集中采購的雷區(qū)
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公司整合、經(jīng)濟(jì)一體化下，分散采購無法體現(xiàn)規(guī)模效益和滿足全球化的要求。于是，集中采購成為了管理新寵。但是，規(guī)劃、運(yùn)用不當(dāng)，集中采購?fù)状笥诶踔磷尮鞠萑?ldquo;吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。
行業(yè)成熟、成本壓力增大、經(jīng)濟(jì)不景氣，都可能促使分散采購向集中采購過渡。集中采購選定一個(gè)或有限幾個(gè)供應(yīng)商，負(fù)責(zé)全國或全球供應(yīng)，取得規(guī)模優(yōu)勢，獲得價(jià)格優(yōu)惠，簡化了
供應(yīng)商管理，也會為子公司、用戶部門欣然接受。
但是，它往往會改變供應(yīng)商、品牌等，意味著重新洗牌，因?yàn)楣?yīng)商選擇是公司政治斗爭的焦點(diǎn)之一。這其間，既得利益者的不同意見，部門之間的目標(biāo)沖突，都讓集中采購如同趟雷區(qū)。尤其是在磨合期，新供應(yīng)商績效不好，影響到用戶部門，所以集中采購不一定受歡迎，也在情理之中。
另外，在集中采購的各個(gè)環(huán)節(jié)中，各部門會維護(hù)自己的利益而引發(fā)諸多矛盾。比如，子公司、分部認(rèn)為分散采購有供應(yīng)商選擇權(quán)，靈活度高，利于快速應(yīng)變；集中采購雖可帶來價(jià)格優(yōu)惠，但靈活性低，損失可能更大。設(shè)計(jì)部門為更快開發(fā)新產(chǎn)品，需要反應(yīng)速度快，傾向于用小供應(yīng)商；生產(chǎn)部門希望質(zhì)量、交貨穩(wěn)定，更傾向于大公司；采購部門更看重價(jià)格，而價(jià)格最低的供應(yīng)商往往既難滿足設(shè)計(jì)部門的要求，也沒法讓生產(chǎn)部門高興。好不容易整合了，供應(yīng)商往往因?yàn)樯饬看笤觥W(xué)習(xí)曲線等達(dá)不到用戶部門的期望，成為用戶部門發(fā)泄不滿、積怨的導(dǎo)火線，集中采購就成了過街老鼠。
【案例一】物流經(jīng)理半年不到走了人
公司A新招了一名高級物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整合各子公司用的物流供應(yīng)商。他對物流的考察結(jié)果是，各分公司都有所負(fù)責(zé)地區(qū)的貨運(yùn)代理，因?yàn)樗麄兪煜ぎ?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。如此一來就造成了開支分散，代理商多，規(guī)模效益不明顯。加上該公司連續(xù)幾年快速增長，在亞太地區(qū)的銷售額接近20億美金，貨運(yùn)開支也節(jié)節(jié)上升，這就引起高層關(guān)注。
新官上任的第一把火是集中各地區(qū)的貨運(yùn)代理生意，重新招標(biāo)。該公司的開支還不夠大，于是經(jīng)理決定加入一個(gè)采購集團(tuán)，整合幾個(gè)行業(yè)類似、規(guī)模類似的公司的開支，進(jìn)一步增加標(biāo)的數(shù)額。重賞之下必有勇夫，一家貨運(yùn)代理以低于現(xiàn)價(jià)25%的價(jià)格中標(biāo)，而厄運(yùn)就自此開始。
公司A是典型的多種少量型，即運(yùn)輸量很低，但品種很雜，貨物價(jià)值高，對按時(shí)交貨率、運(yùn)輸質(zhì)量要求很高。新的貨運(yùn)代理長期服務(wù)大批量行業(yè)，以量取勝，粗放經(jīng)營，滿足不了有些子公司的嚴(yán)格要求。例如臺灣子公司每周一給各
大客戶發(fā)貨，發(fā)的就是上周五從總部收到的貨。但是新的貨運(yùn)代理為了增加機(jī)艙的利用率，經(jīng)常把周五的貨推遲半天或一天與別的貨一起裝運(yùn)。臺灣在周五無法收貨，周一就沒貨發(fā)給客戶，于是就屢屢向總部投訴，宣稱要增加當(dāng)?shù)貛齑媪浚荒旯鈳齑娉杀揪驮黾佣f美金。
新加坡方面也是問題重重。新的貨運(yùn)代理換了航班，本來三天的運(yùn)輸現(xiàn)在花四天；遇上加急運(yùn)輸時(shí)，24小時(shí)到貨時(shí)間推遲到兩天。于是這邊也是上訴不斷。而新的貨運(yùn)代理由于利潤偏低，沒法雇傭高質(zhì)量員工，也沒法保留有經(jīng)驗(yàn)的員工，人員流動大，每次培訓(xùn)新人都有“學(xué)習(xí)曲線”的問題，運(yùn)輸質(zhì)量問題不斷，造成惡性循環(huán)。一時(shí)間貨運(yùn)代理成了過街老鼠，人人喊打。
