怎么才能整合供應(yīng)商群？
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
上世紀(jì)九十年代以來，在美國，供應(yīng)商群整合是供應(yīng)鏈管理的熱點之一。供應(yīng)商數(shù)量越來越小，采購額越來越集中，從而取得價格優(yōu)勢。以通訊行業(yè)的朗訊為例：2003年前該公司有3000多供應(yīng)商，其中最大的1000個只占采購總額的40%；經(jīng)過整合，到2003年，關(guān)鍵供應(yīng)商壓縮為60個，采購額占朗訊開支的80%。汽車制造、半導(dǎo)體、家電業(yè)、日用消費、國防工業(yè)都經(jīng)歷了或正在經(jīng)歷類似的整合，有些公司把控制占總開支80%的供應(yīng)商的數(shù)量作為一項指標(biāo)。
凡做采購的人都知道，供應(yīng)商越多，管理越困難；采購額越分散，價格談判上越?jīng)]優(yōu)勢。那么，為什么會有那么多的供應(yīng)商？怎么才能整合供應(yīng)商群？整合后如何才能保證供應(yīng)商群不再膨脹？下面就講講筆者熟悉的北美情況。
供應(yīng)商為什么那么多？
要整合供應(yīng)商群，首先要理解為什么有這么多供應(yīng)商。只有解決供應(yīng)商數(shù)量增加的根本原因，供應(yīng)商數(shù)量才能降得下來，達到整合的目的。總體看來，供應(yīng)商過多有幾個主要原因：分散采購、多樣化設(shè)計、公司兼并。
分散采購指各事業(yè)部、產(chǎn)品、工廠等有自己的采購部門，不同采購部門之間的聯(lián)系很少。這樣，同一種產(chǎn)品，不同事業(yè)部可能用不同的供應(yīng)商。例如生產(chǎn)農(nóng)用機械的美國迪爾公司，年銷售額達200億美金，傳統(tǒng)上是個分散型公司，很多采購都由各分部支配，采用統(tǒng)一合同、統(tǒng)一供應(yīng)商非常困難。一個典型的例子：手套。一個實習(xí)生走遍十四個工廠，把各個工廠使用的每種手套都收集一付，結(jié)果收集到424種不同的手套，由6個供應(yīng)商供貨。即使是同一個供應(yīng)商，同一種手套，不同工廠的價格都可能不同。如果各工廠采購稍加協(xié)調(diào)，這種情況就不大可能出現(xiàn)。
不必要的設(shè)計多樣化是造成采購品種多、供應(yīng)商多的另一主因。拿摩托羅那為例。該公司一度有60多種型號的手機，不同的型號很少共用電池，造成100種左右的電池，給庫存管理、采購帶來極大的挑戰(zhàn)。外觀設(shè)計多有其一定的道理，因為消費者可能喜歡不同的樣式；而電池純屬功能性部件，設(shè)計100種為什么？原因很簡單：設(shè)計人員互不通氣，共用設(shè)計件采用不夠。
公司兼并是又一因素。大公司兼并，供應(yīng)商數(shù)量動輒增加成千上萬，得數(shù)年工夫才能“消腫”。兼并后，主流產(chǎn)品的供應(yīng)商一般都會整合，但非主流的則可能維持現(xiàn)狀。另外，供應(yīng)商選擇是公司兼并后勢力角逐的延續(xù)，舍誰取誰往往很難決定。維持現(xiàn)狀的結(jié)果就是供應(yīng)商數(shù)量增加。
這些只是多種原因中的幾個。跨國公司設(shè)施遍布全球，各地、各分部具體情況復(fù)雜，統(tǒng)一協(xié)調(diào)困難重重，有利有弊，不管是采購還是設(shè)計。對策很多，大致可歸類為集中采購、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化和確立合格供應(yīng)商清單。
對策1：集中采購
集中采購是為對付分散采購的弊端，即在公司層面（而不是事業(yè)部或產(chǎn)品部）選擇供應(yīng)商，談判價格，簽訂協(xié)議，然后由各分部去執(zhí)行合同。例如石油巨頭英國石油公司、美國雪佛龍等設(shè)有龐大的公司采購總部，配備一系列分析員，調(diào)查、研究市場行情，就公司的戰(zhàn)略資源與供應(yīng)商談判。電話、電信、車隊、旅行、辦公用品等是集中采購的首選，因為這些在不同分部之間具有共性。在美國，有些非競爭對手甚至組成采購集團，統(tǒng)一采購，以降低價格，以與共同的競爭對手抗衡。例如半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，應(yīng)用材料是整個行業(yè)的龍頭老大，年銷售額在100億美金左右，采購額大，有價格優(yōu)勢。小一點的競爭對手（銷售額在幾億到二十幾億美金之間），如Lam Research、Novellus、KLA-Tencor等就組成采購集團，就共同需要的產(chǎn)品或服務(wù)與供應(yīng)商談判，以與應(yīng)用材料抗衡。
