精益生產(chǎn)導(dǎo)入沒有按部就班的方法
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歲末年初，總是要感嘆時光流逝，歲月如梭，當(dāng)然也想要寫點什么，今年應(yīng)該寫什么主題呢？這幾天終于可以有時間認(rèn)真思考，在12年的最后一天完成個人年度總結(jié)。
雖然工作有所調(diào)整，但一直延續(xù)著精益的方向沒有變。接觸了更多的
精益生產(chǎn)咨詢公司不同的方法，也碰到了更多的類型的企業(yè)和客戶的困惑，學(xué)習(xí)了一些企業(yè)成功的經(jīng)驗，了解到更多企業(yè)的不成功和挫敗。對實施精益生產(chǎn)真正成功的企業(yè)少之又少的現(xiàn)象有了更進一步的探索和領(lǐng)悟，寫這個主題希望能與更多熱愛精益生產(chǎn)的朋友和企業(yè)分享。
精益和傳統(tǒng)思維是完全不同的，精益生產(chǎn)系統(tǒng)實施是一項重大的變革，是必須從上往下貫徹的，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是精益變革成功的前提條件。所有參與或者負(fù)責(zé)推進精益生產(chǎn)的朋友都有這樣的結(jié)論和感慨，因此對“領(lǐng)導(dǎo)支持不夠”的抱怨是我們聽到最多的聲音之一，但同時很多企業(yè)主或高層管理者總是困惑如何說服精益執(zhí)行者堅持去做或教導(dǎo)他們?nèi)绾稳プ黾叭绾沃С志鎴F隊，而他們是非常支持精益的。
“精益生產(chǎn)系統(tǒng)不是一個框架，企業(yè)套上就OK”，這句話對于實施過精益生產(chǎn)的朋友或企業(yè)得到了廣泛的認(rèn)同。但我今天要談的是“創(chuàng)建精益生產(chǎn)系統(tǒng)沒有按部就班的方法”，就是說沒有先做什么，再做什么，一步接著一步的方法。非常著名并被大家熟知的精益生產(chǎn)（或豐田生產(chǎn)）之屋告之我們一個中心、兩大支柱、三大基礎(chǔ)，還有一塊“土壤”。
這是豐田公司內(nèi)部使用的生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)）
所謂一個中心是指以顧客為中心，一切為滿足顧客需求為前提條件。兩大支柱是指準(zhǔn)時化和自動化（了解精益的人都非常熟悉）。三大基礎(chǔ)是指標(biāo)準(zhǔn)化、均衡化、持續(xù)改善。所謂“土壤”是指適合建造精益之屋的土壤，暨能夠建立持續(xù)改善機制的企業(yè)氛圍和環(huán)境，合適的“土壤”才能培養(yǎng)枝茂葉盛的樹嗎！
大野耐一說：“沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有改善”。好像是說必須先實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化才能進行改善，之前我也這樣想，但我一直無法理解。如果在改善之前一定要標(biāo)準(zhǔn)化，對于很多企業(yè)來說是非常痛苦的，因為流程的變異性很大，每次的操作都有不同，比如一個簡單的事實，當(dāng)物料的包裝和放置方式?jīng)]有優(yōu)化，每次取物料的路徑和時間都不一樣，怎么標(biāo)準(zhǔn)化呢？因此在標(biāo)準(zhǔn)化之前必須優(yōu)化，優(yōu)化就是改善。說起來特別矛盾，有一天做在機場回家的出租車上終于想明白了這句話的意思。所謂沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善并不是指在改善之前必須要標(biāo)準(zhǔn)化，而是指我們對流程進行改善之后應(yīng)盡快設(shè)定新的流程方法的標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，否則不久新的方法就會倒退或者回到最初的狀態(tài)，如果這樣就相當(dāng)于沒有改善，因此說沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善。
