供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型案例
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
硅谷有家高科技公司，生產(chǎn)半導(dǎo)體制造設(shè)備。熟悉牛鞭效應(yīng)的人都知道，設(shè)備制造商位于供應(yīng)鏈的末端，最終消費(fèi)者的需求變化，經(jīng)過供應(yīng)鏈層層放大，到設(shè)備制造商就變得很大。例如全球計(jì)算機(jī)銷量波動(dòng)2%，對(duì)芯片廠家來說，需求變化可能就是5%，而到了芯片廠家的設(shè)備制造商時(shí)，則可能意味著10%甚至20%的需求波動(dòng)。就案例中的這家設(shè)備制造商來說，生意好的時(shí)候，訂單可以在3個(gè)月內(nèi)翻一倍；相反，高峰期一過，訂單量也可能在三個(gè)月內(nèi)掉一半。在過去這個(gè)金融危機(jī)中，生產(chǎn)量甚至掉到全盛期的30%不到。這對(duì)生產(chǎn)部門來說，生意好的時(shí)候雇人都來不及；等雇了幾百幾千人，好不容易都培訓(xùn)好了，這個(gè)周期也完了，生意量銳減，又到裁人的時(shí)候。
公司CEO說，他膩透了這雇人裁人的游戲。也難怪，他在這行業(yè)三四十年，每隔三四年就來這么一個(gè)輪回，該雇過多少人，又裁過多少人！就拿2001年高科技泡沫破滅為例，該公司從一股腦從5000人左右裁到2000人上下。這成了壓垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他決心求變。
那跟供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型有什么關(guān)系呢？且聽我細(xì)細(xì)講來。如果看看屢次被裁掉的人，大多是與生產(chǎn)有關(guān)，不管是生產(chǎn)線工人、進(jìn)度調(diào)控人員，還是生產(chǎn)工程師。這部分人跟生意量密切相關(guān)，屬"變動(dòng)"部分。相反，設(shè)計(jì)、銷售、財(cái)務(wù)等則隨生意量變動(dòng)沒那么大，屬相對(duì)"固定"部分。要減少員工數(shù)量變動(dòng)，就得從生產(chǎn)部門著手。最簡單的方案就是外包生產(chǎn)，由供應(yīng)商來做更多的生產(chǎn)部分。這也意味著供應(yīng)鏈變得更復(fù)雜。
當(dāng)然有人要問，那外包供應(yīng)商不也有同樣的問題嗎？其實(shí)不然。對(duì)合同制造業(yè)來說，他們的業(yè)務(wù)一般比較廣泛，例如服務(wù)家電行業(yè)的也可能服務(wù)汽車企業(yè)，兩個(gè)行業(yè)的周期不完全相同，此消彼長，對(duì)整個(gè)供應(yīng)商來說生意量起伏就沒有那么大，資源也可以互相調(diào)用。
原來的模式下，公司采購零部件，由本公司的生產(chǎn)部門一級(jí)一級(jí)組裝成設(shè)備。而新模式下，由一級(jí)供應(yīng)商采購零部件，組裝成模塊，再由設(shè)備原廠組裝成最終設(shè)備，銷售給客戶。挑戰(zhàn)是多方面的，解決方案也是。
其一，一級(jí)供應(yīng)商的能力要加強(qiáng)，不但是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)能力，而且是對(duì)下級(jí)供應(yīng)商的管理。在一些行業(yè)，例如汽車行業(yè)，一級(jí)供應(yīng)商的能力很強(qiáng)，因?yàn)槠囋瓘S們采用外包模式已經(jīng)多年，一級(jí)供應(yīng)商的能力得到很大提高。但對(duì)另一些行業(yè)如白色家電來說，一級(jí)供應(yīng)商則并不完善，則需要OEM來進(jìn)一步開發(fā)。案例中的公司先采用美國境內(nèi)的合同制造商作為一級(jí)供應(yīng)商，這些一級(jí)供應(yīng)商后來轉(zhuǎn)入低成本區(qū)，例如中國。直接和低成本地區(qū)的供應(yīng)商合作，往往風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)樗鼈兘?jīng)驗(yàn)欠缺，往往對(duì)外包任務(wù)的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不清，結(jié)果報(bào)價(jià)不準(zhǔn)、質(zhì)量和交貨沒法保證。采用漸進(jìn)的方式，從美國境內(nèi)供應(yīng)商到美國供應(yīng)商在低成本區(qū)的分部再到直接與低成本地區(qū)的供應(yīng)商，三級(jí)跳，一步一個(gè)腳印，慢是慢了點(diǎn)，但實(shí)在，避免了巨變帶來的大風(fēng)險(xiǎn)。縱觀最早實(shí)行外包的先行者如惠普，他們走過的也是這么一條路。所以，雖說供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是巨變，這革命其實(shí)也是漸進(jìn)的方式來完成。成十年了，案例中的公司仍舊采用這種漸進(jìn)方式來外包：最新產(chǎn)品一般先自己生產(chǎn)，產(chǎn)品定型后外包到北美供應(yīng)商，再由北美供應(yīng)商向低成本地區(qū)過渡。慢慢地，隨著亞洲供應(yīng)商的總體提升，該公司也更多地直接與亞太供應(yīng)商直接合作，例如韓國和臺(tái)灣的。這里需要注意的是，轉(zhuǎn)型并不是所有的產(chǎn)品都得在新的模式下生產(chǎn)。生命周期兩端的產(chǎn)品往往不一定是最好的外包對(duì)象：新產(chǎn)品還沒定型，變動(dòng)太多；老產(chǎn)品很快就退出市場(chǎng)，沒多大經(jīng)濟(jì)效益來外包。就供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型來說，一刀切、全盤都上往往不是最佳方案。
