精益生產(chǎn)整體解決方案
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我們管理基礎(chǔ)還比較薄弱，能不能推行精益生產(chǎn)？推行精益生產(chǎn)的條件有哪些？
這是一部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)在推行精益生產(chǎn)過程中的疑惑？
也有一部分企業(yè)在精益生產(chǎn)推行不成功后總結(jié)：企業(yè)還沒有推行精益生產(chǎn)的條件。
更多的企業(yè)是困惑流程改善之后總是不能很少的保持？
推行精益生產(chǎn)究竟需要具備哪些條件？有些說是
5S，有些作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有些說基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如作業(yè)時(shí)間、質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，有些說管理層管理職責(zé)或
執(zhí)行力等等。這些是不是夠全面呢？可能還有人有更多條件清單？
列出這些條件是不是有助于精益推進(jìn)？按照條件排除后中國有多少企業(yè)可以推行精益生產(chǎn)？畢竟中國企業(yè)大規(guī)模存在就比歐美發(fā)達(dá)國家晚了幾十年，管理基礎(chǔ)自然也落后十幾二十年。從那些外企出來的顧問或者是精益經(jīng)理，自然感受了巨大落差。但這恰恰是中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀，我們能等到這些企業(yè)把管理基礎(chǔ)夯實(shí)了再推行精益生產(chǎn)嗎？當(dāng)今符合這樣管理的企業(yè)又有幾家呢？大家都盯著這幾家企業(yè)推行精益生產(chǎn)嗎？
我們是要錦上添花還是雪中送炭呢？幫助中國企業(yè)推行精益生產(chǎn)的顧問或者是企業(yè)內(nèi)部的專職精益人員都應(yīng)該轉(zhuǎn)行呢，還是得另辟蹊徑？幾年來的顧問經(jīng)歷中，除了個(gè)別外資企業(yè)只需要提供精益生產(chǎn)技術(shù)支持和輔導(dǎo)就能推動變革外，其他企業(yè)都需要精益生產(chǎn)整體解決方案，包括很多的外資企業(yè)。
整體解決方案早就是服務(wù)領(lǐng)域的熱門詞匯了，所謂精益生產(chǎn)整體解決方案是指除了改善現(xiàn)場流程之外，還必須幫助建立與精益流程配套的管理模式。
一、薪酬機(jī)制。
將批量流程改造成單件流，并按照節(jié)拍生產(chǎn)，但沖突隨之而來：
1.之前批量生產(chǎn)時(shí)因?yàn)槭炀毘潭炔煌ㄈ绻质怯?jì)件工資），熟練的員工收入高，而單件流后必須與所有工序保持節(jié)拍，這部分員工就不樂意了。因此工資改革就是配套措施：集體計(jì)件或者是計(jì)時(shí)工資是兩個(gè)可選項(xiàng)，在這兩種工資體質(zhì)下還得充分體現(xiàn)熟練工和非熟練工的區(qū)別，崗位工資、技能工資等將要考慮到薪酬結(jié)構(gòu)中。
2.批量生產(chǎn)方式中各工序可能過量生產(chǎn)，加上原工時(shí)定額中的不合理因素，個(gè)別員工工資可能不正常的高，工資改革后這種員工工資會下降，如何處理這樣的問題，顧問和企業(yè)管理者要一起面對。筆者曾經(jīng)在一個(gè)企業(yè)薪酬改革會議上讓某工資大幅下降的員工在大會上談體會，結(jié)果起到了很好榜樣作用，其他員工自然沒話說（當(dāng)然在此之前必須充分做通這位員工的思想工作）。
3.還有很多員工擔(dān)心單件流效率提升后公司馬上會更改工時(shí)，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分調(diào)動員工在新流程中作業(yè)的積極性，可能會涉及到很多方面，如果不能很好處理好這些問題，效率提升將只會停留在理論上。這正是很多企業(yè)在改善周活動時(shí)效率提升明顯，而改善周結(jié)束后效率反彈更迅速的現(xiàn)象德解釋。
4.之前青島一家生產(chǎn)密封圈的企業(yè)，在生產(chǎn)線單件流改善后效率沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，我們則和客戶改善團(tuán)隊(duì)一起做“魚骨圖”分析，客戶根據(jù)主要原因采取了相應(yīng)對策，效果明顯且效率提升得于長期維持。
