產(chǎn)品生命周期管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
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品生命周期管理(Product Lifecycle Management-PLM)系統(tǒng)已經(jīng)在國內(nèi)多家企業(yè)實(shí)施推廣應(yīng)用。其中既不乏系統(tǒng)推廣效果顯著，為企業(yè)發(fā)展直接助力的成功案例;更不乏項(xiàng)目實(shí)施過程跌宕起伏，項(xiàng)目超支或嚴(yán)重拖期的案例;還有項(xiàng)目過程轟轟烈烈，結(jié)果卻無人問津，企業(yè)的巨額投入化為烏有的例子。成功的項(xiàng)目總是相似，失敗的項(xiàng)目有各自的失敗原因。盡管失敗的原因各不相同，我們?nèi)绻麑?duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行由表及里的分析和總結(jié)，仍可以從中總結(jié)出在未來PLM項(xiàng)目實(shí)施過程中需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)和問題。倘如此，這些失敗的項(xiàng)目仍不乏其積極的意義。否則就是“后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人”， 喪失了這些項(xiàng)目帶給我們的借鑒價(jià)值。
在研究失敗項(xiàng)目產(chǎn)生的原因時(shí)，可以從項(xiàng)目集成管理，計(jì)劃管理，成本管理，質(zhì)量管理等項(xiàng)目管理的九大管理領(lǐng)域去著手分析。在這其中有一個(gè)非常重要的方面就是風(fēng)險(xiǎn)管理。它包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等若干步驟。英文所述“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the rope if we did.”正可以用來說明項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。作為PLM項(xiàng)目的管理者乃至項(xiàng)目的高層決策者，需要經(jīng)常捫心自問：PLM項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，我們做得了到嗎?
PLM 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)不在于事后亡羊補(bǔ)牢的被動(dòng)應(yīng)對(duì)(當(dāng)然接受風(fēng)險(xiǎn)帶來的結(jié)果也是風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策之一)，而在于在項(xiàng)目執(zhí)行的整個(gè)過程中，始終能對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的掌握與控制：時(shí)刻關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析、計(jì)劃、記錄、應(yīng)對(duì)、乃至對(duì)所有能預(yù)見到風(fēng)險(xiǎn)的管理與跟蹤等。其核心在于“Getting IT Before IT Gets You”(用現(xiàn)在時(shí)尚的話就是：我們要把它搞定，而不是它把我們搞定)。這意味著在進(jìn)行PLM項(xiàng)目時(shí)，也需要從項(xiàng)目生命周期的啟動(dòng)，規(guī)劃，執(zhí)行與控制，結(jié)案等階段來安排項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。本文也將從上述諸階段來討論P(yáng)LM項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。
PLM項(xiàng)目啟動(dòng)階段-“不謀全局者，不足謀一域”
在PLM項(xiàng)目啟動(dòng)前，一個(gè)值得項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目高層重點(diǎn)關(guān)注的問題是：決定項(xiàng)目成敗的諸多因素，我們考慮周詳了嗎?而對(duì)這些因素的識(shí)別，其實(shí)就是項(xiàng)目管理過程中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過程。在這一過程中，通常可以從如下方面去對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素加以歸類梳理：
1. 項(xiàng)目組織