其二，公司的流程和系統(tǒng)要翻新。生產(chǎn)外包是個(gè)巨變，意味著公司的每個(gè)主要流程和系統(tǒng)都得改變。就這個(gè)案例中的公司舉個(gè)簡單的例子。就設(shè)計(jì)變更來說，沒外包之前，設(shè)計(jì)變更是零部件層次的，要變就變一個(gè)；外包后，則要變一串，包括生產(chǎn)零部件的供應(yīng)商、組裝該零件到組件的供應(yīng)商、負(fù)責(zé)整個(gè)模塊的供應(yīng)商，直到最后的OEM。在復(fù)雜度上是今非昔比。案例中的這個(gè)公司專門設(shè)立了一個(gè)職位，全職負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各級(jí)供應(yīng)商之間的設(shè)計(jì)變更。這個(gè)人的大部分時(shí)間都在電話會(huì)議上，跟各地的供應(yīng)商溝通設(shè)計(jì)變更、BOM變動(dòng)等。外包下，供應(yīng)商對(duì)OEM的信息需求更大，有些甚至直接進(jìn)入OEM的ERP系統(tǒng)操作，對(duì)公司與公司之間的防火墻、信息安全等也提出新的挑戰(zhàn)。再比如
成本管理系統(tǒng)，對(duì)于外包模塊，如何制定成本的基準(zhǔn)，以便確定外包是否合算？外包前，公司對(duì)料號(hào)層次的直接物料成本很清楚，但間接物料則較模糊，其他間接費(fèi)用如生產(chǎn)間接費(fèi)就更搞不清。所以評(píng)定外包是否有效就挺困難。質(zhì)量管理也是。如何建立從客戶到供應(yīng)商的端對(duì)端質(zhì)量體系，準(zhǔn)確制定質(zhì)量基準(zhǔn)，評(píng)判外包質(zhì)量，原來的系統(tǒng)就無能為力。延伸到廣義上，表面上是供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，其實(shí)下面都是些實(shí)實(shí)在在的系統(tǒng)、流程的改進(jìn)甚至再造。老的流程和系統(tǒng)只能產(chǎn)生老的結(jié)果。你不能指望搞運(yùn)動(dòng)式地做幾個(gè)項(xiàng)目而不觸及基礎(chǔ)流程和系統(tǒng)就能轉(zhuǎn)型。
其三，人員先行。人是一切轉(zhuǎn)變的根本。你不能指望在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型中舊瓶裝新酒。那案例中的這個(gè)公司來說，轉(zhuǎn)型之前，采購部門就是些采購員，每天圍著訂單轉(zhuǎn)，職業(yè)素質(zhì)差，待遇也差，是員工"卷鋪蓋走人之前的最后一個(gè)落腳點(diǎn)"。采購們既得不到內(nèi)部客戶的尊重，也得不到供應(yīng)商的尊重，人員老化，職業(yè)素養(yǎng)差，采購系統(tǒng)就只能用破敗兩個(gè)字來形容--地位這么低，采購哪能爭(zhēng)取到經(jīng)費(fèi)來升級(jí)系統(tǒng)呢？說起來嚇人：這個(gè)公司在2002年前后還全面用紙面采購訂單，有一個(gè)文秘，她的全職工作基本上就是給供應(yīng)商傳真訂單！
采購人員大都是多年的老員工，但除了下訂單還會(huì)干生么呢？這跟筆者2006年訪問的一個(gè)匹茲堡公司非常相似。該公司是幾十億美金的煤炭公司，迫于市場(chǎng)壓力，正在全面轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈，希望通過完善的供應(yīng)鏈管理來降低成本、增加效益。于是一幫總監(jiān)們滿天下招人。原因也一樣：他們的既有員工都在公司多年，眼里除了煤炭還是煤炭，對(duì)采購與供應(yīng)鏈的發(fā)展就更如天書。一句話：你不能指望這些員工制造奇跡。解決方案說復(fù)雜也簡單：要么培訓(xùn)，要么招新人，不管是從別的部門還是公司外面。本案例中的公司是雙管齊下。一方面對(duì)現(xiàn)有人員系統(tǒng)評(píng)估、面試，合格的要求在一定期限內(nèi)通過注冊(cè)采購師認(rèn)證（C.P.M.）；另一方面從設(shè)計(jì)等部門調(diào)來新的人員，同時(shí)向社會(huì)招聘。一兩年下來，整個(gè)采購面目全新，管理水平更上層樓，有力地保證了供應(yīng)鏈的成功轉(zhuǎn)型。
供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的起因很多。IBM和案例中的公司是由生產(chǎn)外包而起 -- 生產(chǎn)外包了，供應(yīng)鏈的組成也變了，公司對(duì)供應(yīng)商的依賴大增，供應(yīng)鏈管理更應(yīng)增強(qiáng)。有些公司是因?yàn)楫a(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力、有些是因?yàn)楫a(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)變化等要求供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，有些則是因?yàn)槭袌?chǎng)的全球化。這些會(huì)在后面陸續(xù)談到。