5.是否取消計(jì)件工資也不絕對，主要取決于流程特點(diǎn)和企業(yè)現(xiàn)狀：我在一家鑄造企業(yè)就曾經(jīng)把一些工序的計(jì)時(shí)工資改為計(jì)件工資，結(jié)果很好的實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)并得于維持。當(dāng)時(shí)主要由以下幾個(gè)因素決定：
a)提升產(chǎn)能是鑄造工廠主要目標(biāo)之一，而其產(chǎn)品差異大，不同產(chǎn)品工序作業(yè)時(shí)間差異更大，每天鑄造的產(chǎn)品大小都有，作業(yè)內(nèi)容和時(shí)間很難標(biāo)準(zhǔn)化，而提高個(gè)人的積極性比較容易挖掘作業(yè)潛力。
b)鑄造行業(yè)因?yàn)榄h(huán)境問題，整體管理水平較差，對員工的控制力不強(qiáng)。
c)我們采取有效方法控制工序間的在制品，可以避免單個(gè)工序過量生產(chǎn)問題。
d)之前存在計(jì)件工序中又有非計(jì)件工序，不統(tǒng)一。
二、績效考核機(jī)制。
“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚扛水喝，三個(gè)和尚沒水喝”，這是我們中華民族常常用來自嘲沒有團(tuán)隊(duì)精神的常用俗語。在管理基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)來說，這將是單件流后要面對的又一嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
曾經(jīng)就有一線員工這樣說：劉老師，你這樣做不是又回到以前的“大鍋飯”時(shí)代嗎？我的回答是：我們現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)作業(yè)方式，絕不是大鍋飯。但這不能只是一種說話或者是一句口號，要有實(shí)質(zhì)的體現(xiàn)，不然就憑大家對“大鍋飯”的深刻體驗(yàn)，單件流可能將招致員工的鄙視。
團(tuán)隊(duì)作業(yè)與大鍋飯的本質(zhì)區(qū)別，要依賴績效考核體系，合理的績效考核機(jī)制應(yīng)該包括團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效。月度獎金是很多一線員工的收入組成部分之一，而能有多少獎金首先要取決于團(tuán)隊(duì)績效，一般從質(zhì)量、效率、在制品等指標(biāo)來衡量小組團(tuán)隊(duì)績效，公司可根據(jù)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的不同績效分值來分配每個(gè)團(tuán)隊(duì)的總獎金。小組再根據(jù)小組內(nèi)成員不同績效值把獎金分配給個(gè)人。如此，每個(gè)人表現(xiàn)良莠將不僅影響個(gè)人獎金，而且會影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的總獎金。
明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)將清晰的指導(dǎo)員工怎樣成為一個(gè)好員工以及如何為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)，如果能夠每天將員工的績效可視化顯示，將更直接的觸動員工的積極性。我們無錫的客戶采取這套措施后，很好的改觀了之前員工“很難管理”（有時(shí)員工拒絕主管的工作安排）的狀態(tài)。
三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
功能型布局對應(yīng)的功能型班組,布局改變后首先要改變的現(xiàn)場的班組結(jié)構(gòu)。而上一層的主管設(shè)置也要根據(jù)管控范圍有所調(diào)整。
緊接著可能的改變是一些輔助部門，比如說維修維護(hù)部門。通常很多公司維修部門是一個(gè)獨(dú)立的部門，而為了快速響應(yīng)現(xiàn)場問題并增強(qiáng)協(xié)調(diào)性，很多時(shí)候需要把維修只能劃入生產(chǎn)部，甚至有些工廠將維護(hù)、維修員工劃分到區(qū)域生產(chǎn)主管下面。
從公司層面來說，整合從銷售接單到生產(chǎn)安排、到采購、倉儲等環(huán)節(jié)串聯(lián)企業(yè)非常重要，通常很多公司稱之為物流部或者供應(yīng)鏈部門，而很多企業(yè)缺少這樣的部門或者即使有，其職能也不夠完善。而這一某塊將直接影響公司整體資源整合和流程間的有效銜接，對公司運(yùn)行整體績效影響重大，適當(dāng)時(shí)候構(gòu)架和強(qiáng)化這個(gè)部門的作用也將是精益推行一定階段的任務(wù)。