一般來說，建造房屋應(yīng)該從地基開始，那實施精益是否應(yīng)該從標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、均衡化和改善開始呢？而
5S又是上述三大要素的基礎(chǔ)，因此5S成為精益生產(chǎn)最基礎(chǔ)的部分，實施精益應(yīng)該從5S開始。很多企業(yè)很多人都非常認(rèn)同這個觀點，因此很多人認(rèn)為5S都做不好就別談精益了，真的是這樣嗎？
曾經(jīng)在項目實施過程中和客戶董事長交流，他談到了他的感想和擔(dān)憂。“目前公司精益開展已經(jīng)取得了很好的績效，但現(xiàn)場5S有反彈的跡象，是否應(yīng)該調(diào)整項目進度，重點做好5S。我聽說5S是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，如果我們5S都不能做到很好，未來的精益改善能做好嗎？”
這個問題也是我一直思考的問題，所以我的回答是：我非常理解您的擔(dān)憂，但您不需要擔(dān)心。現(xiàn)場5S管理一定程度的反彈是非常正常的現(xiàn)象，5S本身就是需要在不斷反復(fù)中提升的，因為人的習(xí)慣不是一朝一夕養(yǎng)成的，標(biāo)準(zhǔn)的遵守也需要在不斷檢查和糾正過程中提升，我們現(xiàn)在以建立了日常檢查機制，關(guān)鍵是要不斷的去檢查。這時候檢查人員和管理人員必須要有耐心，否則首先退出的是管理人員和檢查人員而不是員工，我們既得成果很難保持。另一方面，精益不是要等5S達到很高的水平才能實施，比如我們現(xiàn)在將布局進行了調(diào)整，我們在縮短生產(chǎn)周期、降低在制品庫存、提高工作效率、節(jié)約空間等方面取得了重大的成果，這些都是在實施5S之前改善的，和5S沒有直接的關(guān)系。
我想以事實的說法是很有說服力的，短暫的交流讓他改變了之前的看法。這對我們后續(xù)的順利開展提供了兩點保障，1.管理層更有耐心對待現(xiàn)場5S改善；2.項目小組可以按照原先設(shè)定的項目計劃開展流程改善。如果精益的規(guī)劃需要對生產(chǎn)線進行大的調(diào)整，而我們首先花大量的時間和精力實施5S，在布局調(diào)整后就要把原來定置和標(biāo)識等內(nèi)容全部廢除，新的生產(chǎn)線運行后再開展一次5S規(guī)劃和實施，豈不是用雙倍的精力做一件事情，豈不是制造浪費。
對于很多企業(yè)來說，從5S開始的精益是注定要失敗的，尤其是一些中小型企業(yè)。對于大部分的企業(yè)來說，總是帶著問題來尋求顧問和顧問公司支持的，就像我們大多數(shù)人生病了才去看醫(yī)生一樣。很多顧問在給精益的診斷過程中，看到企業(yè)
現(xiàn)場管理一團糟，建議企業(yè)先做好5S現(xiàn)場管理，并期以很好的效果，而往往事與愿違（一般確實有好的效果，那是因為基礎(chǔ)比較差，稍微的動作就有很大的改觀，但對精益來說，這些改善是微不足道的）。
最近在和深圳一家企業(yè)主交流中就發(fā)現(xiàn)了這樣一個典型的案例。公司總經(jīng)理是從銷售出身的，因為業(yè)務(wù)發(fā)展建立工廠生產(chǎn)以應(yīng)對銷售需求，也是因為規(guī)模擴大，范總感覺公司管理很混亂，自己又沒有生產(chǎn)運營的經(jīng)驗。于是請了咨詢的朋友來幫忙。5S進行一段時間了，感覺效果不明顯，員工抱怨越來越多，鄭總還是很迷茫，不知道接下來應(yīng)該怎么辦。顧問可能強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要重視，可是我感覺已經(jīng)很重視了！我的管理層也很重視！怎么感覺現(xiàn)在就是進行不下去。
我在踏進他的工廠之時，我就在思考，這樣的工廠（問題很多）應(yīng)該從哪里開始著手？
精益生產(chǎn)變革是一項老板工程，老板的重視和支持是精益實施的前提。我首先問了鄭總?cè)齻€問題：“你真的很重視嗎？你知道現(xiàn)在為什么要做5S嗎？做了之后對你的公司有什么作用嗎？”范總沉默片刻，后來苦笑說其實我也不是很清楚。一件連自己都不知道為什么要做的事情，你能真正重視嗎？我想我是不會。