PLM 系統(tǒng)的實(shí)施，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過程的一部分，因此識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過程中會(huì)遇到的問題并加以處理，就成了PLM項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理重要的一部分內(nèi)容。盡管所有的人都希望看到PLM項(xiàng)目“上下同欲”的結(jié)果，但由于PLM系統(tǒng)的推廣與部署會(huì)涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)的多個(gè)方面，不同干系人(stakeholder)的利益不盡相同，其在企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)過程中關(guān)注的焦點(diǎn)也不盡相同，因此在項(xiàng)目執(zhí)行過程中往往容易受到各種組織或人事因素的影響。當(dāng)這種因素處置不當(dāng)時(shí)，某些風(fēng)險(xiǎn)因素就會(huì)逐步變成影響項(xiàng)目正常執(zhí)行的問題。因此在項(xiàng)目啟動(dòng)之初建立起一套經(jīng)項(xiàng)目高層決策者批準(zhǔn)的高效運(yùn)做的項(xiàng)目組織架構(gòu)及附屬的正常運(yùn)做流程就成了決定項(xiàng)目能否成功的一個(gè)重要方面。曾幾何時(shí)，PLM項(xiàng)目組在為所提交的方案沒有人簽字確認(rèn)而苦惱時(shí);在為決定項(xiàng)目成敗的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作停滯不前而絞盡腦汁時(shí);在為用戶接受測試(UAT)的測試人員似走馬燈般難以固定而憂心忡忡時(shí)，其實(shí)首先應(yīng)該想到的是：是否是PLM項(xiàng)目控制機(jī)制(Governance Model)及組織架構(gòu)出了問題。項(xiàng)目組織帶來的問題不僅會(huì)影響到項(xiàng)目組顧問方與客戶方彼此之間的工作效率，在顧問方內(nèi)部或客戶方內(nèi)部也容易出現(xiàn)政出多頭，前后不一的問題。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，通常會(huì)極大損害項(xiàng)目運(yùn)作的效率，導(dǎo)致項(xiàng)目工期的拖期或成本的嚴(yán)重超支。
在規(guī)避項(xiàng)目組織先天不足對(duì)PLM項(xiàng)目帶來的危害時(shí)，特別需要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的切實(shí)有效的支持，從而建立起高效運(yùn)作的PLM項(xiàng)目管理體系，在有些情況下甚至可以借鑒 “威權(quán)政治”的做法。惟有如此，才可以為PLM啟動(dòng)后項(xiàng)目的運(yùn)作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2. 項(xiàng)目實(shí)施范圍與預(yù)算
項(xiàng)目范圍，預(yù)算和時(shí)間是制約項(xiàng)目執(zhí)行的三個(gè)關(guān)鍵要素。當(dāng)任何一種要素發(fā)生變化時(shí)，都會(huì)導(dǎo)致其它兩個(gè)要素的變化。這是一個(gè)人所共知的項(xiàng)目管理常識(shí)。但在具體的項(xiàng)目執(zhí)行過程中，卻仍然會(huì)經(jīng)常因?yàn)樯鲜鋈齻€(gè)要素之間的沖突而影響或羈絆項(xiàng)目的正常執(zhí)行。
這意味著，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施范圍有著全面而又清晰的認(rèn)識(shí)。但要真正做到這一點(diǎn)通常又是一件非常困難的事情。這主要是由于在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就在客戶與實(shí)施顧問之間存在著PLM產(chǎn)品信息的不對(duì)稱性和客戶業(yè)務(wù)需求信息的不對(duì)稱性。為規(guī)避該風(fēng)險(xiǎn)帶來的問題，在項(xiàng)目實(shí)施之初，PLM實(shí)施客戶不妨以同行業(yè)其它實(shí)施單位的成功案例作為標(biāo)桿(Benchmark)，通過參考與本企業(yè)類似的成功企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，并比照兩企業(yè)的異同來確定本單位的實(shí)際需求范圍;同時(shí)可以考慮吸納那些有過類似行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的顧問組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(注意是真正有成功與失敗兩方面實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的顧問，而不是某些徒有其表的PLM“感念”專家或簡歷包裝華麗的某些顧問。而甄別其間的差別其實(shí)是有章可循的。);此外還需要在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就確定客戶與顧問彼此之間業(yè)務(wù)需求與PLM知識(shí)的知識(shí)傳遞計(jì)劃(KT Plan)。從而有效保證上述知識(shí)不對(duì)稱性對(duì)項(xiàng)目帶來的致命影響，并基本做到在項(xiàng)目實(shí)施之初，客戶與顧問團(tuán)隊(duì)之間就能圍繞項(xiàng)目實(shí)施的基準(zhǔn)范圍(Baseline Scope) 達(dá)成初步的一致。
