戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應商開發(fā)
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上世紀八九十年代，IBM決定轉(zhuǎn)型，從縱向集成向外包過渡，面臨的問題之一就是供應商行嗎？IBM的憂慮是有根據(jù)的。IBM歷來技術(shù)領(lǐng)先，當時公司的任何東西對供應商來說都是秘密，也反映了當時的供應商總體水平。但是，當時供應商還是有很多比IBM做得好的，他們更具成本優(yōu)勢。他們所需要的其實是機會和時間。
二十一世紀之交，美國飛機制造、國防行業(yè)、設(shè)備制造也經(jīng)歷了同樣的歷程。例如霍尼韋爾（以前的聯(lián)合信號Allied Signal）開始外包時，也面臨著供應商總體水平不高的問題。這種現(xiàn)象在任何行業(yè)都存在，尤其是那些率先實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的領(lǐng)頭雁企業(yè)。克服的辦法其實很簡單：投入精力，開發(fā)供應商。這就如嬰兒，沒有一生下來就成人的，你得養(yǎng)他，哪有別人把孩子養(yǎng)大了送給你的事。對率先變革的公司來說，空手套白狼的美事不存在。
這也是為什么在最近二三十年來，供應商開發(fā)是供應管理的熱門話題之一。大公司客戶的選擇有兩個：一是繼續(xù)內(nèi)部制造，技術(shù)、質(zhì)量一般有保證但成本、進度沒優(yōu)勢，結(jié)果沒法在國際競爭中立足；另一個就是幫助供應商提高系統(tǒng)、質(zhì)量和流程，彌補質(zhì)量、技術(shù)上的缺陷而獲取長久成本優(yōu)勢。很多公司采取了后者。他們成立供應商開發(fā)部，籌建供應商開發(fā)工程師班子，花大量時間、資源培訓供應商，共同解決問題。有些行業(yè)，例如飛機制造業(yè)，系統(tǒng)地推行
精益生產(chǎn)，培訓供應商，減少浪費，提高效率。例如筆者的供應商中，有幾個服務飛機制造行業(yè)，接受了他們的精益生產(chǎn)培訓，一般是一周時間左右，采購方派來幾個工程師、質(zhì)量管理專家，就具體的零部件展開培訓，幫助縮短生產(chǎn)周期和降低成本。這些都是對供應商免費，對采購方來說成本很高，一周估計得好幾萬美金。但大公司還是樂此不疲，因為他們認識到這樣做的重要性，也意識到豐厚的回報。
再如全球采購。一個行業(yè)內(nèi)，一般都是領(lǐng)頭企業(yè)率先行動。低成本區(qū)的供應商價格是好，但質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題重重，需要采購方花大精力來幫助提高。這些領(lǐng)頭企業(yè)花了幾年的心血，供應商的總體水平一般都會大幅提高，多項表現(xiàn)不輸發(fā)達國家的供應商。對開發(fā)企業(yè)來說，他們的回報是first mover的優(yōu)勢，率先取得成本優(yōu)勢。然后就是小一點的競爭對手介入，"坐享其成"，"享用"已經(jīng)開發(fā)或半開發(fā)的供應商群。但這些公司因為介入較晚、規(guī)模較小，或者由于領(lǐng)頭企業(yè)與供應商的一些合約，獲取的優(yōu)勢就沒有領(lǐng)頭企業(yè)明顯。他們的好處就是風險更小，首期投入更小。但是，領(lǐng)頭雁企業(yè)不能坐享其成。他們有規(guī)模、有資金、有專家資源，他們不承擔起開發(fā)供應商群的義務，不下地獄，誰下？
供應商開發(fā)并不是美國人的發(fā)明創(chuàng)造。傳統(tǒng)的美國思維是"獵人"方式。市場是"狩獵場"，采購方是"獵人"，招投標找到最好的"獵物"，談判獲取最大的優(yōu)惠，然后慢慢享用"獵物"。至于這"獵物"是誰養(yǎng)大，那不管自己的事，"人人為自己，上帝為大家"，市場那只看不見的手自然會培養(yǎng)供應商，天競物擇，優(yōu)勝劣汰，任由它們自生自滅。這種思路在市場主要是國內(nèi)市場，或者美國企業(yè)在國際市場上處于絕對優(yōu)勢時看不出什么問題，因為競爭對手都是美國企業(yè)。但是，等到上世紀七八十年代，日本制造業(yè)異軍突起，大舉進軍美國、全球市場的時候，美國企業(yè)就被打得滿地找牙。家電、汽車、電子等產(chǎn)品從此一蹶不振，其它高科技產(chǎn)品也是節(jié)節(jié)敗退。痛定思痛，聰明的美國企業(yè)家發(fā)現(xiàn)他們被一幫"牧人"給打翻在地。原來日本企業(yè)采取"牧人"管理方式，領(lǐng)頭企業(yè)如豐田、松下、東芝充當"牧人"角色，積極幫助供應商提高生產(chǎn)、制造、管理能力，從而提高整條供應鏈的競爭能力。集團作戰(zhàn)的日本企業(yè)，打敗單兵作戰(zhàn)的美國企業(yè)，也就不足為奇了。想想看也有意思：農(nóng)牧社會比漁獵社會先進，放在企業(yè)、供應鏈管理上，同理。從此，供應商開發(fā)登入美國供應鏈管理的大雅之堂。
歷史一直在重復，無非是地點、時間、演員不同，上演的其實都是那些戲。這不，現(xiàn)在輪到了中國企業(yè)。由于生產(chǎn)制造的利潤越來越薄，大型制造企業(yè)面臨上世紀八九十年代的IBM之痛。例如家電行業(yè)，有些領(lǐng)頭雁企業(yè)想把生產(chǎn)外包給供應商，完成從制造業(yè)向服務業(yè)的過渡，卻發(fā)現(xiàn)供應商還沒成熟，缺乏汽車行業(yè)所說的第一梯隊（Tier 1）供應商----這類供應商能夠負責一個模塊的設(shè)計、制造，并管理第二、第三梯隊的供應商，能夠獨當一面。想想也是，這些業(yè)務向來都是領(lǐng)頭雁企業(yè)的核心優(yōu)勢，都是領(lǐng)頭雁企業(yè)在做，供應商沒機會做，沒機會鍛煉，能做好嗎？這就如企業(yè)創(chuàng)始人要退休了，卻發(fā)現(xiàn)繼承人還不能挑大梁，原因很簡單：你就從來沒有給他挑過大梁唄。"老子不死兒不大"，也是同樣道理。人員繼承方面容易理解，下放責任，培養(yǎng)就是了。外包則不一定，尤其是"獵人"思維盛行、短期利益驅(qū)動下，企業(yè)急功近利，花時間、資源來開發(fā)供應商，還要冒著被競爭對手"空手套白狼"的風險，值得嗎。但是，領(lǐng)頭雁企業(yè)，如果想突破，你不下地獄，誰下？
所以，企業(yè)轉(zhuǎn)型，不但意味著經(jīng)營理念的變化，而且意味著供應鏈觀念的轉(zhuǎn)變。對于領(lǐng)頭雁企業(yè)來說，放棄幻想，腳踏實地，開發(fā)供應商，幫助提高供應商，是取得供應鏈優(yōu)勢的不二法門。在資源上，要投入人力財力，系統(tǒng)提高一級供應商的能力，并幫助他們提高管理二級、三級供應商的水平。不愿承擔供應鏈核心企業(yè)的責任，不愿培養(yǎng)一級供應商，奢想坐享其成者，注定要難以完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。