物流經(jīng)理面對一年的合約期限，不敢中途毀約。由于很多具體要求沒寫入合同，他也沒法有效約束貨運(yùn)代理。感到棘手的經(jīng)理只有一方面打壓子公司的反對聲音，一方面敦促貨運(yùn)代理整頓改進(jìn)。然而，死豬不怕開水燙，貨運(yùn)代理沒利可圖，整改也是做做樣子；強(qiáng)勢打壓則進(jìn)一步激起民變，反對聲音一浪高過一浪，投訴的級別也越來越高。不到半年，物流經(jīng)理回天乏力，只有打包走人。
類似的事以前也發(fā)生過。幾年前是整合倉儲業(yè)務(wù)，倉儲服務(wù)商在日本找了家非常便宜的倉庫，甚至把有些貨物堆在露天場所，上面堆滿了鳥糞。而這些貨物動輒就是幾千美金的單價(jià)，用在潔凈度極高的無塵室環(huán)境。子公司極度不滿，客戶屢屢抱怨，直接導(dǎo)致了上位經(jīng)理的辭職。不過該公司的人員變動太頻繁，從那位到今天的這位，短短幾年時(shí)間，中間至少隔了兩三茬經(jīng)理，以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也沒有傳下來。
這個(gè)案例也反映了小批量環(huán)境下集中采購的難度。批量大，集中采購相對容易（當(dāng)然人們對價(jià)格等的期望也更高）。批量小，種類多，則往往陷入兩難：能滿足價(jià)格要求供應(yīng)商一般規(guī)模大，但不一定能滿足種種特殊服務(wù)要求；能量身定做的供應(yīng)商則未必有規(guī)模優(yōu)勢，不一定有價(jià)格優(yōu)勢。集中采購的挑戰(zhàn)就是在兩者之間平衡。值得注意的是，大批量行業(yè)、直接材料的采購集中度一般較高，也比較成熟；而小批量行業(yè)、間接材料、服務(wù)等則由于其獨(dú)特要求往往成為進(jìn)一步集中采購的硬骨頭。
【案例二】整了一年多，老產(chǎn)品動不了，只有從新產(chǎn)品開始
公司B的年度銷售額在5億美金左右，全球采購額2到3億美金。在近四十年的歷程里，該公司經(jīng)歷了多次并購，又被多次拆分出來，加之在北美、歐洲、亞洲都有研發(fā)中心，每個(gè)研發(fā)中心傾向于用當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，都導(dǎo)致供應(yīng)商數(shù)量的極度膨脹，例如光機(jī)電類零件有近150家供應(yīng)商，而一年的采購額也就1200萬美金出頭。
公司也知道要整合，但是困難重重：各區(qū)域都有自己的獨(dú)特需求，北美用的供應(yīng)商不一定是亞洲想要的，亞洲想要的不一定能滿足歐洲的需求。集中采購談了一年了，最后還是不了了之。除了價(jià)格因素，及時(shí)交貨、保證生產(chǎn)順利、盡快支持新
產(chǎn)品開發(fā)都是各分部最關(guān)心的問題。要觸及老產(chǎn)品，往往需要重新設(shè)計(jì)，而設(shè)計(jì)部門沒有精力和興趣，客戶也不一定同意更換供應(yīng)商或設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門也擔(dān)心新的供應(yīng)商沒法按時(shí)交貨。結(jié)果只能從新產(chǎn)品著手，挑選出那些占采購金額比重大的供應(yīng)商作為優(yōu)選供應(yīng)商，逐步淘汰那些少用量的供應(yīng)商。
從新產(chǎn)品開始搞集中采購，看上去沒有解決多少現(xiàn)有問題，但實(shí)際上卻可能是最有效、最經(jīng)濟(jì)的方法。很多公司熱衷于解決遺留問題，卻忽視了在新產(chǎn)品開發(fā)中把好關(guān)，確保新產(chǎn)品集中到優(yōu)選供應(yīng)商，結(jié)果即使是解決了老問題，新問題又成了老問題，陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。這跟公司的激勵(lì)機(jī)制往往有關(guān)。解決了老問題的人被視作英雄，而防微杜漸、防患于未然的做法，卻未必得到足夠重視。