3. 資源
為保證 PLM項(xiàng)目真正成功，需要保證在項(xiàng)目執(zhí)行過程的各個(gè)階段，能有恰當(dāng)?shù)木邆涮囟芰Φ馁Y源投入，因此在項(xiàng)目啟動(dòng)之初獲得各方對(duì)所需資源進(jìn)行支持的背書是極為重要的。在以往的項(xiàng)目案例中，作為客戶方通常會(huì)在項(xiàng)目執(zhí)行之初就會(huì)對(duì)顧問的能力提出較高的要求，有時(shí)還會(huì)安排必要的面試或初步篩選。但在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，客戶方項(xiàng)目管理組時(shí)常會(huì)忽略對(duì)己方業(yè)務(wù)定義，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，開發(fā)實(shí)現(xiàn)，用戶接受測試乃至系統(tǒng)支持等方面資源的需求，從而在上述方面缺少必要的或完備的資源需求計(jì)劃。由此帶來的后果，要么是在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)，業(yè)務(wù)需求的準(zhǔn)確定義無法完成;要么是未來系統(tǒng)上線時(shí)，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還無法進(jìn)入到系統(tǒng)中，影響系統(tǒng)的真正切換;要么是項(xiàng)目結(jié)束顧問資源撤出后，雙方項(xiàng)目組突然發(fā)現(xiàn)客戶難以獨(dú)立承擔(dān)系統(tǒng)的調(diào)整或問題的處理工作并導(dǎo)致PLM系統(tǒng)推廣部署的難度加大。實(shí)際上，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)劃項(xiàng)目資源時(shí)，就應(yīng)該考慮項(xiàng)目所涉及到的全部所需資源，并為此制訂在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行周期內(nèi)所需的資源需求計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上去分析各種可能潛在的資源風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)資源風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理和跟蹤。這種資源的規(guī)劃并不意味著在項(xiàng)目啟動(dòng)之初加以定義就萬事大吉，相反，項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目執(zhí)行的各個(gè)階段對(duì)涉及資源的風(fēng)險(xiǎn)不斷地加以跟蹤和管理，才有可能達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的目的。
4. 產(chǎn)品和技術(shù)
在PLM 項(xiàng)目啟動(dòng)之初，絕大多數(shù)客戶對(duì)PLM產(chǎn)品和技術(shù)懷有濃厚的興趣——這是天性使然：畢竟所有的客戶都希望采用先進(jìn)的技術(shù)來解決自己所面臨的實(shí)際問題。但在關(guān)注先進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)的同時(shí)，一定要考慮這些產(chǎn)品或技術(shù)是否與客戶當(dāng)前使用的現(xiàn)有產(chǎn)品相匹配，是否與自己的業(yè)務(wù)實(shí)際相匹配。一個(gè)典型的案例是：當(dāng)客戶引進(jìn) PLM產(chǎn)品最新版本后，在項(xiàng)目實(shí)施的后期(系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段)突然發(fā)現(xiàn)客戶自己的CAD版本無法與當(dāng)前PLM實(shí)施版本相兼容，原來規(guī)劃的所有CAD集成的計(jì)劃都變成了泡影;已經(jīng)發(fā)生的很多人力資源投入產(chǎn)生的結(jié)果也化為了烏有;部分項(xiàng)目目標(biāo)也受到了影響，。與此相類似的另一個(gè)案例是，項(xiàng)目實(shí)施已經(jīng)如火如荼地進(jìn)行到后期階段，客戶方采購的關(guān)鍵服務(wù)器設(shè)備卻始終沒有到位，而最終用戶驗(yàn)證測試是在一臺(tái)跟生產(chǎn)服務(wù)器迥異的測試服務(wù)器上進(jìn)行的。這一方面導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的拖期，另外一方面在服務(wù)器到貨后，所有的測試、問題修改工作需要在與新的服務(wù)器類似的測試環(huán)境中重新測試。于是導(dǎo)致系統(tǒng)交付時(shí)間延期和前期資源投入的浪費(fèi)!因此在強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)或功能完善的產(chǎn)品時(shí)，需要重點(diǎn)考慮企業(yè)的實(shí)際IT架構(gòu)和工具使用情況并在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就給出圍繞這些內(nèi)容的總體評(píng)價(jià)，從而據(jù)此選擇適合企業(yè)IT發(fā)展規(guī)劃的產(chǎn)品與技術(shù)。
