為什么要管理供應(yīng)商？
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凡是個(gè)公司都有采購，但并不見得有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，年?duì)I業(yè)額成千上萬億元的大公司也不例外。很多公司沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理流程，供應(yīng)商的評估、選擇、簽約和后續(xù)績效管理主要取決于員工的個(gè)人能力，沒法系統(tǒng)保證選擇合適的供應(yīng)商及后續(xù)績效。這些公司也沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織。采購雖說是管理供應(yīng)商的對口組織，但行使供應(yīng)商管理職責(zé)的還有設(shè)計(jì)、運(yùn)營、生產(chǎn)等部門，這些部門之間協(xié)調(diào)困難，總部和眾多分公司之間也是，結(jié)果是很難形成公司層面的合力，削弱了公司的議價(jià)能力，采購的規(guī)模效益也體現(xiàn)不出來。至于供應(yīng)商的績效KPI，很多公司有多個(gè)信息系統(tǒng)，但缺乏統(tǒng)一的物料和供應(yīng)商編碼，系統(tǒng)集成困難，KPI統(tǒng)計(jì)沒法客觀、及時(shí)進(jìn)行，既不能系統(tǒng)指導(dǎo)供應(yīng)商層面的改進(jìn)，也不能有效地指導(dǎo)新生意的分配，形不成閉環(huán)管理。
所以要進(jìn)行系統(tǒng)的供應(yīng)商管理。不過且慢，組建供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)、構(gòu)建供應(yīng)商管理流程、開發(fā)供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)都需要資源。資源從哪里來？現(xiàn)有的
采購人員多年從事"小采購"，忙于訂單層面的工作，技能落后，幾乎不可能幫你建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系。你要么得雇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，要么得找咨詢公司，要么得花大力氣培訓(xùn)現(xiàn)有員工。這些都需要資源。找老總要，第一個(gè)問題便是回報(bào)是什么？公司大了，要做的事太多，哪兒都需要資源，做哪些，不做哪些，得看投資回報(bào)。
我想從三幅圖探討供應(yīng)商管理的投資回報(bào)。
圖1表明，戰(zhàn)略尋源/集中采購讓供應(yīng)商的價(jià)值最大化，但是如果沒有合適的供應(yīng)商（績效）管理，四分之三的節(jié)支會在18個(gè)月內(nèi)消失殆盡。打個(gè)比方，戰(zhàn)略尋源/集中采購就如高考，供應(yīng)商辛辛苦苦考上后，如果沒了后續(xù)管理，就如學(xué)生們"馬放南山、刀槍入庫"，績效自然下滑，以前給的降價(jià)也會通過各種方式補(bǔ)償回來。這就是圖1中①所示的。怎么辦？很簡單的辦法就是"繼續(xù)考試" --- 兩周一小考，一月一大考，這就是②所示的供應(yīng)商績效管理。但"考試"的效果有限，就如體育運(yùn)動(dòng)中不能以賽代練：考試可以維持成績，或許可以提高些許，但沒法顯著地進(jìn)一步提高。這就得從③著手，即在供應(yīng)商協(xié)作和集成上下功夫。供應(yīng)商協(xié)作和集成是從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，通過
精益生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本、通過電子商務(wù)降低交易成本、通過
價(jià)值工程/價(jià)值分析在設(shè)計(jì)上降低成本。三管齊下，才能把產(chǎn)品的總成本降下來。而要做到這點(diǎn)，離不開系統(tǒng)的供應(yīng)商管理。
如果說戰(zhàn)略尋源是給供應(yīng)商績效打下好基礎(chǔ)，供應(yīng)商協(xié)作和集成則是讓供應(yīng)商的績效更上層樓。前者主要通過選擇合適的供應(yīng)商和談判，后者則是從降低成本的方式降低價(jià)格，因而更能持久。對于大型本土企業(yè)來說，最近成十年大都進(jìn)行了一系列的集中采購和戰(zhàn)略尋源，有些數(shù)年都達(dá)到兩位數(shù)的年度降本，在證明了采購的價(jià)值的同時(shí)也提高了公司對采購的期望。戰(zhàn)略尋源和集中采購是一次性降本活動(dòng)，比如當(dāng)集中采購到一定程度，你就沒法繼續(xù)靠集中采購額來大幅降本。那更進(jìn)一步的降本從何而來？公司必須得走圖1中的③的路，即通過供應(yīng)商協(xié)作和集成，把成本拿掉以降本。圖2通過一個(gè)汽車行業(yè)的例子，形象地說明了供應(yīng)商協(xié)作和集成的價(jià)值。
圖2摘自戴維?尼爾森的書，它量化了圖1中三種不同的供應(yīng)商管理。在這個(gè)案例里，尼爾森選擇一組汽車零部件，統(tǒng)計(jì)對象為日美的主要汽車生產(chǎn)廠商，分析其采購價(jià)格從1992年1998年間的變化。對于供應(yīng)商管理差的公司來說，6年間光通貨膨脹就讓價(jià)格上升近17個(gè)百分點(diǎn)；供應(yīng)商管理較好的公司能夠部分遏制通貨膨脹，但價(jià)格也上升7個(gè)百分點(diǎn)左右；而供應(yīng)商管理一流的公司，除了能擊敗通貨膨脹外，還能降本18個(gè)百分點(diǎn)左右。從最好到最差，相差35個(gè)百分點(diǎn)，意味著10億美金的差距。
