可復(fù)制的績(jī)效模式
課程收益
界定考核導(dǎo)向和管理者的績(jī)效責(zé)任；
應(yīng)用目標(biāo)分解的工具和方法分解公司目標(biāo)
應(yīng)用指標(biāo)提煉的工具提煉本部門的指標(biāo)
應(yīng)用績(jī)效評(píng)估的工具客觀評(píng)估本部門員工績(jī)效
應(yīng)用科學(xué)的流程在本部門開展績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效面談
制定公平的績(jī)效考核機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制
發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題，輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員改進(jìn)績(jī)效
實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬聯(lián)動(dòng)，形成正向的績(jī)效文化
應(yīng)用
平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)戰(zhàn)略平衡落地的路徑
課程大綱
第一部分互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的呼喚——可復(fù)制的績(jī)效模式
1、管理游戲：
績(jī)效管理實(shí)景體驗(yàn)
2、思考討論：團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵要素是什么？
3、工具導(dǎo)入：可復(fù)制的績(jī)效模式
傳統(tǒng)績(jī)效模式的軟肋和硬傷
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚新的績(jī)效模式
從績(jī)效考核到績(jī)效改進(jìn)
從問責(zé)系統(tǒng)到認(rèn)可系統(tǒng)
4、總結(jié)反思：績(jī)效管理與業(yè)務(wù)管理是什么關(guān)系
5、管理復(fù)盤：公司目標(biāo)績(jī)效管理的瓶頸與策略
第二部分戰(zhàn)略落地路徑——戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)分解
1、實(shí)景案例：是戰(zhàn)略，還是風(fēng)箏
2、思考討論：為什么戰(zhàn)略目標(biāo)總是不能落地？
3、工具導(dǎo)入：戰(zhàn)略解碼
平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)的轉(zhuǎn)化技術(shù)
目標(biāo)分解流程
4、工具練習(xí)：應(yīng)用《目標(biāo)分解法》對(duì)上述案例目標(biāo)進(jìn)行分解
5、工具落地：應(yīng)用《目標(biāo)分解法》將本公司2016年的目標(biāo)分解到崗位
第三部分指標(biāo)提煉提煉術(shù)——分類萃取法
1、典型案例：車隊(duì)考核，司機(jī)怠工
2、思考討論：績(jī)效考核導(dǎo)向是什么？
3、工具導(dǎo)入：分類萃取法
操作崗位-QQTC法
銷售崗位-產(chǎn)出倒推法
管理崗位-羅列篩選法
研發(fā)崗位-雙核提取法
4、工具練習(xí)：應(yīng)用產(chǎn)出到推法提煉業(yè)務(wù)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
5、落地應(yīng)用：應(yīng)用《績(jī)效指標(biāo)提煉技術(shù)》提煉本單位關(guān)鍵崗位績(jī)效指標(biāo)
第四部分教練式績(jī)效輔導(dǎo)——明生五問模型
1、典型案例：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)低，責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)
2、思考討論：如何激發(fā)員工完成目標(biāo)的動(dòng)力？
3、工具導(dǎo)入：明生績(jī)效輔導(dǎo)五問模型
傳統(tǒng)績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)：以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以命令為手段
明生績(jī)效輔導(dǎo)五問模型：鎖定目標(biāo)、引導(dǎo)提問、激發(fā)動(dòng)力
4、角色扮演：應(yīng)用《明生五問模型》模擬主管對(duì)小張進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《明生五問模型》對(duì)真實(shí)的下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
第五部分績(jī)效評(píng)估工具——定性指標(biāo)質(zhì)化技術(shù)
1、典型案例：軟指標(biāo)，難倒了硬漢
2、思考討論：不能量化的指標(biāo)如何考核？
3、工具導(dǎo)入：明生定性指標(biāo)質(zhì)化技術(shù)
強(qiáng)制分布的錨定技術(shù)
配對(duì)比較的量化技術(shù)
定性指標(biāo)的質(zhì)化技術(shù)
整體考核結(jié)果的平衡技術(shù)
4、工具練習(xí)：質(zhì)化定性指標(biāo)
5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《定性指標(biāo)質(zhì)化技術(shù)》對(duì)定性指標(biāo)質(zhì)化
第六部分結(jié)構(gòu)化績(jī)效面談——明生五談模型
1、典型案例：績(jī)效面談，還是面癱
2、思考討論：在績(jī)效面談中，管理者和員工的期望值都是？
3、工具導(dǎo)入：明生績(jī)效面談五談模型
績(jī)效面談中雙方心理分析
績(jī)效面談的四大要件
主管與員工面談前的準(zhǔn)備工作
明生績(jī)效面談五談模型
四種不同類型員工績(jī)效面談的技巧
4、角色扮演：模擬主管對(duì)張三的績(jī)效面談
5、工具應(yīng)用：對(duì)真實(shí)的下屬進(jìn)行績(jī)效面談
第七部分績(jī)效改進(jìn)——績(jī)效持續(xù)提升的推進(jìn)器
1、典型案例：是不能完成，還是不想完成
2、思考討論：如何讓張力本季度業(yè)績(jī)提升到100%
3、工具導(dǎo)入：績(jī)效改進(jìn)步驟
探索差距，發(fā)現(xiàn)原因
選擇措施，設(shè)計(jì)方案
優(yōu)化措施，整合方案
學(xué)習(xí)方法，應(yīng)用方案
4、工具練習(xí)：應(yīng)用《績(jī)效改進(jìn)步驟》幫助張力進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)
5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《績(jī)效改進(jìn)步驟》幫助下屬進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)
第八部分激勵(lì)機(jī)制——共啟公司全員愿景
1、案例：彭總的煩惱
2、討論：為什么工資增加卻不能調(diào)動(dòng)員工的積極性？
3、點(diǎn)評(píng)：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
激勵(lì)機(jī)制動(dòng)力模型
人力資源價(jià)值平衡模型
考核結(jié)果應(yīng)用矩陣
布朗德-薪酬四葉模型
4、練習(xí)：如果你是彭總，你如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)？
5、落地：應(yīng)用上述工具設(shè)計(jì)公司的激勵(lì)機(jī)制
第九部分制定行動(dòng)計(jì)劃
1、感悟：一句話總結(jié)培訓(xùn)感悟；
2、收獲：回去可以應(yīng)用的工具和方法；
3、行動(dòng)計(jì)劃：一月內(nèi)能夠達(dá)成的落地目標(biāo)