PLM項(xiàng)目計(jì)劃階段-“先勝而后求戰(zhàn)”
參與過PLM項(xiàng)目的項(xiàng)目組成員都十分清醒地意識(shí)到項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。但這并不意味者許多PLM項(xiàng)目在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方面可以提交一份哪怕是結(jié)果尚可的答卷。究其原因，其實(shí)在于真正的項(xiàng)目計(jì)劃決非僅僅是單純的時(shí)間進(jìn)度管理，項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度其實(shí)更多地應(yīng)該被視為項(xiàng)目管理方方面面的一個(gè)輸出結(jié)果。在缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)領(lǐng)域的工作內(nèi)容進(jìn)行管理的情況下，如果仍舊希望項(xiàng)目還能在計(jì)劃方面有基本令人滿意的結(jié)果，則該希望其實(shí)無疑是不切實(shí)際的。墨菲定律所述“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失” 正是對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度發(fā)生拖期現(xiàn)象最好的詮釋。
當(dāng)然這并不是說我們對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理束手無措，相反我們通過對(duì)項(xiàng)目集成管理，質(zhì)量管理，溝通管理，成本管理等9大領(lǐng)域未來會(huì)發(fā)生的問題進(jìn)行識(shí)別，預(yù)測，分析，并在此基礎(chǔ)上制訂行之有效的應(yīng)對(duì)策略，然后對(duì)這些策略進(jìn)行有效管理、對(duì)已出現(xiàn)的問題采取必要的處置措施后，我們才可以真正對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃，成本，范圍等內(nèi)容進(jìn)行有效的控制。因此我們?cè)陧?xiàng)目啟動(dòng)階段總結(jié)得到的項(xiàng)目各種風(fēng)險(xiǎn)的分析后，一個(gè)重要的工作，就是分析風(fēng)險(xiǎn)的影響，確定風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)，在此基礎(chǔ)上我們就可以制訂必要的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃。從而真正在該階段做到“先勝而后求戰(zhàn)”。這構(gòu)成項(xiàng)目計(jì)劃階段的一個(gè)工作重點(diǎn)。
這要求我們需要針對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)階段總結(jié)得到的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，此時(shí)不再單純地分析風(fēng)險(xiǎn)的影響和發(fā)生的可能性并利用
FMEA方法來確定各種風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)，更重要的就是要針對(duì)那些高級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)來制訂相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略或計(jì)劃。
1. 項(xiàng)目組織
在PLM項(xiàng)目的計(jì)劃階段，必須從項(xiàng)目組織方面針對(duì)圍繞項(xiàng)目控制機(jī)制(Governance Model)發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)建立必要的應(yīng)對(duì)策略和跟蹤管理計(jì)劃。需重點(diǎn)考慮如下若干問題的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃：
1) 項(xiàng)目能否得到高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，如何保證在項(xiàng)目重大問題發(fā)生時(shí)，能持續(xù)得到高層領(lǐng)導(dǎo)必要與恰當(dāng)?shù)闹С?