長期而言，精益生產(chǎn)希望建立基于
價(jià)值流的組織結(jié)構(gòu)，不過要走到這一步，一般來說比較“遙遠(yuǎn)”一點(diǎn)。
四、與信息系統(tǒng)的對接。
信息系統(tǒng)（ERP或者M(jìn)RP之類）是目前有一定規(guī)模企業(yè)好像都有的東東，至于系統(tǒng)運(yùn)行得如何，那是另一碼事。
而ERP與精益生產(chǎn)（kanban）拉動是水火不容還是可以如膠似漆呢？如此熱門話題必然是眾說紛紜。
從整體來說，ERP和KANBAN是可以融合的，但在一些局部環(huán)節(jié)中又是矛盾的，如何調(diào)整ERP模式,在精益流程模式的基礎(chǔ)上構(gòu)架ERP系統(tǒng)，是精益生產(chǎn)與信息化結(jié)合的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。而傳統(tǒng)ERP專業(yè)人士可能不是很認(rèn)同這種模式，通常都要求流程適應(yīng)ERP模式，為了證明ERP本身是優(yōu)越的，他們可能要從專業(yè)角度對修正ERP提出質(zhì)疑。今年在上海的一家客戶導(dǎo)入拉動模式時(shí)就面臨這樣的問題：當(dāng)時(shí)客戶從倉庫到生產(chǎn)線的物料轉(zhuǎn)移是基于Workorder，倉庫庫存結(jié)算也是基于Workorder處理，而改成拉動之后，物料補(bǔ)充不再是基于Workorder,運(yùn)用workorder沖賬自然就不行了。那如何處理庫存結(jié)算問題，正好一次客戶也請來了ERP公司探討，我提出的解決方式是用產(chǎn)品下線反沖，ERP顧問認(rèn)為這樣有時(shí)間差，將導(dǎo)致庫存不準(zhǔn)。而實(shí)際上成品下線反沖物料消耗恰恰時(shí)間差為“零”，后來客戶采納了下線反沖的方式，賬務(wù)處理比之前簡單很多，運(yùn)行效果很好。
如果不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候處理拉動流程與ERP的關(guān)系，kanban拉動可能將流于形式，畢竟ERP模式不改，大家都必須遵循ERP模式操作，外加kanban拉動，流程將變得很復(fù)雜。
如果企業(yè)還沒有使用ERP系統(tǒng)，或許對于精益生產(chǎn)來說是慶幸的，但在精益生產(chǎn)建立一定基礎(chǔ)之后，協(xié)助企業(yè)規(guī)劃ERP構(gòu)架也是非常重要的，不然企業(yè)面對ERP咨詢時(shí)又是一片茫然。不過現(xiàn)在很多ERP公司正在研究適應(yīng)精益生產(chǎn)方式的ERP模式，不知道成果如何？
還有很多其他方面的支持模塊，從個(gè)人目前的見識來說很難一一列舉。要構(gòu)架完整解決方案，對顧問將是更高的要求和挑戰(zhàn)，一個(gè)顧問也許很難獨(dú)立完成整體解決方案，因此團(tuán)隊(duì)是大家一致的認(rèn)可。團(tuán)隊(duì)組建可以是咨詢匹配不同的專業(yè)顧問，也可以整合客戶內(nèi)部的專業(yè)人才，但比組建團(tuán)隊(duì)更困難是團(tuán)隊(duì)整合，必須要一個(gè)掌控全局的操盤手，即團(tuán)隊(duì)leader。Leader不可能每個(gè)方面都非常專業(yè)，但必須都有相當(dāng)?shù)囊娮R，如此才能將各個(gè)模塊很好的鏈接。就像寫文章，有了素材之后必須圍繞某個(gè)中心思想將所有素材整合，不然就是一盤散沙。
沒有這些與之配套的模塊或系統(tǒng),精益生產(chǎn)即使取得短期成效，持續(xù)的機(jī)會將是渺茫的。今天有朋友說為中國企業(yè)推行精益生產(chǎn)，幫助國內(nèi)企業(yè)成長是更有意義的，我完全贊同。要服務(wù)好國內(nèi)企業(yè)，就必須充分認(rèn)識國內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀和特點(diǎn)。不管是顧問還是精益經(jīng)理，抱怨企業(yè)還不具備條件是無用的，我們要做的幫助企業(yè)看清楚他們需要什么，什么階段可以做什么，逐步提升其流程和管理能力，為中國企業(yè)管理提升貢獻(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)力量。