目標(biāo)所在。

產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)
〉〉日益激烈的競爭環(huán)境
2001年11月我國順利加入WTO，國際貿(mào)易壁壘將被打破，我國與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系將更加密切，同時，國內(nèi)的高科技行業(yè)將面臨一個“全球一體化”的新局面。
競爭日益激烈的趨勢不可避免。
〉〉變化的市場
產(chǎn)品需求增長速度加快及用戶需求的多樣化，使得企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)隨時面臨著變化的市場，對產(chǎn)品創(chuàng)新能力提出了更高的要求。
〉〉產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜
用戶不斷變化、增進(jìn)的需求，產(chǎn)品功能的日益強(qiáng)化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案日益復(fù)雜，這對企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門來說無疑是極大的挑戰(zhàn)。

〉〉產(chǎn)品生命周期縮短
企業(yè)要求更短的開發(fā)周期，使得產(chǎn)品開發(fā)周期極大壓縮，對產(chǎn)品開發(fā)來說難度更大。
〉〉產(chǎn)品開發(fā)模式急需更新
目前國內(nèi)許多企業(yè)仍延用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式，即在產(chǎn)品開發(fā)中采用串行的開發(fā)流程，且缺乏相應(yīng)的技術(shù)手段，使設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品無法及時、完全滿足用戶需求，也往往延長了開發(fā)周期，增加了成本。
根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，七個概念只有一個成功；近66%的CEO對他們公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望；近50%的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目面臨失敗的厄運(yùn)。可以想見，如果對國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行同樣的統(tǒng)計(jì)，這些數(shù)字肯定更低。那么，究竟產(chǎn)品開發(fā)方面存在的哪些主要問題影響了企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新能力的提高呢?圖1.8形象地展示了影響企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新能力提高的眾多因素。

除了管理面、流程面的問題外，電子化程度不足也對企業(yè)研發(fā)的效能及效率造成很大的傷害。我們舉幾個一般企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上容易因電子化不足而出現(xiàn)的無效率的地方。根據(jù)國外DataTech的研究調(diào)查，產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，研發(fā)人員大約有50~60%的工作時間浪費(fèi)在尋找資料上，研發(fā)資料的混亂對于人員的生產(chǎn)力造成很大的傷害；只有40%左右的時間在真正從事開發(fā)設(shè)計(jì)工作。此外大型制造業(yè)有85%的新零件或設(shè)計(jì)工作，是研發(fā)人員因?yàn)椴恢酪呀?jīng)有其他人員設(shè)計(jì)過，而重復(fù)執(zhí)行的工作，這導(dǎo)致研發(fā)人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。此外在將CAD圖檔轉(zhuǎn)換到其他CAD軟件時，研發(fā)人員必須花費(fèi)20%的工作時間重建一個新的CAD檔案；在圖檔部分，大部分的公司在整個產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中至少要執(zhí)行5~50次的CAD圖檔轉(zhuǎn)換工作。將這些現(xiàn)象歸整來看，其實(shí)研發(fā)人員真正花在設(shè)計(jì)工作上的時間十分有限，這也正是企業(yè)改善研發(fā)效能的重點(diǎn)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)模式向小批量、多品種發(fā)展，多樣化和定制式的產(chǎn)品代替了標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。制造業(yè)企業(yè)要滿足其客戶個性化的需求，就需要大大縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，而用手工方式對新產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行管理難以滿足客戶的需求，這樣制造業(yè)企業(yè)自然就希望在應(yīng)用了CAD、CAPP等軟件的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步采用PDM軟件，通過實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)信息和文檔的共享，對產(chǎn)品開發(fā)過程和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息進(jìn)行管理，最大限度地利用以往形成的資源，提高產(chǎn)品開發(fā)效率和質(zhì)量。
此外中國企業(yè)最擅長的大規(guī)模定制也為研發(fā)活動帶來很大的沖擊。這幾年來中國企業(yè)高階主管已經(jīng)在許多大規(guī)模定制上面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如：一、提高零件標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化程度，充分利用標(biāo)準(zhǔn)件和模塊化組件進(jìn)行組合，形成盡可能多的產(chǎn)品；以及提高產(chǎn)品的系列化和柔性化，可根據(jù)個性化的需求演變出多種變型產(chǎn)品。二、這兩個關(guān)鍵問題的解決主要是通過技術(shù)創(chuàng)新、開展標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)等技術(shù)工作開展，而這恰恰是ERP系統(tǒng)無法解決的領(lǐng)域。因此，為更好地適應(yīng)大規(guī)模定制生產(chǎn)，滿足客戶日益增長的個性化需求，引入PLM強(qiáng)化研發(fā)的效率與效能已是制造業(yè)無可回避的抉擇。