2) 如何引導(dǎo)客戶各部門對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和范圍有著相同的認(rèn)識(shí)和期望，項(xiàng)目組如何跟相關(guān)部門建立起密切合作的關(guān)系;
3) 項(xiàng)目的溝通機(jī)制和簽字確認(rèn)機(jī)制如何以書面的方式為各相關(guān)部門所接受;
4) 對(duì)項(xiàng)目各階段歷程碑的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，如何保證各方都有著清晰的共識(shí);
5) 圍繞項(xiàng)目問題的處理機(jī)制如何以可行的方式持續(xù)地被項(xiàng)目各方所接受
2. 項(xiàng)目實(shí)施范圍與預(yù)算
在項(xiàng)目進(jìn)入到實(shí)施階段前，項(xiàng)目管理組需要運(yùn)用“二十/八十原則”把握項(xiàng)目的真正業(yè)務(wù)目標(biāo)和擬解決的業(yè)務(wù)問題。這意味著整個(gè)項(xiàng)目需要有所為有所不為，取舍的原則一定要取決于引入PLM系統(tǒng)究竟是要解決何種業(yè)務(wù)問題，在此基礎(chǔ)上再努力考慮如何避免實(shí)施范圍的漸變與擴(kuò)大以及由此引起的項(xiàng)目預(yù)算的超支。在此過程中，項(xiàng)目組需要重點(diǎn)考慮如下問題：
1) 項(xiàng)目關(guān)注的重點(diǎn)問題恰恰就是項(xiàng)目最終用戶關(guān)注的業(yè)務(wù)問題，在兩者存在偏差時(shí)，如何使前者與后者相一致;
2) 實(shí)施顧問如何能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，并據(jù)此定義項(xiàng)目的實(shí)施方案;
3) 客戶項(xiàng)目組如何能在項(xiàng)目需求調(diào)研和方案定義前，能了解系統(tǒng)的功能，術(shù)語和PLM項(xiàng)目實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)，從而保證與實(shí)施顧問進(jìn)行交流時(shí)，能有更多的共同語言;
4) 客戶團(tuán)隊(duì)與實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)彼此圍繞項(xiàng)目范圍發(fā)生認(rèn)識(shí)上的偏差時(shí)，通過怎樣的流程與機(jī)制消弭這樣的偏差，或者實(shí)現(xiàn)彼此意見在更高層次上的統(tǒng)一;
5) 如何把項(xiàng)目的實(shí)施方案轉(zhuǎn)化成客戶的實(shí)際業(yè)務(wù)過程，既實(shí)現(xiàn)方案與擬解決業(yè)務(wù)問題的統(tǒng)一，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目范圍的最終固化
3. 資源
PLM 項(xiàng)目成敗的一個(gè)重要方面在于關(guān)鍵資源是否到位。這一資源既是指實(shí)施顧問方合格的資源是否到位(尤其是實(shí)施顧問方合格項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)顧問是否到位)，更是指客戶必要的資源是否到位。由于資源的需求涉及項(xiàng)目的整個(gè)過程，因此圍繞資源的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃就顯得異乎尋常的重要。在這一過程中與如下問題相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)處置措施需要項(xiàng)目組予以高度的重視：
1) 熟悉產(chǎn)品數(shù)據(jù)(BOM信息和CAD數(shù)據(jù)等)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組如何保證按照項(xiàng)目組既定的時(shí)間計(jì)劃開展工作;
2) 如何保證熟悉產(chǎn)品研發(fā)全過程同時(shí)熟悉PLM系統(tǒng)的客戶業(yè)務(wù)專家(對(duì)熟悉PLM系統(tǒng)這一要求，可以通過短期培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn))同項(xiàng)目組一道完成業(yè)務(wù)方案定義與審核工作;
3) 如何保證熟悉
產(chǎn)品開發(fā)的客戶業(yè)務(wù)人員能在需要完成用戶接受測試時(shí)，按照測試計(jì)劃參與到測試過程中，并確認(rèn)測試的最終結(jié)果;
4) 如何通過資源的調(diào)動(dòng)保證業(yè)務(wù)方案能落實(shí)到企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中;
5) 如何保證客戶的技術(shù)資源能參與到系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程中，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移;并建立起客戶自己的系統(tǒng)支持與維護(hù)團(tuán)隊(duì);
6) 如何保證客戶能建立起一支向最終用戶進(jìn)行PLM知識(shí)傳遞和培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)
4. 產(chǎn)品與技術(shù)