那怎樣才能獲得老板的真正支持呢？這就是項目實施者或顧問首先要思考的問題，理解老板是我們要走的第一步。與老板溝通、設(shè)身處地的站在老板的立場，想想他現(xiàn)在最關(guān)心的是什么問題，怎么分析和分解他所面臨的問題，尋找相應(yīng)的對策并論證對策實施后能產(chǎn)生的效果。對于這個項目我了解到目前范總或公司最關(guān)心的是客戶交付的問題，公司不愁訂單，但總是不能按期完成訂單。影響訂單交付有可能是能力問題或生產(chǎn)周期太長導(dǎo)致交貨期長。生產(chǎn)能力不足，能力沒有發(fā)揮有可能是因為質(zhì)量損失、缺料停線損失、設(shè)備停機損失、換產(chǎn)停線損失、生產(chǎn)效率低等造成了能力損失。而影響生產(chǎn)周期的兩個重要因素就是工序間的銜接方式暨工藝布局模式和生產(chǎn)批量大小影響。究竟什么原因在哪些環(huán)節(jié)損失？究竟損失多少能力？從我個人的經(jīng)驗來說，90％的企業(yè)不存在生產(chǎn)能力不足的現(xiàn)象，因此一般都是后兩種因素比較多，不管是生產(chǎn)能力損失和生產(chǎn)周期問題都可以通過
價值流分析，在分析的基礎(chǔ)上尋找對策并設(shè)定目標(biāo)，企業(yè)就可以清晰的看到對策實施后能達成怎樣的效果。這些重要的或關(guān)鍵的事情都是老板（企業(yè)主）和
中高層管理層關(guān)注和關(guān)心的問題，從這些方面來贏得管理層的支持和信賴就輕松多了。
在贏得領(lǐng)導(dǎo)支持之后還需要贏得員工的信任和支持。雖然5S在提高效率方面有不錯的表現(xiàn)，但總體來說這些效果不是很明顯。所以在實施5S的初期階段，員工往往會抱怨僅僅是多了一些工作需要做，多了很多制度需要遵守，抱怨公司搞形式主義而苦了他們。這些都是會讓員工的積極性受挫。如果我們在前期的流程改善中能讓員工看到很好的效果（對公司、對員工），讓員工的工作變得更輕松，而要讓這種輕松的方式保持下去，需要5S和標(biāo)準(zhǔn)化等等。這樣會不會讓員工更容易接受呢！
所以說5S是基礎(chǔ)，這一點都不錯，但我們不一定要從最基礎(chǔ)的工作做起，這一點可能不是很容易理解。舉一個簡單的例子，某天你生病了去看醫(yī)生，醫(yī)生給你的建議是你要鍛煉身體，增強體質(zhì)，因為好的體質(zhì)是不生病的基礎(chǔ)。你會怎么想呢？當(dāng)然沒有醫(yī)生會這樣做，但為什么很多顧問會這樣做呢？
也不是說不能從5S開始，如果你還沒有明顯的癥狀，醫(yī)生有可能會建議你鍛煉身體以增強體質(zhì)。企業(yè)也是一樣，如果目前沒有特別突出的問題，可以嘗試從5S開始實施。當(dāng)然鍛煉身體要有足夠的耐心和毅力，如果你能認(rèn)識到現(xiàn)在的生存環(huán)節(jié)越來越差（空氣、食品等都不夠安全），你對生活的追求越來越高（你想活的長一點，你不想生病），鍛煉對于你來說就更有動力，堅持的可能性會大一點。企業(yè)也是一樣，一旦決定從5S開始，也必須想方設(shè)法尋找到更多的動力源。比如市場競爭環(huán)境、客戶的對于品質(zhì)的挑剔，客戶經(jīng)常到你的現(xiàn)場等等，激起大家共同的目標(biāo)。除此之外,從5S開始精益之旅的企業(yè)，對精益要有清醒的認(rèn)識和足夠的耐心，還必須有好的
執(zhí)行力。
那究竟怎樣開始精益的旅程呢？還是以看醫(yī)生為例。假設(shè)某君腹瀉去看醫(yī)生，醫(yī)生檢查和診斷發(fā)現(xiàn)可能是因為昨天吃壞了某種食物，首先要對腹瀉對癥下葯。醫(yī)生在診斷時有可能還發(fā)現(xiàn)某君腸道不好，接下來應(yīng)該對腸道進行相關(guān)調(diào)理，其次還有可能某些器官功能需要強化，由此展開整體的保健方案，而在整個保健計劃實施過程中需要通過鍛煉來消化吸收保健成果，最終達成全面提升體質(zhì)的目標(biāo)。每個人的病理和體質(zhì)都不一樣，所以每個人的保健解決方案也不一樣。如果我們把精益實施按照這種思路來思考，首先在價值流分析的基礎(chǔ)上將企業(yè)面臨或面對的問題排序，精益中哪些方法和工具可以用來解決這些問題，從主到次的尋求解決問題的對策方案。或者現(xiàn)狀問題之外，企業(yè)設(shè)定的中長期目標(biāo)（或戰(zhàn)略）和現(xiàn)狀由多大的差距，精益從哪些方面著手可以縮短差距以實現(xiàn)目標(biāo)。