反映在集中采購上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多采購經(jīng)理人和公司均未體會到這一點(diǎn)，等到機(jī)會喪失了或重大損失發(fā)生了才尋求彌補(bǔ)，即便請來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果也是于事無補(bǔ)。 而要做到事前控制，一方面要把好設(shè)計(jì)關(guān)，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)件；另一方面要有健全的供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，確保使用合格供應(yīng)商清單。而一旦類似的零件有多種設(shè)計(jì)，各種設(shè)計(jì)盡管大同小異，但已經(jīng)流入多個(gè)供應(yīng)商，量產(chǎn)后再整合供應(yīng)商，談何容易。相反，從新產(chǎn)品入手，不出三五年，隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，那些零星供應(yīng)商淘汰出局，采購額集中的問題自然解決。
【案例三】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥
公司C原來是大型私營企業(yè)，日前與美國一家公司合資，全國有兩個(gè)基地共8家工廠。公司今年3月份開始在集團(tuán)成立采購中心，準(zhǔn)備集中采購。等確定了組織架構(gòu)后，接下來就是確定集中采購的對象。該公司大的原材料就幾百種，需要經(jīng)過詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場訪問才能敲定集中對象，不是老總們拍腦袋就能定的。
該公司是食品行業(yè)，大宗物料比如糧食占采購額的20%。每年的采購額為幾億元。按理說這類采購項(xiàng)應(yīng)該集團(tuán)統(tǒng)一采購，但實(shí)際上采購渠道有三種，一是和中央直屬糧庫簽大合同，二是和當(dāng)?shù)厮綘I個(gè)體戶簽小合同，三是當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶直接往工廠送。三級合同相結(jié)合，既有集中，又有靈活，較好兼顧了總部的價(jià)格要求和工廠的靈活性需求，避免了集中采購鐵板一塊、從極端分散向極端集中單方向移動。
但是，真正頭痛的是一些零散物料，例如生產(chǎn)車間用的五金零配件。一種方式是整體外包，找一個(gè)有實(shí)力和專業(yè)的五金供應(yīng)鏈管理公司來實(shí)行集團(tuán)采購。但是這類公司不愿意做此類五金配件等，雖說這些雜七雜八的玩意兒每年也有數(shù)千萬的采購額，但是品種太多，量相對小，規(guī)模效益不明顯。如果找個(gè)當(dāng)?shù)氐男∥褰鹕痰辏麄冇秩狈Y金實(shí)力和供應(yīng)鏈管理能力，加上路途比較遠(yuǎn)，管理起來會比較麻煩。所以該公司暫時(shí)保留基地采購的做法，等機(jī)會成熟后再探討集團(tuán)統(tǒng)一采購的可行性。
這個(gè)案例反映了每個(gè)公司或多或少都會遇到的難題。一是集中采購的度，即一類物料，到底是全部歸總部集中采購，還是適當(dāng)授權(quán)，靈活處理。集中與靈活，總部與分部，需要一段時(shí)間的磨合和總結(jié)，不能期望一蹴而就。即使是模式定下來之后，隨著采購額、供應(yīng)商、合作方式、公司戰(zhàn)略的變化等，也要及時(shí)調(diào)整集中與靈活的比例。“合久必分，分久必合”，就是這個(gè)道理。這也是為什么很難說哪一種采購就是發(fā)展的趨勢。例如二三十年前的通用電氣是較典型的分散采購，而現(xiàn)在則在有些方面適度集中。相反，也有集中度很高的公司，因?yàn)樯嫒胄骂I(lǐng)域、新產(chǎn)品，時(shí)效性、靈活性要求更高，從集中采購過渡到分散采購。另外公司大了，子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性可能很低，也不是說所有分公司的采購都可以集中到一起來。例如一個(gè)分部服務(wù)汽車行業(yè)，大批量生產(chǎn)，以規(guī)模取勝；另一個(gè)分部側(cè)重于航天航空，小批量生產(chǎn)，以技術(shù)、質(zhì)量取勝。盡管他們都用某類鋁制件，但技術(shù)性能要求迥異，供應(yīng)商也不同，很難集中到一起來。