尼爾森在美國采購和供應(yīng)管理界是元老級的人物。作為供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）的前主席，他先后供職福特、本田（美國）、迪爾、德爾福等公司。當(dāng)他負(fù)責(zé)本田（美國）的采購部時(shí)，本田（美國）獲得了美國《采購》雜志評選的"采購金牌"。本田（美國）獲獎(jiǎng)，主要得益于其一流的供應(yīng)商開發(fā)體系和績效提高。圖2中的案例說的就是這點(diǎn)。在這里，尼爾森也證明日美不同的供應(yīng)商管理方式，帶來截然不同的結(jié)果。案例中供應(yīng)商管理最好的公司是一個(gè)日系在美車廠。該車廠秉承日本的供應(yīng)商管理思想，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商開發(fā)，即幫助供應(yīng)商系統(tǒng)提高質(zhì)量、生產(chǎn)和管理體系，消除浪費(fèi)，推進(jìn)價(jià)值工程、價(jià)值分析，從根本上降低成本，從而得以降低價(jià)格。這是深層次的供應(yīng)商管理，要求雙方深度合作、協(xié)作。美系車廠傳統(tǒng)上與供應(yīng)商保持距離，相互防范，采購降本手段單一，主要是通過談判，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲。長此以往，強(qiáng)制壓價(jià)使得雙方關(guān)系勢同水火，供應(yīng)商利潤薄如刀刃。科爾尼研究報(bào)告表明，2009年，一半的美國汽車零部件供應(yīng)商面臨倒閉。底特律的三大整車廠，盡管刮凈了供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元，還是沒法在價(jià)格上和日系車廠競爭，通用和克萊斯勒的相繼破產(chǎn)，也是意料之中的事。
圖3是供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理。這是佐治亞理工學(xué)院的一份研究報(bào)告。該研究搜集了885個(gè)有過供應(yīng)鏈中斷事故的上市公司，研究中斷前一年和中斷后兩年的公司績效。不管是銷售額還是股價(jià)還是營業(yè)利潤，都在供應(yīng)鏈中斷后受到嚴(yán)重影響。而造成中斷的主要原因是供應(yīng)商沒法供貨，不管是因?yàn)樘鞛?zāi)人禍，還是財(cái)務(wù)金融危機(jī)。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，供應(yīng)鏈也全球化，供應(yīng)鏈中斷的影響也越來越廣、持續(xù)時(shí)間也越來越長。如何系統(tǒng)確認(rèn)、管理和控制供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，從而降低供應(yīng)鏈中斷的可能和風(fēng)險(xiǎn)，上升到很多公司的議事日程。
金融危機(jī)余波蕩漾，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)不斷，本土企業(yè)也認(rèn)識到供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。2012年初我在國內(nèi)，一個(gè)本土大公司問，有沒有風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司可以推薦？沒過幾天，他們的主要競爭對手也在問同樣的問題。這兩個(gè)公司都在高科技行業(yè)，問的人都是采購部門的高級管理人員。兩個(gè)月后，一個(gè)大型的能源公司先是問一個(gè)IBM的前高管，該高管轉(zhuǎn)問到我這邊，問題還是同樣：有沒有好的風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司可以推薦？這三個(gè)公司都是國內(nèi)500強(qiáng)規(guī)模。三個(gè)看似偶然的事情發(fā)生了，顯示本土企業(yè)對供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的重視。而供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理是系統(tǒng)的供應(yīng)商管理的一部分。
講完了這三幅圖，我們明白，系統(tǒng)、深度的供應(yīng)商管理是增加供應(yīng)商價(jià)值、控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)所必不可少的。最后我還想講第四幅圖，即供應(yīng)鏈的全球化。
在傳統(tǒng)的兩元供應(yīng)鏈下，供應(yīng)商以下次級供應(yīng)商都在本土，集中在同一個(gè)行業(yè)，供應(yīng)鏈的可見度高、可控性強(qiáng)。而在技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)下，供應(yīng)鏈在全球化、復(fù)雜化。就拿電子產(chǎn)品來說，大多電子產(chǎn)品是在中國加工、組裝；不管是多簡單的產(chǎn)品，他們大多采用芯片：芯片主要在臺灣、美國、日本、韓國以及歐洲生產(chǎn)；給芯片廠家提供生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)商集中在美日歐；給設(shè)備廠商生產(chǎn)零部件的供應(yīng)商則遍布亞洲和北美。這是個(gè)典型的全球供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的跨度在增大、長度在增加，可見度和可控性在下降，受自然災(zāi)害、政治危機(jī)、金融風(fēng)暴的影響更大，例如2009年金融危機(jī)后的芯片短缺、2011年日本地震后的短缺，在很多人心中想必還歷歷在目。這些在客觀上要求公司加強(qiáng)供應(yīng)商管理。此外，金融危機(jī)下，供應(yīng)商經(jīng)過數(shù)度整合，議價(jià)能力增加，這也要求公司增強(qiáng)供應(yīng)商管理、增強(qiáng)公司的議價(jià)能力。
最后，就是本土企業(yè)如果要全球化，在全球競爭中處于有利地位，就必須全球采購，把世界上最優(yōu)秀的供應(yīng)商吸納進(jìn)來。在高度專業(yè)化的今天，沒有全球一流的供應(yīng)商，就不可能開發(fā)出全球一流的產(chǎn)品。作為管理公司外在資源的責(zé)任人，采購部門也被推到前臺，可是他們準(zhǔn)備好了嗎？