集中采購的過程自然而然就整合了供應(yīng)商群。但是，它增加了控制卻降低了靈活性。所以，集中采購有個度的問題。美國高級采購研究中心的調(diào)查表明，沒有跡象表明大公司的采購是向集中還是分散采購方向發(fā)展。更多公司采用的是混合模式，即對有共性的產(chǎn)品和服務(wù)集中采購，其余的則分散采購。筆者的感覺是，成本壓力大時，公司趨向于集中采購；新產(chǎn)品、
客戶服務(wù)壓力大時，分散采購則更流行。但不管采用哪種采購方式，目的都得與公司的戰(zhàn)略重點結(jié)合，而不是為整合供應(yīng)商而整合供應(yīng)商。
對策2：標(biāo)準(zhǔn)化
標(biāo)準(zhǔn)化是減少不必要的設(shè)計多樣化，采用標(biāo)準(zhǔn)件，以減少采購品種和供應(yīng)商數(shù)量。
有這樣的情況，但不多：同樣一個部件，公司從幾個供應(yīng)商那里采購。更多的情況是，功能差不多的零件，卻有很多種設(shè)計，因而就有很多供應(yīng)商。例如上面提到的迪爾公司，一種農(nóng)用機械的車燈竟然有幾十種設(shè)計。農(nóng)用機械以實用為主，用不著這么多種的設(shè)計。那什么造成設(shè)計多樣化呢？不同的設(shè)計部門、產(chǎn)品部門不通氣、通用設(shè)計不共享、公司兼并等是主要原因。那把這些車燈標(biāo)準(zhǔn)化成有限的幾種后，每種的采購額大幅提升，供應(yīng)商數(shù)量大幅減少，價格自然降低不少。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化需要設(shè)計部門配合，往往周期長，難度大。例如摩托羅拉的手機電池，最終從60多種設(shè)計統(tǒng)一到5種，相應(yīng)地供應(yīng)商數(shù)量也大幅下降。但公司得專門成立一個電池委員會，負責(zé)人就是后來的首席采購官，可見公司對標(biāo)準(zhǔn)化的重視，也反映了部門協(xié)調(diào)難度之大。
有些標(biāo)準(zhǔn)化則不需要牽扯設(shè)計。例如迪爾公司的手套案例中，研究小組把424種手套帶到一個個工廠去展覽，要求工廠主管發(fā)表意見。手套就是手套，它并不能使產(chǎn)品與眾不同，只要它能保護工人的安全即可。形象生動的案例使得大家達成共識，一個跨越多廠的戰(zhàn)略采購計劃應(yīng)運而生，424種手套被縮減為24種，六個供應(yīng)商被整合為1個，手套價格減半。這個項目之所以能夠成功地引起決策層的注意，在于它采用直觀形象的方式，讓決策層清楚地認識到問題所在，從而采取行動。
對策3：合格供應(yīng)商清單
供應(yīng)商數(shù)量失控，與設(shè)計、生產(chǎn)、采購部門隨便采用供應(yīng)商有關(guān)。例如有些供應(yīng)商與設(shè)計人員刻意搞好關(guān)系，在
采購人員不知情的情況下就提供樣品，等發(fā)現(xiàn)已經(jīng)太晚，該供應(yīng)商已經(jīng)被設(shè)計進產(chǎn)品了。生產(chǎn)、采購人員也可能根據(jù)喜好采用自己的供應(yīng)商。
這些都可以通過合格供應(yīng)商清單來控制。合格供應(yīng)商清單也是供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。單子上的供應(yīng)商，公司各部門可自由選擇；但是，如果要采用單子外的供應(yīng)商，就得有足夠的理由。對于傳統(tǒng)上分散采購的公司，尤其是規(guī)模大的公司，合格供應(yīng)商清單的達成本身就是件非常困難的事。針對采購對象，在公司層面成立采購委員會，是促成共識的一種方法。
要解決問題，而不是光靠制定政策
