美國伊頓公司推行逆向采購競標的案例
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該公司是生產型企業(yè)，總部在俄亥俄州的克里夫蘭（這個城市是美國的傳統(tǒng)制造業(yè)重鎮(zhèn)，現(xiàn)在似乎更以小皇帝詹姆斯所在的騎士隊出名）。共公司2008年銷售額154億美金，全球員工75000人左右。2002年前后的采購分兩層：總部和分廠。很多生產用料由分廠自行采購。逆向競標需要整合需求，意味著權力的重新分配（由分廠向總部轉移）。逆向競標的阻力來自內部，聽上去有點怪，想想也就不足為奇了。
分廠采購不愿執(zhí)行逆向競標，有幾方面的原因。
其一，像伊頓這樣的大公司，長期分散采購，只要整合采購額，總會拿到更好的價格。采用極端壓價的逆向競標，就更不用說了。作為采購經理，如果你的產品一經逆向競標，價格下來20%、30%，你怎么想？這部分意味著否定你以前的工作：如果你干得很稱職的話，水分能有這么多？同事會怎么看待你？上司呢？上司理解則罷，不理解，你恐怕得卷著鋪蓋另謀高就了。聯(lián)想到英國工業(yè)革命時期，工人不愿意采用新設備，甚至惡意破壞新機器。兩種情況不完全一樣，但有很多相似。伊頓公司的對策也很簡單：重視逆向競標的量，淡化成本節(jié)支。例如就指標而言，他們的目標不是每年節(jié)省百分之多少的錢，而是讓百分之多少的采購額通過逆向競標。
其二，逆向競標盯著錢，沒錯。但是，供應商，尤其是老供應商的價值，沒法單從價格體現(xiàn)。舉個例子。公司的
采購人員走馬燈似地換，很多知識、經驗沒法積累下來，結果那些老供應商就如老家臣，培訓一代又一代的新主人，確保東家的生產不斷料、質量也穩(wěn)定。這些好處公司總部體會不到，基層能，因為他們整天跟供應商打交道。其實價格就如股價，它是很多因素的綜合，你可以理解，但沒法嚴格地分解、歸因到具體因素。市場透明，公平競爭下的價格，其實都有一定的合理性。那些老供應商能夠成為幾十年的老臣，自然有其優(yōu)秀之處。現(xiàn)在公司總部來了些年輕人，恐怕一輩子都沒摸過一個零件，卻要拿你的零件供應商開刀，說是有一種叫逆向競標的魔法，能動輒降價百分之幾十。你放心嗎？
其三是權力轉移。凡是集中采購，都得面對權力的重新分配。供應商歸分廠管，分廠說了算，供應商對分廠的指令也是言聽計從。現(xiàn)在歸總部了，總部最關心的往往是價格，供應商的精力就集中在價格上，對分廠的服務要求也就沒那么重視了。這是實實在在的問題。分廠不愿放棄權利，自然就不配合，很多集中采購項目就這樣不了了之。感興趣可以閱讀"集中采購：解決了誰的問題？"這也是為什么集中采購一定要得到高層支持。就如伊頓公司，截至2002年我們做這項研究時，公司試圖整合推行標準化，整合采購額，都幾年了，沒什么結果。于是成立公司層面的管理組織，加大推行力度。七八年過去了，效果如何，沒機會跟進。如果湊巧有朋友熟悉這一情況的話，請告知。
說了這些，并不是反對逆向競標。用得好，逆向競標可以節(jié)支，并大幅縮短談判時間。制藥巨頭葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)做過對比，傳統(tǒng)的談判手段可節(jié)支7%以上（從-25%到32%），樣本是150個談判案例；逆向競標可節(jié)支18%以上（從-18%到70%，基于172個案例）。談判時間也縮短50%。逆向競標還可促使采購方明確規(guī)范、要求。但是，任何工具都有其適用范圍。不能因為你手頭的工具是把錘子，你就把所有的東西都當釘子。過猶不及。對一種工具、一種方法過于狂熱，其實往往比對它過于冷漠更有害。