如前所述，在PLM項(xiàng)目中，產(chǎn)品與技術(shù)是客戶和實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)都十分關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容，但這并不意味著在這方面我們能遇到比其它方面更少的問題。而當(dāng)圍繞產(chǎn)品與技術(shù)方面的問題發(fā)生時(shí)，如果處置不力，會(huì)立即變成一個(gè)引人注目的問題。這意味著項(xiàng)目組僅僅關(guān)注先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品，關(guān)注已經(jīng)發(fā)生的產(chǎn)品和技術(shù)問題還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是預(yù)見未來可能發(fā)生的產(chǎn)品問題和技術(shù)問題，從而實(shí)現(xiàn)以管理壓力換時(shí)間節(jié)點(diǎn)壓力，或以管理壓力換成本壓力的突破。在項(xiàng)目計(jì)劃階段，圍繞產(chǎn)品與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)需重點(diǎn)關(guān)注的問題如下：
1) 如何避免或降低采用最新產(chǎn)品版本帶來的風(fēng)險(xiǎn)(俗稱的第一個(gè)吃螃蟹的風(fēng)險(xiǎn));
2) 如何處置引進(jìn)的PLM產(chǎn)品版本與現(xiàn)有軟件產(chǎn)品可能存在的系統(tǒng)沖突問題;
3) 如何確保測試用系統(tǒng)與上線用系統(tǒng)的可類比性，以及兩系統(tǒng)之間存在差異時(shí)，項(xiàng)目組采取怎樣的解決措施;
4) 如何確保硬件性能可以滿足企業(yè)未來若干年業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，同時(shí)硬件采購周期能與項(xiàng)目進(jìn)展周期相匹配;
5) 如何保證系統(tǒng)軟件配置管理(代碼管理措施)的有效性和正確性;
6) 如何確保系統(tǒng)的開發(fā)與調(diào)整能適應(yīng)系統(tǒng)未來升級(jí)的要求和企業(yè)未來業(yè)務(wù)調(diào)整的需求;
對(duì)有PLM實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的用戶，很容易理解上述圍繞項(xiàng)目組織/范圍與預(yù)算/資源/技術(shù)與產(chǎn)品等方面在項(xiàng)目計(jì)劃階段制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要性。只有針對(duì)上述方面可能發(fā)生的問題建立起必要的應(yīng)對(duì)計(jì)劃和策略，才有可能做到事前風(fēng)險(xiǎn)管理，而不是事后問題管理。做到未雨綢繆，而不是亡羊補(bǔ)牢。盡管亡羊補(bǔ)牢也是風(fēng)險(xiǎn)管理的策略之一，但PLM項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的更多的是在未雨綢繆的基礎(chǔ)上，再做亡羊補(bǔ)牢抑或其它更積極主動(dòng)的決策。
PLM項(xiàng)目執(zhí)行與控制階段-“非知之艱，行之惟艱”
在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別分析;以此為基礎(chǔ)，項(xiàng)目規(guī)劃階段制訂了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，從理論上講，項(xiàng)目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴(yán)格按照項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃來開展工作就應(yīng)該取得令人滿意的結(jié)果。但在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作過程中，這恰恰是最容易出問題的階段。究其原因可以總結(jié)如下：
1) 項(xiàng)目執(zhí)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，一些原本存在的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)隨著其存在基礎(chǔ)的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)因其發(fā)生的可能性或帶來影響的變化而變成高優(yōu)先級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn);一些原本不存在的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之而產(chǎn)生。這無疑加大了風(fēng)險(xiǎn)管理的難度;
2) 項(xiàng)目管理組在項(xiàng)目執(zhí)行過程中通常會(huì)陷入到項(xiàng)目日常管理的瑣碎工作中。項(xiàng)目執(zhí)行過程已經(jīng)把項(xiàng)目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項(xiàng)目經(jīng)理縱有控制未來風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)烈愿望，無奈項(xiàng)目執(zhí)行自身的壓力導(dǎo)致其必須先著手眼前的項(xiàng)目布局，至于未來項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)且不聞/不問才好。當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理還是會(huì)經(jīng)常想想未來潛在的風(fēng)險(xiǎn)的，但應(yīng)對(duì)策略是且等風(fēng)險(xiǎn)變成問題找上門再說;