不管是集中采購、標(biāo)準(zhǔn)化，還是制定合格供應(yīng)商清單，看上去都不是驚人之舉。那么，供應(yīng)商群整合為什么困難重重，甚至屢屢失敗呢？依筆者看來，成功與否取決于是在解決問題還是在光制定政策。
先看是解決誰的問題。供應(yīng)商群整合首先解決地是采購的問題：采購要一輪又一輪地降價，采購想減少工作量，采購想獲得更好的服務(wù)。這些不一定是別的部門的問題。例如設(shè)計部門需要供應(yīng)商出貨速度快，至于能否支持量產(chǎn)則無關(guān)緊要；生產(chǎn)部門要求交貨準(zhǔn)時，質(zhì)量可靠，價錢多貴與他們無關(guān)。作為采購部門，如果只想解決自己的問題而制定政策，注定要失敗。舉個筆者親身經(jīng)歷的例子。
筆者剛進公司不久，就遇到管理機械加工件的同事作報告，主題是供應(yīng)商群整合。他的處境也夠有趣：兩三千萬美金的采購額，卻有四五十個供應(yīng)商。分攤下來，對哪一個供應(yīng)商也沒有絕對支配權(quán)。到哪兒去降價、要折扣？年復(fù)一年的成本節(jié)省指標(biāo)，如何實現(xiàn)？同事是個美國黑人，光頭，體格如NBA的球員，健談如國會山的議員。一番慷慨陳詞，聽者動容。但兩年之后，問題如舊，癥結(jié)何在？設(shè)計人員的需求沒有被滿足。
原來他的合格供應(yīng)商清單是圍繞量產(chǎn)要求制定的。這些供應(yīng)商規(guī)模大，“船大難調(diào)頭”，交貨速度沒有小公司快。公司的按時交貨率又偏重于量產(chǎn)件。例如達到95%就算優(yōu)秀，但遲到的5%大都是設(shè)計部門的新產(chǎn)品，那么對設(shè)計部門來說按時交貨率就只有20%到30%。于是他們就以各種借口采用清單外的供應(yīng)商。那些供應(yīng)商為拉生意，就刻意滿足設(shè)計人員的要求。于是他們得到新產(chǎn)品。但轉(zhuǎn)入量產(chǎn)，黑人同事的控制能力增強，便盡量把生意移到合格供應(yīng)商處（注意并不是所有的零件可以換供應(yīng)商）。沒達到期望，那些非合格供應(yīng)商就不再積極支持新
產(chǎn)品開發(fā)，沒被移走的那些零件往往量小生產(chǎn)難度大，成了他們的“雞肋”，食之無味，棄之可惜，為日后的質(zhì)量、交貨問題埋下伏筆。而設(shè)計部門就得再找“愿者上鉤”的供應(yīng)商。于是開始下一輪的游戲。供應(yīng)商的數(shù)量也就在這一輪又一輪的游戲中膨脹。
相反，機箱類
供應(yīng)商管理采取了截然不同的做法。先是設(shè)立新產(chǎn)品按時交貨率，要求供應(yīng)商不得低于95%，這樣以滿足新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計人員的需要。然后明確規(guī)定，任何零件，多家詢價，一次發(fā)標(biāo)。那意味著如果不支持新產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商就得不到任何新生意。這下合格供應(yīng)商們慌了，因為不再是以前的“不管別的供應(yīng)商怎么爭，到了量產(chǎn)還歸我”。于是紛紛指定專門生產(chǎn)設(shè)備、分配專人來支持新產(chǎn)品開發(fā)。幾個月下來，新產(chǎn)品的交貨率也穩(wěn)步達到90%以上，有些供應(yīng)商甚至達到100%。設(shè)計人員得到他們想要的，就用不著找別的供應(yīng)商；這些供應(yīng)商也一次招標(biāo)就獲得生意；采購人員也通過多家詢價確保價格合理，可謂是一舉三得。隨著時間流逝，那些“雞肋”型供應(yīng)商因其產(chǎn)品逐漸被淘汰，供應(yīng)商群就自然被整合。
上面的例子盡管太偏重生產(chǎn)型企業(yè)，但有其普遍意義：第一，不管在哪個行業(yè)，哪個公司，供應(yīng)商群整合都是牽一發(fā)而動全身，一定要權(quán)衡各方面的利益，要通過滿足各方的正當(dāng)需要來縮減供應(yīng)商數(shù)量。光制定政策，不解決問題注定是要失敗的。第二，千里之行，始于足下。看上去動輒千百萬，甚至上億的供應(yīng)商整合方案，都得落實到一個個具體的零件。每個零件都不能忽視，否則只是空洞的戰(zhàn)略一個，注定要失敗。相反，供應(yīng)商數(shù)量的失控，也正是從這一個個的零件開始。防微杜漸，就得從這些看似微不足道的小事做起。