再就是多種少量情況，例如上面談到的五金零件和工廠常見的MRO（維修、運(yùn)營件）。批量大的物料向來是集中采購的重點(diǎn)對象，集中度一般較高。隨著相對容易集中的物料越來越少，小批量、多品種的物料就登上舞臺。有些物料對采購方來說是小量，但對分銷商來說未必，可考慮集中總包給分銷商。例如一個(gè)分銷商專營車隊(duì)維修，在各地有分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)多家公司的車隊(duì)，在備用零部件方面就有一定的規(guī)模優(yōu)勢，可能具備集中供貨的優(yōu)勢。再如有些大型設(shè)備供應(yīng)商在全國各地都有客戶，客戶可考慮VMI，即由設(shè)備供應(yīng)商備料，而這些料可同時(shí)支持多個(gè)客戶，有規(guī)模效益。但是，有些物料，如果對誰來說都是多種少量，那就未必是集中采購的理想對象，切忌為集中采購而集中采購，而一定要考慮規(guī)模效益。沒有規(guī)模效益，價(jià)格優(yōu)惠八成是利潤轉(zhuǎn)移，而不是真正解決問題。
結(jié)語：從何入手？
集中采購如同雷區(qū)。雷區(qū)難過并不是難在排雷本身，而是難在我們面對的是一片盲區(qū)。很多集中采購項(xiàng)目，往往只為了節(jié)省成本，在不甚了解現(xiàn)狀下貿(mào)然出擊，忽視了子公司、用戶部門的正當(dāng)需要，結(jié)果事倍功半。
所以，如果不知從何下手，就應(yīng)該先去想想現(xiàn)有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用戶部門究竟需要什么。出于對公司和部門利益的權(quán)衡，很多人會把問題與希望坦承相告。在知道各個(gè)部門需求的前提下，切忌合理化自己部門的目的而低估其它部門的正當(dāng)需求。把所有問題、需求列出來，然后權(quán)衡集中采購能否解決更多的問題，給公司帶來更大的價(jià)值，再決定要不要全面改革。要知道，不一定非要對任何東西都集中采購，維持現(xiàn)狀有時(shí)候是最好的選擇。
再就是設(shè)身處地、客觀地看待既有問題。舉例來說，站在現(xiàn)在的立場，
采購人員或許不理解，功能非常相近的部件為何會有多種設(shè)計(jì)；但當(dāng)年做出多樣化設(shè)計(jì)，八成有其原因，例如新產(chǎn)品有質(zhì)量問題，設(shè)計(jì)人員想通過微小的設(shè)計(jì)變更來提高性能，后來卻發(fā)現(xiàn)功效甚微，反倒增加了復(fù)雜性。如果認(rèn)為自己比設(shè)計(jì)人員高明，設(shè)計(jì)人員不知道他們在做什么，那么與設(shè)計(jì)部門的合作注定不會一帆風(fēng)順。離開了設(shè)計(jì)人員的支持，集中采購八成也走不了多遠(yuǎn)。再比如作為采購人員，一定知道集中采購的好處。那么為什么功能、工藝接近的兩個(gè)部件，卻由兩個(gè)不同的供應(yīng)商做？原因可能很多，或許是當(dāng)時(shí)一個(gè)供應(yīng)商產(chǎn)能緊張；或許是兩個(gè)供應(yīng)商當(dāng)時(shí)都很小，很難看得出一個(gè)會比另一個(gè)更有發(fā)展前途；或許地域上要求及時(shí)送貨，不同地域兩個(gè)供應(yīng)商正好支持分設(shè)兩地的工廠。站在現(xiàn)在的立場上，以批判的態(tài)度去看待以前的決策，往往有失公允。當(dāng)時(shí)的決策人，很有可能就是現(xiàn)在集中采購的內(nèi)部用戶與合作伙伴。學(xué)會朝前看，往往能更好地團(tuán)結(jié)大眾，解決問題。相反，深究歷史、吹毛求疵、全盤否定，則往往激起逆反心理，最終導(dǎo)致集中采購一事無成。
至于集中采購的組織架構(gòu)、具體做法，則取決于要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、任務(wù)、公司文化和整體組織結(jié)構(gòu)。例如有的公司采用委員會的方式，由采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門組成委員會，就具體的采購對象決定集中采購的方式；有的公司則由采購額最大的那個(gè)子公司或分部承頭，協(xié)調(diào)別的分部；有的公司則成立公司層面的集中采購部，把供應(yīng)商選擇、合同權(quán)全部收歸公司層面，分公司只能有執(zhí)行權(quán)。
水無定形，法無定法，具體問題具體分析，切忌生搬硬套。