3) 在風(fēng)險(xiǎn)處置過程中，由于原來風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中具體風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的欠缺，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)處置不力。而此時(shí)如果項(xiàng)目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項(xiàng)目管理層帶來風(fēng)險(xiǎn)管理的嚴(yán)重挫折感。故此項(xiàng)目管理層難以再投時(shí)間和精力在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理上。
凡此種種，無不是執(zhí)行層面風(fēng)險(xiǎn)管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結(jié)果自然是項(xiàng)目管理計(jì)劃束之高閣。事前風(fēng)險(xiǎn)管理又變化為事后亡羊補(bǔ)牢式的管理。而這又導(dǎo)致客戶和實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)雙方都不得不投入更多的時(shí)間、人力、物力和財(cái)力去化解危機(jī)，最終導(dǎo)致事倍功半的消極結(jié)果。
解決“知易行難”問題的最好辦法其實(shí)也是最簡單的辦法，其實(shí)就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對(duì)所有已確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行記錄，并定期給出分析從而確定各風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)別，然后對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)條目給出建議的處置計(jì)劃、負(fù)責(zé)人員、希望解決的完成時(shí)間。同時(shí)對(duì)識(shí)別出的新的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)記錄在案，而對(duì)可以關(guān)閉的風(fēng)險(xiǎn)，則標(biāo)記其為“已關(guān)閉”、同時(shí)給出關(guān)閉的確切時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)閉的確認(rèn)人。
需要指出的是：任何項(xiàng)目成員包括項(xiàng)目經(jīng)理，在多項(xiàng)任務(wù)纏身，必須在任務(wù)之間進(jìn)行取舍時(shí)，往往主要精力會(huì)關(guān)注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問題，而對(duì)于未來才可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)傾向于采用繞過去走捷徑的做法。而這勢必造成未來有更多緊迫的問題需要解決。
其實(shí)這種關(guān)注眼前任務(wù)的做法是人們?cè)趬毫γ媲安扇〉姆浅Ｗ匀坏囊环N應(yīng)對(duì)策略。盡管不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這一天性盡管無可后非，但在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，項(xiàng)目管理層應(yīng)該予以充分的認(rèn)識(shí)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行有效的規(guī)避。為此，從項(xiàng)目組織的角度建立日常規(guī)范的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制(定期會(huì)議/溝通/通報(bào)等方式)就成了極為重要的工作了。這樣可以通過組織的行為去避免個(gè)人行為中的薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)組織優(yōu)勢與個(gè)人優(yōu)勢的恰當(dāng)結(jié)合，并以組織行為去督促項(xiàng)目管理層能持續(xù)不斷地對(duì)項(xiàng)目各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理。
PLM項(xiàng)目結(jié)案-“行百里者半九十”
項(xiàng)目結(jié)案通常會(huì)帶來一種錯(cuò)覺，似乎只要能把結(jié)案會(huì)一開，客戶方和項(xiàng)目實(shí)施顧問方一切就都萬事大吉了。但真正做過項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理都知道，項(xiàng)目結(jié)案其實(shí)是項(xiàng)目最危險(xiǎn)的階段：此時(shí)所有的系統(tǒng)內(nèi)容都已經(jīng)展示給最終用戶，而此階段產(chǎn)生的問題更需要以盡可能快的速度予以響應(yīng)或解決。但此時(shí)無論在時(shí)間上還是經(jīng)費(fèi)上留給項(xiàng)目組的空間已經(jīng)非常有限。
圍繞項(xiàng)目結(jié)案的工作需要考慮結(jié)案前系統(tǒng)上線過程的風(fēng)險(xiǎn)，還需要考慮項(xiàng)目結(jié)案后系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)期間可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。但無論是結(jié)案前還是結(jié)案后的風(fēng)險(xiǎn)都必須事先做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以處置等工作。而如果向前追溯的話，許多應(yīng)對(duì)與規(guī)劃工作必須在項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃階段就加以完成。