由此逐步展開和建立精益生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)架，可以用下圖來概述：
因此精益有對于不同的企業(yè)有可能從各個不同的角度切入，而不是由基礎(chǔ)開始一步一步按部就班的展開。否則很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)這個基礎(chǔ)達不到，那個條件又不具備，而這些基礎(chǔ)和條件又有著千絲萬縷的關(guān)系，就好像被一個無形的網(wǎng)罩住，不知該從何處突破。這種感覺對于中小企業(yè)尤為明顯。就最近在豐田學(xué)到的“土壤”之說，絕大部分的企業(yè)都沒有這種“土壤”，難道這些企業(yè)不能實施精益嗎？當(dāng)然不是，“土壤”是可以在種樹之后通過如施肥等其它方式來改造的，而且也必須通過精益改造來優(yōu)化“土壤”，不然就很難知道應(yīng)該加入哪些因素來改造。豐田汽車本身也是在面對問題、解決問題的過程中積累和總結(jié)出的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是按部就班完善的。所以可以說，問題是精益生產(chǎn)方式的導(dǎo)火線，經(jīng)理人以什么樣的態(tài)度和方法面對和解決問題是企業(yè)探索適合自身發(fā)展的精益方式的關(guān)鍵路徑。
有了這種思路后，企業(yè)最好還是與咨詢公司合作。好的咨詢公司或顧問能夠幫助企業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)整個精益生產(chǎn)系統(tǒng)的實施，避免企業(yè)少走很多彎路和減少一些沒有必要的投資。但企業(yè)不能依賴顧問公司，沒有一家企業(yè)能依靠咨詢公司成功。企業(yè)在實施精益生產(chǎn)的初期階段，除了需要好的效果來驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與和支持外，更重要的是培養(yǎng)和鍛煉企業(yè)內(nèi)部的精益力量。不管是企業(yè)或者是咨詢公司都必須致力于精益生產(chǎn)人才的培養(yǎng)，只是精益人才培養(yǎng)方式必須從實踐中學(xué)習(xí)，從項目中學(xué)習(xí)和總結(jié)。所以好的顧問不僅是實施的專家，而且要成為人才培養(yǎng)的專家。
“授之于魚，不如授之于漁”，這句話幾乎成為了咨詢公司的經(jīng)典語言，但“漁”真的有用嗎？在小白兔和小灰兔的故事里，拿青菜的小白兔雖然只是解決了短暫的饑餓問題，但拿種子的小灰兔可能還沒等到青菜長出來就已經(jīng)餓死了。釣魚的人如果在還沒有學(xué)會釣魚之前（不能釣到魚），要么會餓壞，沒有力氣再學(xué)釣魚，要么放棄釣魚去做別的了。“漁”很好，但必須先有“魚”，優(yōu)秀的顧問就必須即能到現(xiàn)場去做，又有很好的人員培養(yǎng)能力。因此從高層職位出來的顧問一般不是很好的精益生產(chǎn)實施顧問，他們無法深入現(xiàn)場去做；沒有真正經(jīng)歷過企業(yè)精益變革經(jīng)歷出來的顧問，一般也不是很好的顧問，他們無法解決精益實施過程中出現(xiàn)的問題；優(yōu)秀的顧問必要要有很好的實施經(jīng)驗和變革管理精益，還必須掌握很好的培訓(xùn)技巧和引導(dǎo)能力。
經(jīng)常有人問，那怎么樣才可稱之為精益成功了呢？我個人的觀點包括三方面，而不能用相關(guān)的運營指標(biāo)來衡量。
1.企業(yè)中的所有中高層管理者和絕大部分員工都認(rèn)同和擁護精益思想；
2.企業(yè)建立了一套有效推動精益變革管理的機制；
3.企業(yè)具備精益改善的人才和能力來實施改善。
精益生產(chǎn)系統(tǒng)實施沒有按部就班的方法，也許這句話是對2012年工作最簡練的總結(jié)。