大采購與小采購
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Fluor是美國的一家大建筑商，集設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）和施工(Construction）于一體，即所謂的EPC公司。該公司年度采購額近100億美金。它的采購包括兩個部分：大采購與小采購。
大采購是大寫的P（P代表Procurement，即采購），指的是在設(shè)計階段盡早納入供應(yīng)商。傳統(tǒng)的EPC先是設(shè)計，再采購，然后施工。問題是，這種模式下供應(yīng)商不大介入設(shè)計階段，導(dǎo)致很多好點(diǎn)子沒法納入設(shè)計中。而設(shè)計階段對造價影響最大。這點(diǎn)可以從下面圖上看出。Fluor公司的目的就是改變這種情況，把戰(zhàn)略供應(yīng)商在設(shè)計階段就納入項目。采購的任務(wù)不是簡單的圍繞訂單，而是供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商關(guān)系。這提高了采購的戰(zhàn)略地位，也是為什么Fluor把這項任務(wù)定為大采購。
大采購的概念不是建筑行業(yè)特有，而是適合于所有行業(yè)。這也是
采購管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移的標(biāo)志。這一轉(zhuǎn)移在美國經(jīng)歷了近半個世紀(jì)。《哈佛商業(yè)評論》二十多年前的一篇文章《采購要變成供應(yīng)管理》吹響了這一轉(zhuǎn)變的號角。到今天，外包戰(zhàn)略提升了供應(yīng)商的戰(zhàn)略意義。而采購部門因?yàn)楣芾磉@一戰(zhàn)略資源而提高了地位。縱觀美國幾十年里的采購研究，其核心就是如何讓采購?fù)瓿蛇@一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。
如果說小采購是圍繞訂單操作（下單、跟單、催單、交貨、驗(yàn)貨、收貨），那么，大采購則是圍繞供應(yīng)商（評價、選擇、管理供應(yīng)商）。小采購是日常操作，大采購是資源管理，即供應(yīng)商這一戰(zhàn)略資源的管理。小采購下，不是說沒有
供應(yīng)商管理，而是供應(yīng)商管理由別的部門來做，例如設(shè)計部門決定選擇什么供應(yīng)商。結(jié)果是選擇的供應(yīng)商能滿足技術(shù)要求而不一定能支持大規(guī)模生產(chǎn)。剩下的就是采購部門去維持現(xiàn)狀。采購部門是否能上升到戰(zhàn)略層面，關(guān)鍵是其能否勝任選擇能滿足公司戰(zhàn)略需要的供應(yīng)商。這不是簡單的討價還價，所以對
采購人員的素質(zhì)要求很高。如果一個公司把討價還價能力作為衡量采購人員的標(biāo)志，則表明采購仍然是小采購。