1. 項(xiàng)目結(jié)案前：
項(xiàng)目結(jié)案前的系統(tǒng)上線工作是項(xiàng)目能否成功的重點(diǎn)：處置不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生嚴(yán)重的拖期乃至于項(xiàng)目的失敗。此時(shí)需要重點(diǎn)考慮：
1) 對(duì)應(yīng)既定方案的系統(tǒng)是否與企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)過程關(guān)聯(lián)在一起，如果沒有，項(xiàng)目組應(yīng)對(duì)的策略是什么;
2) 相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是否完成以及所準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的正確性是否通過恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估;
3) 正式生產(chǎn)服務(wù)器是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，并經(jīng)過必要的性能調(diào)優(yōu);
4) 是否建立起系統(tǒng)切換的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和問題處理處理機(jī)制并經(jīng)過項(xiàng)目高層管理機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn);
5) 如何安排對(duì)最終用戶進(jìn)行必要的培訓(xùn)，如何對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行必要的考核;
6) 如何對(duì)用戶驗(yàn)證測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題制訂必須的處置策略;
7) 正式系統(tǒng)上線是否經(jīng)過反復(fù)的預(yù)演，并根據(jù)預(yù)演的結(jié)果擬訂最終確認(rèn)無誤、切實(shí)可行的上線切換計(jì)劃;
8) 預(yù)留的系統(tǒng)切換時(shí)間是否足夠(對(duì)涉及需向ERP系統(tǒng)發(fā)數(shù)據(jù)的情況，此條尤為重要);
9) 在發(fā)生不可預(yù)見的問題時(shí)，項(xiàng)目組的備份方案是什么
2. 項(xiàng)目結(jié)案后：
以往項(xiàng)目執(zhí)行過程中，一個(gè)常見的誤區(qū)在于：項(xiàng)目結(jié)案會(huì)一開，所有的事情就萬事大吉了。其實(shí)項(xiàng)目的結(jié)案只能標(biāo)記著項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)束，而不能說PLM項(xiàng)目就一定能平穩(wěn)地投入到后續(xù)運(yùn)行中了。系統(tǒng)的維護(hù)和技術(shù)支持工作是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。對(duì)一些成熟的客戶，自己的隊(duì)伍在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，就已經(jīng)可以承擔(dān)起系統(tǒng)正常運(yùn)維的工作了，而在項(xiàng)目結(jié)束后，通過正常渠道延展客戶方與顧問方的支持服務(wù)關(guān)系也不失為一種可行的做法。此時(shí)需要重點(diǎn)考慮如下問題：
1) 客戶是否具備獨(dú)立支持系統(tǒng)正常運(yùn)作的能力和做系統(tǒng)改進(jìn)調(diào)整的能力，如果沒有(倘如此，一定是在前期的風(fēng)險(xiǎn)管理中已經(jīng)出現(xiàn)問題了)，如何在短期具備這樣的能力;
2) 基于已有的運(yùn)行維護(hù)與支持能力，是否建立了一套行之有效的運(yùn)行維護(hù)的管理過程，避免因系統(tǒng)未及時(shí)備份而帶來的嚴(yán)重?fù)p失(知易行難，很多企業(yè)在這方面都有過慘痛的教訓(xùn));
3) 如何保證在客戶遇到涉及產(chǎn)品本身問題，而不是開發(fā)訂制問題時(shí)，能夠從原廠商處得到必要的技術(shù)支持(一個(gè)典型案例：系統(tǒng)在正常運(yùn)行1年半后，基于成本的考慮客戶沒有再購買必要的技術(shù)支持服務(wù)，當(dāng)他們遇到系統(tǒng)問題時(shí)，所需的花費(fèi)要比及早購買技術(shù)支持的花費(fèi)大了許多，因?yàn)樗讼到y(tǒng)宕機(jī)帶來的實(shí)際損失)
這里有一條重要的現(xiàn)象需要指出：系統(tǒng)維護(hù)的早期正常投入，其代價(jià)通常會(huì)遠(yuǎn)比問題發(fā)生后再加以解決所帶來的成本低得多。因此在項(xiàng)目結(jié)案后，客戶的系統(tǒng)運(yùn)維支持部門需要時(shí)刻提醒自己：未來有一天當(dāng)系統(tǒng)發(fā)生問題時(shí)，我們的對(duì)策是什么以及如何才能把對(duì)最終用戶的影響降到最低?這其實(shí)仍然是風(fēng)險(xiǎn)管理手段在項(xiàng)目結(jié)束后的繼續(xù)應(yīng)用。
結(jié)語
回到本文開頭那句英文“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the rope if we did.”。這里嘗試翻譯如下“我們不是因?yàn)槲覀兇蛩銐嬋肷顪Y而在登山時(shí)準(zhǔn)備繩索，但在我們有過墜入深淵的體驗(yàn)時(shí)，會(huì)感念登山繩索對(duì)我們的莫大救助”。其實(shí)PLM項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理何嘗不是我們登頂企業(yè)信息化巔峰時(shí)的救命繩索呢?